Учение Джека Уэлча - shikardos.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
страница 1
Похожие работы
Учение Джека Уэлча - страница №1/1

Учение Джека Уэлча
Живая легенда бизнеса и образец для подражания множества менеджеров — бывший гендиректор General Electric Джон Фрэнсис, или просто Джек, Уэлч посетил Москву. За 20 лет работы во главе GE ему удалось увеличить капитализацию компании в 23 раза — с $12 млрд в 1981 г. до $280 млрд в 2001 г. Как надо работать, чтобы достичь таких результатов, Уэлч научил ведущих российских топ-менеджеров — и корреспондента “Ведомостей”. Григорий Милов

Нейтронный Джек

За 10 дней до начала визита Уэлча сменился организатор мероприятия, и легендарного менеджера принимали “Тройка Диалог” и Московская школа управления “Сколково”. Пришлось поменять и место проведения мастер-класса, и круг его участников.

Послушать Уэлча явилось около ста российских топ-менеджеров: председатель правления “Рольфа” Сергей Петров, президент “Эльдорадо” Игорь Яковлев, совладелец “Евросети” Евгений Чичваркин, председатель правления “Трансаэро” Александр Плешаков, гендиректор “Юнимилка” Андрей Бесхмельницкий. Мастер-класс был проведен в только что отреставрированных палатах князей Юсуповых, где когда-то, напомнил президент “Тройки Диалог” Рубен Варданян, Иван Грозный выслушивал доклады бояр и снимал головы тем, чьи результаты его не устраивали.

Уэлч рассмеялся.

Его называли нейтронным Джеком: как нейтронная бомба, он оставлял безжизненными офисные здания, без сожаления расставаясь с тысячами сотрудников.

Уэлч считает, что его подход к управлению не имеет никакого отношения к жестокости. “Помните, — поучал российских менеджеров Уэлч, — нет ничего жестокого в том, чтобы уволить несправляющегося сотрудника. Жестоко позволять сотруднику годами оставаться не на своем месте. Когда наконец он окажется на рынке труда, вариантов трудоустройства у него будет намного меньше”.

Для мастер-класса Уэлч выбрал привычный для себя, но не для российских слушателей формат: безо всякого вступления он предложил присутствующим задавать ему вопросы. Именно в этом формате он ведет еженедельную колонку в американском Business Week, именно так написана одна из его книг.

Позже в разговоре с корреспондентом “Ведомостей” Уэлч признал, что в России его знают намного хуже, чем в Индии или Китае. Может быть, не очень хорошее знакомство и стало причиной того, что поначалу разговор не клеился. Да и большого числа желающих узнать что-либо у легенды менеджмента не наблюдалось.

Но все-таки значительная часть менеджеров пришла на встречу с Уэлчем неплохо подготовленной. Многие запросто ссылались на его книги. К концу разговора даже не очень хорошо знакомые с работой знаменитости слушатели получили представление о его методах управления — о ключевых элементах того, что Уэлч назвал “формулой победы”.

Узнать врага в лицо

Решающий фактор успеха любого руководителя — уверенность в своих силах, ответил Уэлч на первый же вопрос, заданный предпринимателем Владимиром Довганем.

Развить это качество Уэлчу помогла его мать. В детстве он заикался и часто чувствовал себя неуверенно. А мать убеждала его не обращать на это внимания: “Просто твоя голова работает так быстро, что язык не поспевает за мыслями”. Без уверенности в собственных силах руководителю не обойтись, уверен Уэлч: принимать решения ему приходится очень быстро и без всякой оглядки на окружающих.

Он напомнил слушателям о своей знаменитой формуле “20-70-10”. В GE Уэлч заставлял руководителей всех уровней в конце каждого отчетного периода выбирать 20% самых лучших сотрудников и рекомендовать их для продвижения и премирования, 70% середняков, которых надо подтягивать к первому уровню, и наконец, 10% худших — тех, от кого необходимо избавиться.

