Хаммер М.,Чампи Дж - shikardos.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
страница 1
Похожие работы
Хаммер М.,Чампи Дж - страница №1/1

Хаммер М.,Чампи Дж.

Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ.- СПб.: Издательство С.- Петербургского университета, 1999. Стр. 138 –151

______________________________________________________________

Старое правило: Информация может быть доступна только в одном месте и в одно время.

Разрушающая технология: Совместно используемые базы данных.

Новое правило: Информация может быть доступна одновременно практически во всех местах, где она необходима.

_______________________________________________________________


Представляется разумным осмыслить степень зависимости структуры наших бизнес-процессов от ограничений, налагаемых хранением информационных материалов в папках. Когда информация зафиксирована на бумаге и помещена в папку, она доступна в одно время только одному человеку. Делать копии и распространять их не всегда возможно, и в любом случае это ведет к созданию множественных и, к сожалению, разноречивых версий досье. Следовательно, работа, связанная с подобной информацией, должна быть организована последовательно, так что после завершения одним работником своих операций, папка передается следующему.

Технология баз данных меняет _это_ правил о. Она позволяет -многим людям использовать информацию одновременно. >*"'

Например, в страховом бизнесе клерк А может вычислять ставку страховой премии для нового клиента, в то время как клерк Б проверяет его платежеспособность, причем оба используют одинаковую форму заявки на страховое обслуживание, так как одна работа не зависит от другой. Позволяя одному документу быть доступным одновременно на нескольких рабочих местах, технология баз данных может освобождать процесс от искусственных ограничений последовательности операций.

_______________________________________________________________

Старое правило: Только специалисты могут выполнять сложную работу. Разрушающая технология: Экспертные системы.

Новое правило: Работник широкого профиля может выполнять работу специалиста.

_______________________________________________________________

Когда в начале 1980-х гг. технология экспертных систем появилась в поле зрения компаний, большинство из них оценило ее полезность просто и прямолинейно: ее можно применять для автоматизации работы высококвалифицированных специалистов путем включения их знаний в компьютерные программы. По ряду причин это была исключительно глупая идея: технология еще не доросла до подобного, мы должны все равно сохранять специалистов, чтобы они могли продолжать обучаться и совершенствоваться в своей области, и непонятно, почему столь умные люди должны участвовать в передаче своих знаний компьютеру, созданному для того, чтобы их заменить.

Тем временем, однако, более искушенные организации осознали, что выгоднее не быть глупым, чем быть умным. Это означает, что реальная ценность технологии экспертных систем состоит в ее способности обеспечить относительно неквалифицированным людям возможность работать на уровне, близком к уровню хорошо тренированных специалистов.

Крупная химическая компания, например, снабдила каждого своего представителя по обслуживанию клиентов экспертной системой, кагорах консультирует работников относительно характеристик выпускаемых изделий и их соотношения с другой продукцией. Эта система позволила каждому такому работнику рассматривать любой клиентский запрос как возможность осуществления продажи, на что раньше были способны только лучшие работники.

Работники широкого профиля, поддерживаемые интегрированными системами, могут выполнять функции многих специалистов, и этот факт имеет важные последствия для способов структурирования работы. Как было показано на примере преобразований в «ИБМ Кредит», системная технология позволяет создать ситуационного работника, способного выполнять все стадии процесса, с начала до конца. Путем устранения передачи ответственности, отсрочек и сбоев, присущих традиционному последовательному процессу, внедрение процесса, основанного на ситуационных работниках, может привести к улучшению на порядок показателей сроков выполнения работ, их качества и себестоимости.

_______________________________________________________________

Старое правило: Фирмы должны выбирать между централизацией и децентрализацией.

Разрушающая технология: Телекоммуникационные

сети.


Новое правило: Фирмы могут одновременно пожинать плоды и централизации, и децентрализации.

