Аудиты в области качества по стандарту iso 9001: 2000 превращая соответствия в чистую прибыль Салли Стивену Саймону и Эрин за все те - shikardos.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
Похожие работы
Аудиты в области качества по стандарту iso 9001: 2000 превращая соответствия в чистую - страница №19/19


Общие положения

Аудит был заказан компанией Molex Interconnect A.G. (клиент), которая закупает продукцию за пределами Европы с целью его перепродажи в Европе. Организация расположена в Эйндховене, Нидерланды, для транспортировки и складских работ нанимает субподрядчиков.

Был проведен аудит у основного провайдера по складским услугам, в котором было установлено много несоответствий. При последующем аудите было мало свидетельств того, что организация предприняла какие-либо корректирующие действия и был установлен еще один срок для их организации и выполнения. Еще один аудит снова установил, что не были предприняты позитивные корректирующие действия, поэтому было принято решение прервать контракт и найти другого провайдера по складским услугам.

В качестве нового субподрядчика была выбрана компания BAX Global Logistics BV. Процесс перехода к сотрудничеству с новой организацией был спланирован на плохо из-за недостатка времени, поэтому результаты работы за первый месяц оказались низкими. Было решено провести аудит, чтобы выработать план по улучшению.

Область распространения аудита включала следующее:


  • Аудит был нацелен выяснить степень соответствия системы субподрядчика стандарту ISO 9001, определить результативность системы и идентифицировать области для улучшения.

  • Место проведения - на складе фирмы BAX Global Logistics, расположенном в Эйндховене, на котором работает примерно тридцать сотрудников.

  • Операции: приемки, хранения, сортировки, упаковки и доставки компонентов по цепочке согласно требованиям потребителя. Таким образом, исследовались следующие процессы:

    • Технология приемки товаров (обработка на входе, по мере поступления);

    • Содержание продукции на складе;

    • Сортировка;

    • Упаковка/маркировка;

    • Отгрузка (производство работ на выходе).

  • Ключевые индикаторы деятельности следующие:

    • Безошибочность инвентаризации, учета (цель — 99,9%; в реальной деятельности - примерно 93%)

    • Точность отгрузки (цель - 500 частей на миллион единиц; в реальной деятельности - 6000 на миллион единиц)

    • Время для обработки товаров при приемке (цель - 99% соответствия требованиям GPRT; в реальной деятельности - 50%)

    • Своевременность поставки (цель - 100%; реальность - 85%)


признательность

Любой отчет об аудиторской проверке хорош лишь в той мере, в какой он стимулирует к дальнейшим действиям. Действия предпринимаются не аудиторами, а членами организации, готовыми вложить свое время и свои усилия в необходимые корректирующие действия. Этот учебный пример представляет собой действительную успешно завершившуюся историю, но это было бы невозможно без усилий со стороны следующих лиц:

Эмона МакАливи, главный управляющий, Molex Interconnect A.G.

Лекса Клетона, BAX Global Logistics BV

Реиньрера Реммелинка, менеджера по качеству, Molex Interconnect A.G.

Эда Вийнховена, директора офиса BAX Global Logistics BV



Отчет по аудиту

Отчет по аудиту высветил много проблем, связанных с плохим планированием деятельности и непониманием сложностей по ассортименту товаров клиента. Также были идентифицированы проблемы, относящиеся к процессам, в том числе:



  • Поступающая продукция не упакована изготовителем в соответствии с ранее согласованным нормативным количеством упаковок. Как следствие, до 300 человеко-часов в месяц тратится на то, чтобы переупаковать и заново маркировать продукцию (см. ISO 9001:2000, параграф 7.4.3);

  • Так как склад предварительно не извещался о поставках, то когда из Соединенных Штатов или Японии осуществлялись большие поставки, в тот момент отсутствовали ресурсы для их обработки путем приемки товаров (см. ISO 9001:2000, параграф 6.1);

  • Расположение складских помещений не давало возможности функционировать последовательным потокам продукции, что приводило к беспорядку во время проверки, переупаковки, или к сомнениям (см. ISO 9001:2000, параграф 6.3);