Нет ничего проще — выбрать лучших, продолжал Уэлч: “В этот момент вы чувствуете себя как Санта-Клаус, вы раздаете новые должности, премии и подарки”. Не очень сложно обозначить и середнячков. Тяжелее всего выбрать тех, с кем необходимо расстаться, но именно так проверяется характер руководителя.

Главным врагом любого менеджера Уэлч считает бюрократию. Но с ней можно бороться и побеждать, если, конечно, вы хотите его победить, учит он. Универсальных советов и здесь Уэлч давать не готов: “Я сформулировал ключевые ценности компании, одной из них была полная нетерпимость к проявлениям бюрократии”. А потом руководители и сотрудники GE просто сверялись с ценностями каждый раз, когда производили новое назначение. И бюрократам стало предельно трудно получить повышение в должности, заключил Уэлч.

Традиционные системы принятия бюджетов Уэлч считает одним из самых вредных изобретений человечества. Достаточно посмотреть, как это принято делать. Подчиненные не уверены в будущем и поэтому хотят поставить планку как можно ниже — руководители же требуют результата любой ценой. Так возникает многочасовая, а иногда и многодневная бесплодная дискуссия с заранее предсказуемым результатом: планка будет поставлена примерно посередине между пожеланиями менеджеров и их подчиненных. Вместо того чтобы открыто обсуждать, чего компания могла бы достичь, сотрудники изо всех сил пытаются ввести друг друга в заблуждение, сказал под аплодисменты в зале Уэлч.

Душа и кошелек

За два часа слушателям удалось задать экс-гендиректору GE несколько десятков вопросов, явно меньше, чем по вопросу на человека. Некоторые касались его биографии и работы в GE, другие — его стиля управления, а кто-то просто просил совета. Например, владелец банка хотел узнать, как правильно мотивировать сотрудников. Можно привязать бонус к прибыли, но финансовые результаты не всегда коррелируют с реальным вкладом сотрудников, пожаловался он.

“Я не могу дать вам универсального совета, — отвечал ему Уэлч. — В GE мы хотели, чтобы сотрудники обменивались знаниями и опытом. Поэтому, если компания в целом не выполняла план, никто не получал бонуса даже в тех подразделениях, которые показали превосходные индивидуальные результаты”. Но в инвестбанке, уверен Уэлч, такая схема точно бы не прошла.

Варданян согласно кивал.

Хорошая мотивационная программа, по Уэлчу, должна действовать и на душу сотрудника, и на его кошелек. Лучше всего людей мотивирует возможность получить больше ответственности и более интересную работу. Но конечно же, все это должно сопровождаться заметной прибавкой к зарплате, добавляет Уэлч.

Не смог обойти вниманием Уэлч и еще один инструмент, который не раз служил ему верой и правдой во время работы в GE: слияния и поглощения. Если вам говорят о слиянии равных, готовьтесь к худшему, говорит он. Ведущий мастер-класса не помнил ни одного случая, когда такие сделки заканчивались успехом. Руководители заключают сделку, а потом месяцами не могут договориться, кто за что будет отвечать.

“Надо добиваться предельной ясности, — говорит Уэлч. — Любое слияние — это покупка. И покупатель должен отвечать за все важные решения, которые последуют за сделкой. Такая ясность помогает всем ее участникам”. Только ясность позволяет проводить так называемые обратные поглощения: в этом случае более динамичная компания присоединяется к более крупной, а затем изменяет ее изнутри. Такие сделки требуют потрясающей уверенности в своих силах от руководителей меньшей компании: сразу после покупки они окажутся не на первых ролях. Но именно так, по замечанию Уэлча, создавался один из крупнейших в мире финансовых институтов — J. P. Morgan.

Настоящие мотивы для совершения сделок часто далеки от тех, о которых заявляют их создатели, продолжал Уэлч. Когда GE покупала компанию RCA, все искали логику в приобретении подразделения, производящего телевизоры, и подразделения, производящего полупроводники. И то и другое производила сама GE. На самом деле в то время компанию со всех сторон теснили японцы. “Мы были перепуганы до смерти”, — вспоминал Уэлч. Он искал тогда хоть какой-нибудь бизнес, где конкуренция с японцами была бы не так остра. Поэтому и полупроводниковый бизнес, и производство телевизоров были реструктурированы и проданы, а телеканал до сих пор находится в составе GE.



