Любая деятельность в организации происходит в рамках двух систем. Одна это операционная (организационная) система, построенная для д - shikardos.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
страница 1
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
Стратегические изменения их влияния на дальнейшее развитие организации 3 685.19kb.
Рефераты, курсовые, дипломные работы Теория организации Содержание... 16 2379.79kb.
Занятие №2. Обслуживание общесудовых систем мко. Описание и пуск... 1 314.41kb.
Международная конвенция о ликвидации всех форм расовой дискриминации 1 206.77kb.
Литература: Л. Рон Хаббард "Дианетика. Современная наука душевного... 1 182.64kb.
Концепция краевой целевой программы поддержки развития гражданского... 1 177.21kb.
Организационная культура и лесной бизнес в условиях глобализации Н. 1 47.95kb.
Двойной заговор. Тайны сталинских репрессий 26 9731.21kb.
Программа это план деятельности исполнителя (например, компьютера) 1 84.14kb.
Начальное образование в средние века средневековая Византия 1 257.59kb.
Методы достижения поставленных целей и задач 2 539.17kb.
Программа: «Экономика фирмы» 1 202.83kb.
- 4 1234.94kb.
Любая деятельность в организации происходит в рамках двух систем. Одна это операционная - страница №1/1

Введение

Множество компаний во всем мире страдает от неэффективного использования разного рода ресурсов – людских, финансовых, материальных, от недостатка необходимой для принятия правильных решений информации, непреднамеренного и преднамеренного искажения отчетности, прямого мошенничества со стороны персонала и управляющих. Подобных проблем можно избежать путем создания внутри самих компаний эффективного контроля. Какова же роль и значимость контроля?

Любая деятельность в организации происходит в рамках двух систем. Одна – это операционная (организационная) система, построенная для достижения заданных целей. Другая система – это система контроля, пронизывающая операционную систему. Она состоит, в общем виде, из политики, процедур, правил, инструкций. Эта система направлена, в конечном итоге, на создание необходимых предпосылок и повышение вероятности того, что компания в целом и менеджеры в частности достигнут поставленных целей.

Стратегия в области формирования контроля - важная составляющая бизнес-стратегии компании. Роль контроля трудно переоценить. При его помощи обеспечивается выявление и мобилизация имеющихся резервов в сфере производства и в финансах, формируются условия для повышения эффективности управления компанией.

Контроль в той или иной форме существует на каждом предприятии. Тем не менее, приходится констатировать, что практика формирования в России полноценных систем контроля только начинает складываться. Чем больше компания и чем сложнее ее организационная структура, тем шире требования к контролю и актуальнее задача повышения его качества.

Основная причина необходимости контроля и соответственно актуальность темы исследования - это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем. Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является неполной. Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.

Кроме того, нельзя забывать, что исполнители принятых решений - люди, а не машины и возможны отклонения в ходе выполнения принятых решений, и по этой причине, например, может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т. д. Отсутствие надежного контроля и как следствие эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.

Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженный контроль может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации. Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска. Точно так же именно контроль позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились в организации при осуществлении ее деятельности.

Таким образом, любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля.

Целью работы является исследование контроля в действующей организации и на основе этого выявление направлений его совершенствования.

Задачи работы:


  • Определить понятие и содержание контроля как функции управления;

  • Охарактеризовать его виды;

  • Рассмотреть принципы контроля;

  • Исследовать контроль на примере ООО «Арстон»;

  • Выявить направления его совершенствования.

Данная курсовая работа рассматривает контроль как функцию менеджмента предприятия ООО «Арстон».

Основными направлениями деятельности ООО «Арстон» являются оптовая продажа всех видов деталей, компонентов и принадлежностей для автомобилей; оптовая и розничная торговля станками; торговля машинами и оборудованием для строительства; оптовая торговля лесоматериалами, строительными материалами и санитарным оснащением; строительство и ремонт железнодорожных путей, прокладка и теплоизоляция трубопроводов холодного и горячего водоснабжения и др.


1. Теоретические аспекты организации контроля на предприятии

1.1 Место и роль контроля в системе управления организацией


На любой стадии процесса управления неизбежны отклонения фактического состояния объекта управления от планируемого. Для своевременной информации о качестве и содержании таких отклонений необходим контроль. 


В самом узком толковании термин «контроль» означает всего лишь сбор информации об объекте контроля. Такого рода контроль осуществляется всеми менеджерами компании (субъектами контроля) в рамках выполняемых ими функций. Так, директор по продажам с целью управления регулярно собирает сводки об объемах продаж в натуральном и денежном измерении, информацию о претензиях к качеству проданного товара и т.д. В широком понимании контроль - это непрерывный процесс управления деятельностью компании, включающий сбор информации, анализ ее, принятие на основе данного анализа решений регулирующего характера, обеспечение процедур обратной связи.