  • Единицы продукции размещались в соответствии с наличием свободного места, вне зависимости от частоты, с которой производилась их сортировка, в результате чего некоторые полностью отсортированные единицы продукции могли оказаться на задворках склада в труднодоступных местах. Это вызвало задержки в работе с ними (см. ISO 9001:2000, параграф 4.1 [f].);

  • Сортировочные листы были едва читаемы из-за плохого качества принтерной печати и неадекватного освещения помещения; сортировщики и упаковщики не были осведомлены о номерах партий, документах на продукцию, требованиях к маркировке и так далее. Как результат, многие заказы были отсортированы неправильно с недогрузом или перегрузом, что являлось источником постоянных жалоб клиентов (см. ISO 9001:2000, параграф 6.2.2.[d].);

  • На работах использовалось много частично занятого персонала, который не прошел необходимую в полной мере подготовку, а также было обнаружено слишком мало свидетельств их обязательств по отношению к организации или достижению требуемого уровня качества (см. ISO 9001:2000, параграф 6.2.2.[d].);

  • Помещение для отправки товара, где упаковщики готовили заказанные партии товаров для отгрузки, плохо распланировано и подготовлено, вызывая беспорядок в комплектации отгружаемых партий (см. ISO 9001:2000 параграф 6.4).


план корректирующих действий

Клиент и BAX Global Logistics BV разработали план качества в сложившейся ситуации, основанный на стандарте ISO 9001. В результате были предприняты следующие корректирующие действия:



  • Клиент заранее уведомляет организацию о поставках, давая ей возможность опережающего планирования ресурсов

  • Введена в действие система отслеживания времени, затраченного на переупаковку, чтобы впоследствии возместить понесенные затраты со стороны поставщика

  • Обеспечено распознавание нормативного количества упаковок

  • Товары, располагающиеся внутри складских помещений, реорганизованы, чтобы обеспечить более четкую идентификацию поступающих грузов, закуплены новые рабочие таблички, позволяющие разделять приходящую продукцию, чтобы исключить такую обработку, какая была

  • Всесторонняя программа обучения и подготовки персонала была поддержана клиентом. Она включает в себя:

    • обучение для понимания требований стандарта ISO 9001:2000;

    • разрешение проблем;

    • курс для внутренних аудиторов;

    • подготовка на знание продукции;

    • подготовка по требованиям безопасности, включая производство восьми учебных видеофильмов для домашнего просмотра.

  • Политика использования преимущественно частично занятых сотрудников была пересмотрена и были изысканы дополнительные трудовые ресурсы.

  • Проводились еженедельные встречи с клиентами с целью анализа показателей деятельности и процесса всестороннего планирования.

  • Был проведен «АВС» - анализ движения товарных запасов с тем, чтобы часто перемещающиеся единицы товаров разместить ближе к местам упаковки.

  • Выделена карантинная площадка, чтобы обеспечить возможность изоляции сомнительной продукции (статус которой не определен наверняка), таким образом освобождая рабочую зону. Поскольку произошедшие улучшения значительно снизили количество проблем, эту площадь (под сомнительную продукцию) впоследствии оказалось возможным значительно уменьшить.

  • Для того чтобы избежать ошибок, вызванных человеческим фактором, внедрена технология сортировки и упаковки на основе штрих - кодирования и радиочастотных сканнеров.

  • При обслуживании ключевых потребителей введен стопроцентный аудит после сортировки, упаковки и маркировки товаров для них, о всех обнаруженных ошибках тут же сообщалось упаковщику или сортировщику. С течением времени необходимость в этом снизилась, поскольку увеличившаяся просматриваемость всех задействованных сотрудников и другие улучшения снизили количество допускаемых ошибок.


ситуация сегодня

Следующие сопроводительные диаграммы показывают улучшения в показателях деятельности:


Показатели поставок со склада


цель

реальные


Время обработки при приемке товаров


цель

реальные




Безошибочность учета


цель


Безошибочность отгрузки


цель

постскриптум

Значительные усилия, результатом которых является успех, заслуживают признания. Это непосредственно относится к тем, кого эта ситуация коснулась непосредственно:



  • Компания Molex Interconnect AG была отмечена Наградой Европейской Цепочки Поставщиков (European Supply Chain Award)

  • Eamon McAleavey получил должность директора по поставкам и логистике в компании Molex Interconnect AG.