На месте Уэлча

Пожалуй, единственное, к чему, по признанию самого Уэлча, ему до сих пор не удалось подобрать формулу, — это выбор менеджеров для новых назначений. “В начале карьеры я оказывался прав, может быть, в 25% случаев, с опытом процент попаданий улучшился, но по-прежнему весьма далек от совершенства”, — говорит он.

Теперь ему удается избежать ошибок с назначениями лишь в трех четвертях случаев — возможно, потому, что он оставил попытки принимать такие решения индивидуально. “Я стремлюсь, чтобы в обсуждении кандидатур принимали участие 4-5 человек и чтобы было настоящее столкновение разных позиций, — говорит Уэлч. — А в молодости я хотел все решать сам”.



Компромиссы при найме или повышении в должности болезненно сказываются на компании, считает бывший гендиректор GE. “Всякий раз, когда я торопился с назначением, зная, что сотрудник не до конца соответствует новой должности, рано или поздно мне приходилось об этом пожалеть”, — говорит он.

В короткой беседе сразу после мастер-класса корреспонденту “Ведомостей” так и не удалось поколебать уверенности Уэлча в действенности его победной формулы. В начале нынешнего года его ученик и один из трех потенциальных преемников на посту председателя GE был вынужден покинуть пост гендиректора американской розничной сети Home Depot с рекордным компенсационным пакетом в $210 млн. Формула Уэлча не сработала — или Нарделли пользуется какой-то другой формулой? “Единственное, что произошло, — размер компенсации Нарделли перестал соответствовать достигнутым им результатам. Поэтому компании пришлось искать нового гендиректора”, — отрезал Уэлч.

Гость рассказал, почему закончилась ничем его попытка вместе с группой частных инвесторов выкупить газету The Boston Globe: ее нынешний владелец — корпорация The New York Times просто отказалась ее продавать. А вот попытку Руперта Мердока выкупить The Wall Street Journal Уэлч считает весьма дальновидной: “Если сделка состоится, Мердок сможет создать уникальную комбинацию из печатного слова, телевидения и Интернета”.

“Мне нравится преподавать”, — говорит Уэлч. Реформы в GE он начал с перестройки корпоративного университета компании в Кротонвилле, сам регулярно читал там лекции и каждый год экзаменовал руководителей подразделений с миллиардными оборотами на ставших легендарными сессиях. Учебным материалом служили конкретные примеры из практики GE. “Корпоративный университет должен стать местом, где обмениваются опытом лучшие сотрудники компании, а вовсе не те, кого не жалко выключить из рабочего процесса на пару-тройку недель”, — объясняет он. Сейчас легендарный менеджер преподает в школе менеджмента им. Альфреда Слоуна в Массачусетском технологическом институте. У него всего 30 студентов, и они выбраны в ученики Уэлча за отчетливые лидерские качества. А учебным пособием для них служит одна из книг Уэлча, Winning. “Я учу их нанимать и увольнять сотрудников, мотивировать персонал, я показываю им, как действовать в случае слияний и поглощений. Я даю им возможность представить себя на моем месте”, — говорит знаменитый гендиректор.



БИОГРАФИЯ

Джон Фрэнсис Уэлч родился в 1935 г. в г. Салем, штат Массачусетс (США). Закончил университет штата Массачусетс, в 1957 г. получил степень Ph. D. в области химического машиностроения в Университете Иллинойса. На работу в компанию General Electric (GE) поступил в 1960 г. В 1972 г. стал вице-президентом, в 1977-м — старшим вице-президентом, в 1979-м — вице-председателем, а с 1981 по 2001 г. работал председателем и гендиректором GE. С 2001 г. — партнер в фонде частных инвестиций Clayton, Dubilier & Rice.