_______________________________________________________________

Деловые люда считают, что для того, чтобы промышленные заводы, предприятия сферы услуг и торговые подразделения, расположенные далеко от штаб-квартир компаний, хорошо функционировали с точки зрения их собственных и общефирменных критериев эффективности, они якобы должны управляться как отдельные децентрализованные, автономные организации. Почему? Потому что, если для решения каждого возникающего в процессе работа вопроса обращаться в штаб – квартиру, мало чего удастся достичь, и даже это немногое будет сделано опозданием. Опыт учит, что рядовые работники успешно трудятся тогда, когда они могут принимать решения самостоятельно.

Если компания полагаются на старые технологии — почту, телефон ночную курьерскую связь, чтобы пересылать взад - перед информацию, они должны жертвовать централизованный управленческим контролем, иначе им не добиться гибкой и оперативной реакции низовых подразделений.

Новые технологии, однако, освобождают компании от этих компромиссов. Разветвленные коммуникационные сети позволяют штаб-квартирам в реальном времени иметь ту же информацию и контролировать те же данные, что и низовым подразделениям на местах ( и наоборот).

Используя эти одинаково доступные возможности, каждое низовое подразделение может эффективно функционировать как часть штаб-квартиры, а последняя — быть частью любого низового подразделения. Это значит, что компании могут выбирать, какая из структур лучше удовлетворяет требованиям их рынков — централизованная, децентрализованная или их некоторая смешанная форма.

Информационная технология позволила компании «Хью-летт-Паккард», расположенной в Пало Альто, штат Калифорния, разработчику и производителю измерительных приборов и компьютерных систем, сломать освященное временем правило, гласящее, что централизация и децентрализация взаимоисключают друг друга.

В области закупок материалов, как и в большинстве своих операций, «Хыолетт-Паккард» была в значительной степени децентрализована. Она предоставила «своим отделениям реальную автономию в вопросах закупок» так как они лучше знали свои потребности. Однако преимущества децентрализации (гибкость, кастомизация, восприимчивость к изменениям) стоили не дешево (потери в экономии на масштабе и ослабление контроля). Для «Хьюлет»-Паккард» децентрализованные закупки означали, что компания не может реализовать преимущества получения скидок на оптовые партии от своих поставщиков. Поэтому ««Хыолетт-Паккард» подсчитала, что тратит ежегодно на исходные материалы на 50-100 млн долл. больше необходимого. Централизованные закупки не «решали» бы проблему высоких цен: они заменили бы ее двумя проблемами-близнецами — невосприимчивостью к изменениям и бюрократизмом. Вместе этого «Хыолетт-Паккард» нашла третий путь — применение общей компьютерной программы по управлению системой закупок.

В соответствии с новым подходом каждое производственное отделение «Хыолетт-Паккард» продолжало заказывать для себя комплектующие. Однако сейчас каждое осуществлявшее закупки отделение использовало» стандартные программные системы. Каждая такая система обеспечивала информацией новую базу данных, которую отслеживал общекорпоративный отдел закупок. Сотрудники этого отдела вели переговоры по крупным поставкам и соответствующим ценовым скидкам с поставщиками избранной продукции, действуя от имени «Хыолетт-Паккард» % целом. Общекорпоративный отдел закупок мог так действовать потому, что база данных давала ему полную информацию о планируемых и действительных закупках отделений. После заключения контрактов снабженцы сверялись с базой данных, чтобы найти и разместить одобренные поставщиками заказы.

Новый процесс дал «Хьюлетт-Пакжадщ» преимущества централизации — скидки на крупные: партии закупаемой продукции, и преимущества децентрализации — учет требований подразделений.

Информационная технология, будучи применена творчески, устранила необходимость в полномасштабных низовых отделениях с их накладными расходами, и это стало осознаваться во многих отраслях, к том числе банковской индустрии. На протяжении многих лег банки трактовали свои филиалы как центры прибыли, но сейчас многие банки рассматривают финалы как торговые точки, а не самостоятельные организации. Появление автоматизированных банкоматов, и других высокопроизводственных быстродействующих сетевых механизмов обработки информации означает, что трансакции филиалов моментально отражаются на счетах центрального офиса банка. Поскольку филиал теперь становится просто торговой точкой» банки могут приблизить своих сотрудников к клиентам без отказа от централизованного контроля 4» операциями.

_________________________________________________________________

Старое правило: Все решения принимаются менеджерами.