Контроль есть процесс, направленный на достижение целей компании, и являющийся результатом действий руководства по планированию, организации, мониторингу деятельности компании в целом и ее отдельных подразделений [17,с.86]. 

Менеджеры компании должны, во-первых, поставить цели и определить задачи компании и отдельных подразделений и построить соответствующую этому структуру организации. И, во-вторых, обеспечить функционирование эффективной системы документирования и отчетности, разделения полномочий, авторизации, мониторинга для достижения поставленных целей и решения стоящих задач.

Контроль - это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.

При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Процесс контроля - это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов; с другой - процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов входе их выполнения.

Именно результаты контроля являются основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

Функция контроля является всеобъемлющей. Она не является только полномочиями специально назначенного контролера. Функцию контроля должен осуществлять любой руководитель.


Контроль - это осуществление субъектами управления таких действий, как: 


1. определение фактического состояния организации (объекта контроля); 

2. сравнение фактических данных с планируемыми; 

3. оценка выявляемых отклонений и степени их влияния на аспекты функционирования организации;

4. выявление причин зафиксированных отклонений. 

Цель контроля - информационное обеспечение системы управления для получения возможности принятия эффективных решений. 

Особенность контроля - в его двойственной роли в процессе управления организацией. В результате глубокой интеграции контроля и других элементов процесса управления на практике невозможно определить круг деятельности для работника таким образом, чтобы он относился только к какому-либо одному элементу управления без его взаимосвязи и взаимодействия с контролем. Любая управленческая функция обязательно интегрирована с контрольной. Поэтому теоретически рассматривая каждую стадию как отдельный элемент процесса управления, можно допустить, что элемент контроля присутствует на каждой стадии. 

Для оптимального хода любой из стадий процесса управления над каждой из них необходим контроль [18,с.145]. 

При первом приближении рассмотрим процесс контроля как сравнение фактического и желаемого состояний (рис. 1)1.


Рис. 1. Простейшая схема контроля
При этом желаемое и фактическое состояние контролируемого объекта могут совпадать или не совпадать; цели управленческой системы могут быть достигнуты или нет.

Для дальнейшего рассмотрения проблемы введем понятие «идеальная модель». Это некое состояние объекта контроля, при котором цели управленческой системы достигаются полностью и при минимальных ресурсах. Оно может совпадать или не совпадать с желаемым состоянием. Отклонение между ними определяется главным образом двумя факторами: а) субъективным — качеством принятого решения; б) объективным — имеющимися на предприятии ресурсными ограничениями, которые заставляют определить желаемое состояние с отклонением от идеальной модели.

Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий.

Стандарты - это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой из таких целей должны быть определены временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы. Только четкие количественные показатели позволяют сопоставить конкретные результаты работы, конкретные результаты принятых решений с запланированными.

Конечно, не любая цель может быть выражена количественно, но, используя аппарат обследований и опросов, экспертных оценок, можно получить инструментарий, позволяющий пусть в первом приближении, но количественно оценить степень достижения цели, не имеющей четкого количественного выражения.

Заметим также, что для оценки степени достижения такого рода целей могут быть использованы косвенные количественные критерии. Так, например, для оценки степени удовлетворенности работой исполнителей может служить такой критерий, как процент сотрудников, уволившихся за год из организации.

Отсутствие же возможности измерить результат принятого ранее решения и выполненной работы делает невозможным реальное осуществление контроля. Измеримость степени достижения цели позволяет определить, выполнены ли установленные стандарты, т. е. реализовать вторую составляющую процесса контроля.

Систему контроля с учетом этого можно представить в виде рисунка 2.

Рис. 2. Алгоритм деятельности системы управленческого контроля
Данная схема позволяет делать вывод о том, что задачей управленческого контроля является приведение существующей трехзвеньевой модели контроля к двухзвеньевой модели, приближая желаемое состояние к идеальной модели или к фактическому состоянию, в зависимости от уровня достижения целей управленческой системы.

При этом модель контроля все время стремится к трехзвеньевой конфигурации в силу недостатков планирования (низкая квалификация персонала и ресурсные ограничения) или некачественного исполнения принятых управленческих решений (исполнительская дисциплина и низкая квалификация персонала) [15, с.56]. 

Таким образом, важнейшей проблемой управленческого контроля является корректное определение желаемого состояния объекта.

На этой же стадии также важно определить норму допустимого отклонения от стандарта, которая устанавливается с учетом масштаба и поэтому часто может выражаться в процентах или долях единицы.

На стадии контроля принимается решение о целесообразности корректировки принятых ранее решений.