  • Lex Cleton продолжает оказывать поддержку, даже после того, как продал дело BAX Global

  • Ad Wijnhoven успешно закончил обучение и получил степень МВА, его ожидает блестящее будущее

  • Reinier Remmelink назначен помощником Eamon McAleavey и является теперь признанным экспертом в области внедрения справочной модели многоступенчатых поставок (SCOR – Supply Chain Organization Reference), он преподает в университете и является автором статей, в основе которых опыт его практической работы.


Приложение В

Извлеченные уроки (на основе отзывов на курсах для аудиторов/главных аудиторов)


извлеченные Уроки относительно первой встречи





  • Сфокусируйтесь на целях встречи

  • Оставайтесь профессионалом

  • Определите роли участников встречи и выработайте соглашение относительно основных правил.

  • Определите области общих интересов относительно результатов процесса аудита

  • Определите альтернативные варианты на случай, если в процессе аудита возникнут какие-то проблемы

  • Развивайте дух искренности и сотрудничества

  • Оставайтесь гибким, но не отступайте перед проходящими аудит

  • Оценивайте предложения и комментарии, прежде, чем принимать решение

  • Если поднимается какая-то проблема, быстрее добирайтесь до истинной сути дела

  • Обращайте внимание на то, что сказано

  • Аудиторам следует знать, когда им можно прервать ход совещания, чтобы помочь ведущему аудитору

  • Оставайтесь вежливы в любой ситуации

  • Делайте акцент на реальном положении дел (например, стоимость контракта)

  • Главный аудитор должен проявлять инициативу и вести встречу

  • Если ситуация накаляется и выходит из под контроля, рассмотрите ее, взяв перерыв

  • Главный аудитор должен быстро разбираться в ситуации и реагировать соответствующим образом

  • Обращайте внимание на невербальное общение (мимика, жесты) представителей аудитируемых

  • Будьте терпеливы

  • Позаботьтесь о том, чтобы каждый был осведомлен о продолжительности встречи в самом ее начале

  • Не позволяйте развиваться напряженности

  • Не забудьте забрать список присутствующих после того, как присутствующие его заполнили

  • Будьте готовы сделать и получить презентацию

  • Аудиторы должны работать как команда и являть собой пример командной работы

  • Если присутствующие представляются, записывайте их имена. Постарайтесь сделать это в том порядке, в каком они сидят за столом — это даст вам возможность обращаться к присутствующим по имени.

  • Уважайте привычки и культуру принимающей стороны (например, если сотрудники компании, проходящей аудит, используют в общении официальные обращения, также выказывайте такое же уважение)

  • Ссылайтесь на какие-то моменты из своего предыдущего аудита - у представителей компании, проходящей аудит, сложится впечатление, что вы имеете представление о деятельности компании.

  • Управляйте временным графиком в вежливой, но в то же самое время твердой манере

  • Помните об базовых принципах встреч (например, повестка дня, основные правила, роли, регламент, вовлечение в обсуждение)

  • Будьте готовы к тому, что может случиться непредвиденное

  • Не говорите: «Когда мы обнаружим несоответствие…», а: «Если мы обнаружим несоответствие…»

извлеченные Уроки относительно проведения аудита





  • Будьте всегда хорошо подготовлены и имейте твердый план

  • План должен допускать определенную гибкость и не может быть рассчитан вплоть до последней минуты

  • Избегайте предубеждений

  • Убедитесь, что аудитируемому понятны несоответствия и в этом имеется согласие

  • Будьте осведомлены о результатах предыдущих аудитов

  • Помните, что цель аудита определить степень соответствия, а не уровень несоответствия требованиям

  • Разберитесь в бизнес-целях и бизнес-процессах организации

  • Убедитесь, что вы пользуетесь последними версиями документов

  • Сосредоточьтесь на критических для бизнеса видах деятельности, а не на мелочах

  • Будьте внимательны с аудитируемыми, которые исполнены чрезмерного энтузиазма показать вам бесспорные факты - это может отнять много времени