Разрушающая технология: Инструменты, облегчающие процесс принятия решений (доступ к базам данных, программные средства моделирования).

Новое правило: Принятие решений есть часть работы каждого сотрудника.

_______________________________________________________________


Элементом модели Промышленной Революции является посылка об иерархическом стиле принятия решений. Предполагается, что лицо, выполняющее некую трудовую задачу, действует лишь как исполнитель, не размышляющий или принимающий решения, поскольку это относится к прерогативе руководства. Подобные правила были не просто манифестацией промышленного феодализма. Менеджеры в действительности имели более широкое видение производственной ситуации, основанное на владении большей информацией о ней, чем рядовые работники. Эта лучшая информированность изначально позволяла им принимать лучшие решения.

Однако сегодня издержки иерархического стиля принятия решений стали слишком тяжелой ношей. Переадресация всех возможных вопросов наверх по иерархической лестнице означает, что решения в условиях быстро меняющегося рынка принимаются слишком медленно. Сегодня компании заявляют, что они осознали необходимость делегирования прав принятия решений работникам, находящимся в непосредственном контакте с клиентами, но такое делегирование не может быть достигнуто путем простой передачи людям ответственности за принятие решений. Они нуждаются также и в инструментах принятие решений.

Современная технология баз данных позволяет информации, которой ранее владело только руководство, стать более широкодоступной. Когда доступные данные сочетаются с простыми в использовании инструментами анализа и моделирования, работники, находящиеся в непосредственном контакте с клиентами и имеющие необходимую подготовку, неожиданно приобретают высокоразвитые способности принятия решений. Решения могут приниматься быстрее, и проблемы разрешаться сразу — по мере их возникновения.

_________________________________________________________________

Старое правило: Полевой персонал нуждается в офисах для получения, хранения, обработки и передачи информации.

Разрушающая технология: Беспроводные средства передачи данных и портативные компьютеры.

Новое правило: Полевой персонал может отправлять и получать информацию независимо от своего местонахождения.

_________________________________________________________________


Используя работающие на многочисленных частотах беспроводные средства, передача данных и портативные компьютеры, полевой персонал вне зависимости от своих обязанностей может запрашивать, просматривать, обрабатывать, использовать и передавать данные в любую точку без необходимости возвращения в офис.

Беспроводные средства передачи данных опираются на технологию, схожую с используемой сотовых телефонах, хотя важное отличие между ними заключается в том, что первые позволяют пользователям пересылать данные вместо или вместе с голосовой связью. Используя постоянно уменьшающиеся в размерах терминалы и компьютеры, люди могут связываться с источникам* информации вне зависимости от своего местонахождения. Сотрудники службы сервиса компании «Отис Элевейтор», например, отправляются на вызов, имея с собой небольшие переносные терминалы. После ремонта лифта дни на месте обновляют учетные данные об обслуживании конкретного клиента* затем отсылают эту информацию по модему в штаб-квартиру компании в штате Коннектикут; Фирма «Эвис» (Avis) применила «№ же принцип в своих операциях по сдаче аренду автомобилей. Когда клиент возвращает машину в пункт проката «Эвис»,приемщик, оснащенный небольшим компьютером, встречает автомобиль, извлекает из компьютера данные о договоре аренды и вводит в него окончательную стоимость услуги. Клиенту при этом не нужно вообще посещать офис компании.

Ранее мы отметили, что средства коммуникации, работающие на многочисленных частотах, позволяют компаниям разрушать старое правило* гласящее, что локальные конторы должны быть автономными организациями. Внедрение беспроводных средств передачи данных дает возможность пойти дальше и начать устранять потребность в локальных конторах как таковых.

Процесс типа докладов о достижениях в работе, удовлетворения заявлений о выплате страховых возмещений и консультирования по ремонту оборудования на местах не будет в дальнейшем зависеть от доступа работника к телефону или компьютерному терминалу. В штаб-квартирах могут узнать то, что знают люди на местах, одновременно с ними, и наоборот.

_________________________________________________________________

Старое правило: Лучший контакт с потенциальным покупателем — это персональный контакт.