Основная задача контроля состоит в том, чтобы выявить действительно важные отклонения, а не мелочи, которые практически не оказывают влияния на достижение поставленных организацией целей.

Естественно, что затраты на осуществление контроля не должны превышать полученного в результате осуществления контрольных мероприятий эффекта.

Следующая составляющая контроля - принятие необходимых корректирующих решений.

В зависимости от сопоставления результатов выполненной работы, принятого ранее решения со стандартом, если отклонения незначительны, можно ничего не предпринимать. Если отклонения превышают допустимую норму, то необходимы корректирующие действия. Однако может случиться, что изменившаяся ситуация принятия управленческого решения потребует пересмотра принятых ранее стандартов и установленных норм.

Таким образом,  контроль организации является [12,с.155]: 

1. неотъемлемым элементом каждой стадии процесса управления; 

2. обособленной стадией, обеспечивающей информационную прозрачность на предмет качества хода процесса управления на всех других стадиях. 

Функция контроля глубоко интегрирована с другими функциями управления. Вместе с тем существует информационная интеграция внутри функции контроля. Интеграция контроля и других функций на одном уровне управления - это горизонтальная интеграция, а информационная интеграция функций контроля на разных уровнях управления (контроль на уровне рабочего места, бригады, участка, цеха, организации) - это вертикальная интеграция. 

В результате интеграции по горизонтали достигается согласование отдельных элементов управления с целью решения какой-либо управленческой проблемы или достижения какой-либо цели управления. При вертикальной же интеграции функция контроля реализуется на разных уровнях управления, но на базе одной и той же информации, подвергаемой агрегированию (укрупнению). Вертикальная интеграция необходима для контроля со стороны вышестоящего звена (системы) управления. 


1.2 Классификация контроля
Чтобы глубже понять сущность контроля как важной управленческой категории, раскрыть механизм функционирования выражаемых ею отношений, выявить специфические особенности различных ее составляющих, необходимо его классифицировать. 

Выбор формы контроля зависит от: 

•  сложности организационной структуры; 

•  правовой формы; 

•  видов и масштабов деятельности; 

•  целесообразности охвата контролем различных сторон деятельности; 

•  отношения руководства организации к контролю [15,с.166]. 

Контроль подразделяется на2:



  • Предварительный;

  • Текущий

  • Заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы. Контроль поступающей и исходящей из организации информации - самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать.

На менеджере лежит обязанность контроля за выполнением принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. Но этого недостаточно. При планировании собственной работы менеджеру следует предусмотреть регулярные проверки деятельности своих подчиненных, причем не только членов своей команды, но и всех остальных. Могут применяться как официальные отчеты и аттестации, так и неформальные беседы [18,с.145]. 

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы. Основным инструментом осуществления контроля является обратная связь. Она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ.

Еще одной важной функцией заключительного контроля является его определяющая роль при реализации функции мотивации. Мотивация осуществляется по результатам контроля.

Большое значение в управлении имеет выборочный контроль. В задачах контроля качества продукции выборочный контроль применяется, когда сплошной контроль является разрушающим, либо по экономическим соображениям. В организационных системах первое основание для применения выборочного контроля отпадает, зато второе справедливо едва ли не чаще, чем в промышленности. Количество используемых документов (счетов, чеков, доверенностей и т.п.) в мало-мальски серьезной организации измеряется кубометрами. Совершенно ясно, что полная проверка потребует такого объема рабочего времени контролеров, что его выделение в большинстве случаев нецелесообразно (бывают исключения, например, при уголовном расследовании). Поэтому представляется полезным использование выборочного контроля, при котором случайным образом (в смысле теории вероятностей) отбирается сравнительно небольшая доля документов, которая затем и анализируется. Для определения объема выборки, способа ее отбора, правил переноса выборочных результатов контроля на всю совокупность следует применять методы, разработанные в теории статистического контроля.

Выборочный контроль работы сотрудников также может быть полезен. При этом наряду с выборкой людей полезна и выборка из совокупности дел, которыми занимается данный сотрудник. Сравнительно небольшие затраты времени менеджера позволяют держать под контролем обе рассматриваемые совокупности, каждый элемент который имеет некоторую (одну и ту же для всех элементов совокупности) вероятность быть отобранным и тщательно проконтролированным.

Современным видом контроля в организации является контроллинг. Контроллинг (от многозначного термина control (англ.) – руководство, регулирование, управление, контроль) – новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Одной из основных причин возникновения, развития и широкого внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе (т.е. в организации, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др.).

Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки (в том числе компьютерной) основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений. Таким образом, развитие менеджмента в ХХ в. можно описать формулой: от Файоля к контроллингу. Хотя истоки контроллинга прослеживаются с XV – XVIII вв., он стал популярен за рубежом (в США, Германии и др. странах) в последние десятилетия. В России интерес к контроллингу стал проявляться в начале 1990-х гг. Контроллинг – это инструмент менеджера, но сам по себе он не может обеспечить успех организации и не может освободить менеджеров от функций управления. С этой точки зрения и рассмотрим процесс контроля.

Известны следующие типы контроля в зависимости от степени автоматизации: 

•  неавтоматизированный; 

•  не полностью автоматизированный; 

•  полностью автоматизированный [11,с.228]. 

Неавтоматизированный контроль осуществляется непосредственно его субъектами без применения автоматических средств. Не полностью автоматизированный контроль осуществляется его субъектами с применением автоматических средств регистрации, обработки, измерения и т.п. (например, контроль качества работы производственного оборудования с помощью технологии штрихового кодирования обрабатываемых узлов и деталей). 

Полностью автоматизированный контроль осуществляется полностью в автоматическом режиме под управлением субъектов контроля. Примеры этого типа контроля: автоматическое обнаружение и исправление ошибки прикладной компьютерной программой; работа программ, обеспечивающих выделение или перечисление тех пунктов, которые не соответствуют установленным критериям (например, если сумма по счетам на закупку находится вне установленных пределов); работа антивирусных программ; программные проверки типа подсчета общих сумм для контроля правильности расчетов (например, согласование суммы счетов на закупки с общей суммой счетов, рассчитанной в результате другой операции); программные проверки на соответствие данных и выдача информации по отсутствию соответствия (например, сравнение неоплаченных счетов-фактур на закупку с файлами записей по полученным товарам, производимое программой перед оплатой счета продавца); работа контрольных модулей корпоративных систем; самодиагностика программных средств. 

Прежде чем классифицировать контроль в аспекте иерархичности объектов, необходимо дать определение объекта контроля и его предмета. 


Объект контроля организации - это управляемое звено системы управления организацией, воспринимающее контрольное воздействие [4,с.98]. 

Объекты контроля организации: 

•  человеческие, финансовые, материальные, нематериальные и информационные ресурсы организации; 

•  средства и системы информатизации; 

•  технические средства и системы охраны и защиты материальных и информационных ресурсов; 

•  управленческие решения; 

•  процессы, происходящие в организации или вне ее, если они имеют к ней какое-либо отношение; 

•  результаты функционирования организации; 

•  аспекты времени. 

Объекты контроля выбираются в соответствии с его целями. 


Необходимо разграничивать объект контроля и предмет  контроля. В философской трактовке предмет познания - это определенная сторона, свойство и отношение объекта, исследуемые с определенной целью в данных условиях и обстоятельствах. Предмет определяет границы, в пределах которых изучается объект исследования. 

Предметом контроля является наличие, состояние и (или) действие управляемого звена системы управления организацией. Какие-либо материальные ресурсы организации - это объекты контроля; фактическое наличие данных ресурсов, их состояние, аспекты их функционирования - это предметы контроля. 

Целесообразно различать контроль системы объектов в целом (т.е. всей организации), контроль ее подсистем и контроль элементов (отдельных объектов). Такой подход позволяет рассматривать функцию контроля в связи с объектами любой сложности и целевой ориентации. 

Контроль целесообразно классифицировать по значимости субъектов контроля с точки зрения их участия в общей, т.е. совокупной, деятельности по контролю на предприятии. 

Субъект контроля организации - это работник или участник (владелец) организации, совершающий контрольные действия при исполнении возложенных на него обязанностей либо только на основании соответствующих прав. 

Всех субъектов контроля целесообразно распределить по следующим уровням с точки зрения значимости в совокупном контрольном действии: 

1) субъекты контроля первого уровня - это участники (собственники) организации, осуществляющие контроль непосредственно или косвенно (с помощью независимых экспертов, в том числе внешних аудиторов);

2) субъекты контроля второго уровня. В их обязанности непосредственно не входит контроль, но в силу производственной необходимости они выполняют и контрольные функции (рабочий, контролирующий качество работы оборудования); 

3) субъекты контроля третьего уровня выполняют контрольные функции для реализации служебных обязанностей (функций), которые за ними закреплены непосредственно (работники планово-диспетчерского, планово-экономического отделов, отдела кадров); 

4) субъекты контроля четвертого уровня. В их обязанности входят контрольные и другие функции (административно-управленческий персонал; персонал, обслуживающий компьютерные системы; сотрудники отдела бухгалтерского учета, служб коммерческой и физической безопасности); 

5) субъекты контроля пятого уровня. В их функциональные обязанности входит только осуществление контроля [13,с.151]. 

В основе рассмотренной выше классификации признак значимости субъектов контроля. В теоретическом аспекте (в условиях идеальной системы контроля) и в реальной жизни значимость конкретного субъекта может возрастать (снижаться) в зависимости от его личного вклада в совокупное контрольное действие. 