  • Ведите подробные записи относительно ваших результатов наблюдений, записывайте номера оборудования, уровень ревизии документов, результаты измерений процессов и тому подобное

  • Если нужно, попросите какое-то время, чтобы сделать запись по результатам наблюдений

  • Будьте наблюдательны относительно того, что происходит вокруг вас и не ограничивайтесь кругом вопросов из вопросника

  • Помните, что следующий вопрос вытекает из ответа на предыдущий

  • Не будьте параноидны в стремлении получить ответы на все вопросы из вопросника

  • Стройте вопросы так, чтобы они были понятны; не ослепляйте аудитируемого терминологией стандарта ISO 9001:2000

  • Хотя начало беседы с аудитируемым может быть неформальным, потом разговор должен принять более официальные рамки; но его никогда не следует превращать в допрос

  • Пользуйтесь простыми, односложными вопросами

  • Демонстрируйте глубокое понимание бизнес-приоритетов аудитируемой организации

  • Продолжайте задавать вопросы до тех пор, пока не получите неоспоримые свидетельства соответствия, результативности, возможностей для улучшений или негативных результатов

  • Важно, чтобы команда аудиторов договорилась о стратегии взаимосвязей, которая будет действовать во время аудита

  • Учитывайте в своей деятельности личные особенности персонала; не раздражайтесь, не будьте слишком восторженными или агрессивными

  • Помните, что каждая новая беседа — это новый опыт; если у вас что-то не заладилось в предыдущем разговоре, не нужно начинать новый с мыслью о реванше

  • Главный аудитор должен держаться в пределах досягаемости с другими аудиторами во время процесса, поэтому хорошей идеей было бы установить график регулярных встреч вместе

  • Научитесь справляться со стрессом

  • Уделяйте первостепенное внимание тому, что важно для ваших клиентов и для аудитируемого

  • Хотя документы должны быть изучены, аудит не может проходить только в офисе; аудиторам необходимо перемещаться для проверок продукции, оборудования, материалов, имеющих отношение к бизнесу организации

  • Всегда держите при себе лист с вопросами общего характера, которые можно задавать любому сотруднику (например, о политике качества, целях, ответственностях, управлении документами, записях, обучении)

  • Никогда не передавайте слухи; всегда ищите иной путь верификации (для проверки) несоответствия





извлеченные Уроки относительно

заключительной встречи





  • Объективные свидетельства – это все; без них вы будете испытывать неудобства на заключительной встрече

  • Избегайте конфликтов путем выражения понимания общих проблем

  • Сфокусируйтесь на ключевых темах

  • Не передавайте свои записи для копирования или по каким-либо другим причинам - их могут уничтожить

  • Вам нужно показать, что вы знаете стандарт и систему проходящей аудит компании

  • Вы должны быть способны установить связь между полученными вами в ходе аудита результатами наблюдений, вашими вопросниками, стандартом и системой организации

  • Вы должны быть способны объяснить последствия несоответствия

  • Остерегайтесь тех, кто приходит на итоговое совещание с документами; у них могут быть материалы, с помощью которых они могут вас провоцировать или поставить под сомнение ваши выводы

  • Главное — самоконтроль - не дайте им «стереть вас в порошок»

  • Задавайте вопросы, уточняйте, так ли вы поняли собеседника. Не допускайте открытых проблем, когда аудитор считает, что имеется согласие по поводу наличия несоответствия, а аудитируемые решили, что оно устранено

  • Определите основные правила и роли

  • Создавайте атмосферу доверия путем изложения выводов в контексте бизнес-целей, иллюстрируя последствия своих заключений

  • Помните, что за одну ночь нельзя получить опыт, но это можно ускорить, работая вместе с опытными людьми, применяя ролевые игры, изучая реальные случаи, посещая семинары и читая книги

  • Будьте настойчивы, напористы, но не позволяйте, чтобы о вашей позиции сложилось впечатление как об агрессивной

  • Осторожнее с терминологией (избегайте противоречий в изложении результатов наблюдений)

  • Убедитесь в том, презентация ваших результатов наблюдений (выводов) подготовлена на профессиональном уровне

  • Уважайте принятый в организации стиль одежды

  • Следите за временем, но так, чтобы не сложилось впечатление, будто вы только и ждете, как бы поскорее уйти со встречи


Приложение С

Учебный пример из практики второй:

Один из подходов к разработке политики и целей и как они могут быть развернуты


история вопроса

В организации готовилась программа улучшения процессов. Организация уже получила сертификаты QS 9000 и ISO 14000. Программы улучшения также уже были инициированы головной компанией (например, всеобщий менеджмент качества, статистическое управление процессами).