Разрушающая технология: Интерактивные видеодиски.

Новое правило: Лучший контакт с потенциальным покупателем — это эффективный контакт.

_________________________________________________________________
Некоторые компании начали использовать интерактивные видеодиски, позволяющие зрителям просматривать видеосюжет на экране компьютера, а затем либо задавать вопросы, либо отвечать на них на экране. Первоначальной сферой применения этой технологии было профессиональное обучение, однако потенциальные возможности интерактивного видео выходят далеко за пределы данной области.

Некоторые розничные торговцы, например, экспериментируют с интерактивным видео в целях увеличения производительности их торгового персонала. Клиенты в подобных магазинах могут выбрать товар из меню видеопрограмм, посмотреть его видеопрезентацию, задать вопросы и затем заказать товар по кредитной карточке, и все это без вмешательства живых продавцов. Процесс может показаться холодным и обезличенным, но клиенты находят его предпочтительным по сравнению с практикой обычных розничных продаж: бесконечным ожиданием продавца только для того, чтобы обнаружить его неинформированность о товаре.

Банки начали применять интерактивное видео для разъяснения своих все более усложняющихся услуг клиентам, которые могут, запросив машину, прояснить непонятные им детали банковских операций. Определенная информация, например, об объектах недвижимости, наилучшим образом представима именно в визуальной форме. Интерактивное видео дает возможность потенциальным покупателям совершить, не покидая брокерский конторы, прогулку по всему дому, и при желании вернуться и еще раз взглянуть на главную спальню.

_________________________________________________________________Старое правило: Вы должны сами, определять местонахождение объектов.

Разрушающая технология: Технология автоматического обнаружения и слежения.

Новое правило: Объекты сами сообщают, где они находятся.

_________________________________________________________________
Технология автоматического обнаружения вкупе с беспроводными средствами передачи данных позволяет объектам, например, грузовикам, постоянно сообщать вам, где они находятся. Вам нет нужды следить за ними, и если вы хотите, чтобы они отправились в какое-то другое место, то они получают сообщение об этом незамедлительно. Водителю грузовика нет необходимости ждать следующей остановки, чтобы позвонить по телефону диспетчеру.

Компания, которая всегда точно знает, где находятся ее грузовики либо железнодорожные вагоны, либо техники-ремонтники, может сократить их численность. Ей не нужно избыточного персонала, оборудования и материалов для компенсирования отсрочек, присущих процессам определения местонахождения и изменения направления движения транзитных грузов.

Некоторые железнодорожные компании, например, внедряют спутниковые системы для определения местонахождения конкретного поезда в любой конкретный момент времени. Старый способ отслеживания поездов заключался в использовании пометок наподобие штриховых кодов, наносимых на стенки вагонов. При следовании поезда через станцию, машина — по крайней мере в теории — должна была считывать штриховой код и передавать сообщение о местонахождении поезда в штаб-квартиру. Мы говорим «в теории», потому что эта система никогда не срабатывала. Как и следовало ожидать, штриховые коды настолько покрывались пылью и грязью, что оказывались нечитаемыми. Применение спутниковой системы призвано позволить железнодорожным компаниям доставлять товарные вагоны по назначению с той же точностью, с какой ночная курьерская почта доставляет пакеты с документами

_________________________________________________________________

Старое пролило: Планы пересматриваются периодически.

Разрушающая технология: Высокопроизводительные компьютерные вычисления.

Новое правило: Планы пересматриваются немедленно по мере необходимости.