Полная классификация контроля в организации представлена в таблице 1. 
Таблица 1. - Классификация контроля

Признак классификации

Элементы класса контроля

Уровень автоматизации контроля (признак типологии контроля)

1. Неавтоматизированный контроль 

2. Неполностью автоматизированный контроль 

3. Полностью автоматизированный контроль


Методические приемы контроля

1. Общенаучные методические приемы контроля (анализ, синтез, индукция, дедукция, редукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, эксперимент и др.) 

2. Собственные эмпирические методические приемы контроля (инвентаризация, контрольные замеры работ, контрольные запуски оборудования, формальная и арифметическая проверки, встречная проверка, способ обратного счета, метод сопоставления однородных фактов служебное расследование, экспертизы различных видов, сканирование, логическая проверка, письменный и устный опросы и др.) 


3. Специфические приемы смежных экономических наук (приемы экономического анализа, экономико-математические методы, методы теории вероятностей и математической статистики)

Значимость субъектов контроля (с точки зрения контрольной деятельности)

1. Контроль, осуществляемый субъектами контроля 1-го, 2-го, 3-го, 4-го и 5-го уровней

Иерархичность объектов контроля

1. Контроль системы объектов в целом (всей коммерческой организации) 
2. Контроль подсистем системы объектов 
3. Контроль отдельных объектов

Стадии проведения контроля

1.Предварительный контроль 
2.Промежуточный контроль 
3. Конечный контроль

Функциональная направленность контроля

1.Администраторский контроль 

2. Финансово-экономический контроль

3.Бухгалтерский контроль

4.Правовой контроль

5.Технический контроль

6.Технологический контроль

7.Кадровый контроль

8. Контроль, направленный на обеспечение безопасности коммерческой организации



Характер взаимоотношений контролирующего контролируемого работников

1. Контроль, обусловленный отношениями подчиненности 
2. Контроль, не обусловленный отношениями подчиненности

Временная направленность контроля

1.Стратегический контроль

2.Тактический контроль

3. Оперативный контроль


Пространственный аспект

1.Входной контроль

2.Процессный контроль

3. Выходной контроль


Величина (сложность) объекта контроля

1.Тематический контроль

2. Комплексный контроль



Источники данных контроля

1.Документальный контроль 

2.Фактический контроль

3. Автоматизированный контроль


Способ взаимоотношений работников

1. Односторонний (функционально-принудительный) контроль 

2. Взаимный (двусторонний или многосторонний) контроль



Этапы получения информации

1. Первичный контроль

2. Сводный контроль



Характер отношения к объекту

1. Направляющий контроль

2. Фильтрующий (этапный) контроль



Характер контрольных мероприятий

1. Плановый контроль

2. Внезапный контроль



Периодичность проведения контрольных мероприятий

1. Систематический контроль

2. Периодический контроль

3. Эпизодический контроль


Полнота охвата объекта контроля

1.Сплошной контроль

2. Несплошной контроль



Время осуществления контрольных действий

1. Предварительный контроль

2. Текущий контроль

3. Последующий контроль


Интенсивность проведения контроля

1. Контроль, осуществляемый в облегченном режиме 
2. Контроль, осуществляемый в нормальном режиме 
3. Контроль, осуществляемый в усиленном режиме

Фазы воспроизводственного цикла

1. Контроль снабженческо-заготовительной деятельности 
2. Контроль производственной деятельности 
3. Контроль финансово-сбытовой деятельности


1.3 Принципы эффективности и основные требования к организации контроля 

Ключевое условие успешного контроля организации - это соблюдение принципов эффективности - основных правил, охватывающих контрольную деятельность в целом. 

1. Принцип ответственности гласит: каждый субъект контроля, работающий в организации, за ненадлежащее выполнение контрольных функций должен нести экономическую, административную и дисциплинарную ответственность. Ответственность должна быть формально установлена за выполнение каждой контрольной функции, ясно очерченной и формально закрепленной за конкретным субъектом. В противном случае субъект не будет в должной мере осуществлять контроль. 

2. Принцип сбалансированности, неразрывно связанный с предыдущим, означает: субъекту нельзя предписывать контрольные функции, необеспеченные средствами для их выполнения; не должно быть средств, несвязанных той или иной функцией. При определении обязанностей субъекта контроля должен быть предписан соответствующий объем прав и возможностей и наоборот. 

3. Принцип своевременного сообщения об отклонениях гласит: информация об отклонениях должна быть представлена лицам, уполномоченным принимать решения по соответствующим отклонениям, в максимально короткие сроки. Если сообщение запаздывает, нежелательные последствия отклонений усугубляются; объект переходит уже в другое состояние (действие), что лишает смысла сам проведенный контроль. При предварительном контроле несвоевременное сообщение о возможности возникновения отклонений также лишает смысла проведенный контроль. 

4. Принцип интеграции гласит: любой элемент управления не может существовать обособленно. Контроль необходимо рассматривать в корреляции с другими элементами в едином контуре процесса управления. При решении задач, связанных с контролем, должны создаваться надлежащие условия для тесного взаимодействия работников различных функциональных направлений [12,с.144]. 

5. Принцип соответствия контролирующей и контролируемой систем гласит: степень сложности контроля должна соответствовать степени сложности подконтрольной системы. Успешно справиться с разнообразием в подконтрольной системе может только такое контролирующее устройство, которое само достаточно разнообразно. Необходимо, чтобы адекватность достигалась в главном, в принципиальном, чтобы звенья системы контроля могли гибко настраиваться на изменения соответственных звеньев системы объектов контроля организации. 

6. Принцип постоянства гласит: постоянный контроль позволит вовремя предупреждать о возможности возникновения отклонений и своевременно их выявлять. 

7. Принцип комплексности гласит: объекты различного типа должны быть охвачены адекватным контролем; нельзя добиться общей эффективности, сосредоточив контроль только над относительно узким кругом объектов. 

8. Принцип согласованности пропускных способностей различных звеньев контроля гласит: в различных сопряженных звеньях системы контроля должно обеспечиваться согласование передачи данных.

9. Принцип разделения обязанностей гласит: функции между служащими распределяются таким образом, чтобы за одним человеком не были закреплены одновременно функции организации и контроля [13,с.197]. 

На основании изучения проблем организации контрольной деятельности на промышленных предприятиях и опыта работы по данному направлению специалисты формулируют следующие принципы организации контроля, которые имеют практическое значение для организации контроля во всех сферах деятельности хозяйствующих субъектов3:



  1. Структура организации контрольной деятельности должна соответствовать структуре (иерархии) управления организации. Контроль, как часть процесса управления, действует на всех уровнях управления. Каждому уровню управления (точке принятия управленческих решений) должен соответствовать свой уровень контроля (структурный принцип).

  2. Контроль должен способствовать обеспечению управляемости процессов по основным направлениям деятельности во всех подразделениях организации (принцип централизации).

  3. Любые действия персонала, которые привели к отрицательным последствиям для организации, должны быть расследованы, установлены причины и масштабы последствий и применены адекватные меры дисциплинарной и материальной ответственности к должностным лицам (принцип ответственности).

  4. Персонал организаций не должен отвечать за результаты, достижение которых не зависит от его усилий (принцип контролируемости).

  5. Лица, осуществляющие контроль процессов, не должны отвечать за реализацию этих процессов (принцип независимости).

  6. Любые контрольные процессы в организации не должны обходиться дороже тех потерь, которые могут быть предотвращены в результате реализации этих процессов (экономический принцип).

  7. Контролируется как соответствие процессов политике менеджмента организации (как по форме, так и по их результатам), при этом определяющим критерием являются полученные результаты достижения целей системы управления (принцип оценки по результатам).

Все перечисленные выше принципы взаимосвязаны, порядок их сочетания зависит от конкретных обстоятельств. 

Основные требования к организации контроля хотя и не являются принципами, но также обусловливают эффективное функционирование контроля. 

1. Требование подконтрольности каждого субъекта контроля, работающего в организации. В должностных инструкциях необходимо предусматривать следующее условие: выполнение контрольных функций каждого субъекта должно быть подконтрольно на предмет качества другому субъекту контроля без какого бы то ни было дублирования.

2. Требование ущемления интересов. Необходимо создавать специальные условия, при которых любые отклонения ставят какого-либо работника или подразделение организации в невыгодное положение и побуждают их к регулированию узких мест. Необходимость таких условий обусловливается возможностью появления отклонений, в которых определенные работники или коллектив заинтересованы.

3. Недопущение концентрации прав первичного контроля в руках одного лица. Сосредоточение первичного контроля в одних руках может привести к недостоверности в интересах данного лица.

4. Требование заинтересованности администрации. Контроль не может быть эффективным без честности, должной заинтересованности и участия должностных лиц управления.

5. Требование компетентности, добросовестности и честности субъектов контроля. Если персонал организации, в служебные функции которого входит осуществление контроля, не обладает этими характеристиками, то даже идеально организованный контроль не сможет быть эффективной. 

6. Требование приемлемости (пригодности) методологии контроля. Ставящиеся перед центрами ответственности контрольные цели и задачи должны быть рациональными. Необходимо целесообразное распределение контрольных функций. Программы контроля и применяемые методы должны быть целесообразными [20,с.227].