________________________________________________________________

Очевидная сила все более доступных возможностей компьютеров порождает новые направления их применения компаниями. Рассмотрим, например, промышленное производство. Сегодня производитель собирает данные о продажах продукции, ценах на сырье и его доступности, предложении рабочей силы и т.д. и раз в месяц (или раз в неделю) составляет график основного производства. Использование компьютера, снабженного постоянно обновляемой информацией, поступающей с терминалов, установленных в торговых точках, с товарных рынков и, возможно, даже от метеорологов (среди прочих источников информации), может позволить постоянно уточнять производственный график с учетом сегодняшних, а не вчерашних потребностей. Из приведенных примеров должно быть ясно, что дальнейшее развитие технологии приведет к разрушению еще большего числа устоявшихся правил ведения бизнеса. Правила, сегодня все еще кажущиеся нерушимыми, через год или раньше могут стал устаревшими. Следовательно, использование потенциала технологий для изменения бизнес-процессов компании и существенного опережения конкурентов не является единовременным событиен. Также не является оно и чем-то, что компания делает от случая к случаю, скажем, раз в 10 лет. Напротив, сохранение передовых позиций в новых технологиях и изучение того, как можно распознать и интегрировать их в организацию, должно быть непрерывной деятельностью, не отличающейся в этом смысле от НИОКР или от маркетинга. Требуются прагматичный взгляд и творческое мышление, чтобы разглядеть потенциальные возможности технологии, которая поначалу может казаться не имеющей «невидного применения в операциях компании, или увидеть помимо очевидных также новаторские сферы применения технологии, которые с поверхностной точки зрения выглядят полезными только для минимального улучшения status quo.

Если компании хотят добиваться успеха в эпоху постоянных технологических изменений, то им нужно рассматривать способность к использованию технологий как одно из своих ключевых умений. Те, кто может распознавать и использовать возможности новых технологий, будут иметь постоянное и возрастающее преимущество над своими конкурентами.

Мы считаем, что если вы можете купить некую технологию, то она уже не нова. В этом мы являемся сторонниками всего того, что можно было бы назвать Технологической школой имени Уэйна Грецки. Грецки, который в 21 год стал лучшим бомбардиром за всю историю Национальной хоккейной лиги, однажды спросили, что сделало его великим хоккеистом. Он ответил: «То, что я всегда стремлюсь не туда, где шайба находится сейчас, а туда, где она, скорей всего, окажется». То же правило применимо и к технологии. Разработка стратегам с ориентацией на то, что сегодня можно купить на рынке, означает, что компания будет вынуждена догонять конкурентов, которые, в свою очередь, уже предвидят ее действия. Эти конкуренты знают, что они будут делать с технологией до того, как она станет доступной, поэтому они готовы внедрить ее сразу, как только она появится.

Компании, имевшие большой успех в применении технологий — например, «Американ Экспресс» (American Express), чья система обработки изображений позволяет пересылать цифровые копии оригиналов чеков как корпоративным владельцам ее кредитных карточек, так и их бухгалтериям, и «Крайслер»(chrysler) со своей спутниковой системой связи для помощи дилерам в управлении резервами запасных частей — запрашивали технологию, в которой нуждались задолго до ее появления на рынке. Из года в год «Крайслер» запрашивал у поставщиков их предложения по новым разработкам, описывая при этом свои потребности, и когда в конце концов поставщик технологии предлагал то, что было нужно, «Крайслер» был готов к внедрению. Руководство компании знало, какие правила оно хочет разрушить с помощью новой технологии еще до того, как эта технология стала доступна.

Компании не в состоянии сегодня узнать о новой технологии и завтра же ее внедрить. Нужно время, чтобы изучить ее, понять ее значимость, определить сферы применения, распределить эти сферы внутри компании и подготовить план ее внедрения. Организация, которая может выполнить эти подготовительные работы до того, как технология станет доступна, неизбежно вырвется вперед в конкуренции, во многих случаях — на три года и более.

Иметь за счет технологии опережение конкурентов на рынке на три года — абсолютно возможная ситуация. Хотя для выхода с лабораторным образцом новой технологии на рынок требуется определенное время, нет такой технологии, которая имела бы значение через три года и действие которой сегодня нельзя было бы продемонстрировать. Дальновидные компании могут определять способы применения ими технологии, даже если разработчики все еще шлифуют ее прототипные варианты.


Трудно переоценить важность современных информационных технологий для процесса реинжениринга, поскольку они являются существенным конструктивным фактором его успеха. Однако компании должны остерегаться мысли, что технологии являются единственным существенным элементом реинжениринга.

Реинжениринг компании — это путешествие из знакомого в неизведанное. Оно должно начинаться где-то и с кем-то. Где и с кем? Следующие главы посвящены поиску ответа на данный вопрос.