7. Требование непрерывности развития и совершенствования. Со временем даже самые прогрессивные методы управления устаревают. Контроль должен быть организован таким образом, чтобы можно было гибко его настраивать на решение новых задач, возникающих в результате изменения внутренних и внешних условий функционирования организации, и обеспечить возможность его расширения и модернизации. 

8. Требование приоритетности. Абсолютный контроль над обычными незначительными операциями не имеет смысла и только отвлекает силы от более важных задач. Но если высшее руководство считает, что какие-либо области деятельности организации имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен контроль, даже если эта область с трудом поддается измерению по принципу "затраты-эффект". 

9. Исключение ненужных этапов шагов процедур в проведении контроля. Контроль необходимо организовывать рационально, так как это часто связано с дополнительными затратами труда и средств. 

10. Требование оптимальной централизации (или адекватности оргструктуры). Динамичность, устойчивость, непрерывность контроля обусловливается единством и оптимальным уровнем централизации оргструктуры организации. Оргструктура должна соответствовать размерам и степени сложности организации. Конечно, у каждого типа оргструктур есть свои недостатки, например, медленное движение информации и принятие решений в линейно-функциональной структуре или несовпадение интересов верхов и низов в многоуровневой иерархии дивизиональной структуры. Необходимо оценивать сильные и слабые стороны каждого варианта. 

11. Требование единичной ответственности. Каждая отдельная контрольная функция должна быть закреплена только за одним центром ответственности. Во избежание безответственности недопустимо закрепление отдельной функции за двумя или несколькими центрами ответственности. Но закрепление нескольких контрольных функций за одним центром ответственности вполне допустимо [15,с.119]. 

12. Требование потенциального функционального замещения. Временное выбытие отдельных субъектов контроля не должно прерывать контрольные процедуры. Для этого каждый работник (субъект контроля) должен уметь выполнять контрольную работу вышестоящего, нижестоящего и одного-двух работников своего уровня во избежание потери адекватной связи с объектом контроля за время их выбытия. Данный принцип распространяется и на центры ответственности. 

13. Требование регламентации. Эффективность контроля прямо связана с тем, насколько подчинена регламенту контрольная деятельность в организации. Насколько деятельность подчинена четкому регламенту, настолько можно ожидать от нее успеха. Конечно, все предусмотреть невозможно; приходится принимать решения в условиях неопределенности, но там, где это возможно, необходимо формально установить правила, регулирующие порядок деятельности. 

14. Требование взаимодействия и координации. Контроль должен осуществляться на основе четкого взаимодействия всех подразделений и служб организации. Необходима четкая координация их усилий для решения поставленных задач контроля. 

Совокупность указанных выше принципов и требований - основа эффективного контроля [13,с.155]. 

1.4 Основные этапы организации контроля 

Организация контроля в общем случае находится под воздействием следующих факторов: 

•  отношение руководства к контролю (т.е. насколько правильно понимает руководство роль контроля в управлении организацией); 

•  внешние условия функционирования организации, ее размеры, оргструктура, масштабы и виды деятельности; 

•  количество и региональная неоднородность (разветвленность) месторасположения ее обособленных подразделений или дочерних компаний; 

•  стратегические установки, цели и задачи; 

•  степень механизации и компьютеризации деятельности; 

•  ресурсное обеспечение; 

•  уровень компетентности кадрового состава. 

В любом случае организация эффективно функционирующей системы контроля - это сложный многоступенчатый процесс, включающий следующие этапы: 

1. Критический анализ и сопоставление определенных для прежних условий хозяйствования целей функционирования организации, принятого ранее курса действий, стратегии и тактики с видами деятельности, размерами, оргструктурой, а также с ее возможностями. 

2. Разработка и документальное закрепление новой (соответствующей изменившимся условиям хозяйствования) деловой концепции организации (что собой представляет организация, каковы ее цели, что она может, в какой области имеет конкурентные преимущества, каково желаемое место на рынке), а также комплекса мероприятий, способного привести эту деловую концепцию к развитию и совершенствованию организации, успешной реализации ее целей, укреплению ее позиций на рынке. Такими документами должны быть положения о финансовой, производственно-технологической, инновационной, снабженческой, сбытовой, инвестиционной, учетной и кадровой политике.

Данные положения должны разрабатываться на основе глубокого анализа (с проведением необходимых расчетов) каждого элемента политики и выбора из имеющихся альтернатив наиболее приемлемых для данной организации. Документальное закрепление политики организации в различных сферах ее деятельности позволит осуществлять предварительный, текущий и последующий контроль всех аспектов ее функционирования, отраженных в соответствующих пунктах (элементах) политики [18,с.68]. 

3. Анализ эффективности существующей структуры управления, ее корректировка. Необходимо разработать положение об организационной структуре, в котором должны быть описаны все организационные звенья с указанием административной, функциональной, методической подчиненности, направления их деятельности, функции, которые они выполняют, установлен регламент их взаимоотношений, права и ответственность, показано распределение видов продуктов, ресурсов, функций управления по этим звеньям. То же самое относится и к положениям о различных структурных подразделениях (отделах, бюро, группах и т.д.), к планам организации труда их работников. Необходимо разработать (уточнить) план документации и документооборота, штатное расписание, должностные инструкции с указанием прав, обязанностей и ответственности каждой структурной единицы. Без такого строгого подхода невозможно осуществлять четкую координацию функционирования всех звеньев контроля организации. 

4. Разработка формальных типовых процедур контроля конкретных объектов. Это позволит упорядочить взаимоотношения работников по поводу контроля, эффективно управлять ресурсами, оценивать уровень достоверности (качества) информации для принятия управленческих решений. 

5. Определение путей совершенствования контроля с учетом перманентного развития организации и непрерывно меняющихся внутренних и внешних условий ее функционирования. 

При организации контроля должны приниматься во внимание все ее принципы. Значение показателя ее результативности (совокупной результативности отдельных элементов системы контроля), полученного на основе экспертных оценок и несложных расчетов, должно быть больше ее стоимости с учетом неполученного альтернативного дохода. 

Подводя итоги, следует сказать, что организация эффективного контроля позволит: 

•  обеспечить эффективное функционирование, устойчивость и максимальное (согласно установленным целям) развитие организации в условиях конкуренции; 

•  сохранить и эффективно использовать ресурсы и возможности организации; 

•  своевременно выявлять и минимизировать коммерческие, финансовые и внутрифирменные риски в управлении организацией; 

•  сформировать адекватную современным перманентно меняющимся условиям хозяйствования систему информационного обеспечения всех уровней управления, позволяющую своевременно адаптировать функционирование организации к изменениям во внутренней и внешней среде [16,с.257]. 



В связи с этим особую актуальность приобретают задачи разработки программ организации, развития и совершенствования контроля (для различных организаций в плане организационно-правовых форм, видов и масштаба деятельности, размеров, организационных структур управления). Данные программы должны быть разнообразны. Их следует разрабатывать с учетом: различных начальных условий и возможностей организаций; тенденций развития экономики страны в целом и действующих механизмов ее функционирования; сложившихся национальных и местных традиций; менталитета персонала и др.


Список использованной литературы





  1. Гражданский Кодекс РФ (часть первая). Федеральный закон от 30.11.1994 № 51-ФЗ [Электронный ресурс] – СПС «Гарант». 2011.

  2. Федеральный закон Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 № 14-ФЗ [Электронный ресурс] – СПС «Гарант». 2011.

  3. Андреев Г.И., Верба В.С., Волчихина В.И. Основы управления предприятием. – М.: Финансы и статистика, 2006.

  4. Атаманчук Г.В. Управление: сущность, ценность, эффективность: Учебное пособие для вузов. – М.: Академический Проект; Культура, 2006.

  5. Басовсий Л. Е. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2011.

  6. Веснин В.Р.Основы менеджмента. Учебник. – М.: проспект, 2011.

  7. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией. – М.: Бератор, 2004.

  8. Друкер П.Ф. Энциклопедия менеджмента: Пер. с англ. – М.: ООО «ИД Вильямс», 2006.

  9. Егорычев Д.Н., Лукичева Л.И. Управленческие решения. М.: Омега-Л, 2006.

  10. Злобина Н.В. Управленческие решения: Учебное пособие. - Тамбов: Издательство ТГТУ, 2007.

  11. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. – М.: Аспект Пресс, 2009.

  12. Коротков Э.М. Менеджмент. Учебник для вузов. – М.: Юрайт, 2011.

  13. Лапыгин Ю. Н. Теория менеджмента. – М.: Рид Групп, 2011.

  14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2005.

  15. Муллахметов Х.Ш. Некоторые подходы к организации управленческого контроля // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - №6. – С. 17-20.

  16. Паличев Н.А. Управление торговым предприятием. –М.: Колос, 2010.

  17. Переверзев М. П. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2011.

  18. Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: Изд. «МЦФЭР», 2008.

  19. Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. Краткий курс. – СПб.: Питер, 2007.

  20. Управление торговым предприятием. Учебник. Издательство: «Колос», 2009.




1 Муллахметов Х.Ш. Некоторые подходы к организации управленческого контроля // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - №6. – С. 18.

2 Башкатова Ю.И. Управленческие решения М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003. – С. 65.

3 Муллахметов Х.Ш. Некоторые подходы к организации управленческого контроля // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - №6. – С. 20.