Первичный анализ системы показал отсутствие интегрированного подхода к менеджменту процессов - то есть, существует слишком много критериев измерений, часто конфликтующих друг с другом, что вызывает субоптимизацию процессов. Анализ также показал отсутствие ясности в распределении ролей и ответственностей, а также значительную проблему с ресурсами (т.е., объем ресурсов для освоения новой продукции несоизмерим с выгодой от нового бизнеса). Команды, занимавшиеся улучшением межфункциональных и междепартаментных процессов добились не очень больших успехов, кроме того, не было четкого подхода в определении приоритетов. Ключевыми индикаторами деятельности решено было считать следующие:


  • Безошибочность учета (цель - 99, 9%; реальный показатель - примерно 80%)

  • Безошибочность при отгрузке (цель - 1000 частей на миллион; реальный показатель - 20 000 на миллион)

  • Время для освоения новой продукции (цель - 16 недель; реальный показатель - 40 недель)

  • Показатель своевременной доставки (цель - 100%; реальный показатель - 70%)

  • Коэффициент эффективности нового бизнеса (цель - 1 в 10; реальный показатель -1 из 40)



Команда по проекту

Сводная команда из представителей Eurospan и потребителей, определила, что:



  • нет организационной структуры для поддержки процесса улучшения;

  • отсутствуют измерений результативности всеобщего подхода к менеджменту бизнес- процессов;

  • не ясно, кто является владельцами процессов;

  • фокус больше на краткосрочные проблемы, а не на долговременные

  • используется фрагментарный подход к развертыванию политики и стратегии

  • разрозненность принимаемых мер.


Программа





  • Была образована организационная структура, состоящая из ведущей бизнес-команды (business lead team), команды спонсоров проекта, межфункциональных команд эволюционного и прорывного развития, естественных рабочих команд по процессам и мыслительного процесса. От ведущей бизнес-команды требовалось определить политику и цели в области качества и развернуть их в цельности и взаимосвязи до всех владельцев процессов.

  • С командой по процессу освоения новой продукции было достигнуто сокращение временного цикла и улучшение уровней РРМ продукции на этапе освоения.

  • Для облегчения выполнения программы специально был нанят на полный рабочий день и прошел соответствующее обучение сотрудник; он поддерживал программу свыше года после окончания контракта на консультации.

  • Был внедрен процесс интегральных измерений и постоянного улучшения, основанный на подходе Деминга (например, применение цикла «планируй – действуй – проверяй -воздействуй»; применение ежедневных бюллетеней руководства) (см. W. Edwards Deming, Out of the Crisis [MIT Press, 2000].)

  • Была внедрена программа самооценки, основанная на модели превосходства Европейского Фонда по Менеджменту Качества.

Разработка и развертывание политики и целей в области качества стало путеводным фактором в бизнесе (см. рис.А1). Ведущая бизнес-команда принимает в расчет внутренние и внешние данные (к примеру, результаты изучение удовлетворенности сотрудников, показатели деятельности, данные по удовлетворенности потребителей, тенденции развития рынка).

Для каждого элемента политики были определены количественные цели на период от трех до пяти лет, которые затем были подвергнуты декомпозиции, что позволило определить, чего компания должна достичь к концу первого года.

Под каждую из этих целей на первый год были разработаны подробные планы работ. Эти цели получили название «фокальных точек» («реперные точки»), и, отталкиваясь от них, владельцы каждого из процессов установили для них интегрированные показатели измерений. Информация об этом размещалась на «ежедневных досках объявлений руководства» (см. рис. А.2).



Рис.А1. Развертывание политики в области качества

Источник: «Eurospan Developments Ltd». Курс 2000 аудитора/ведущего аудитора по системам менеджмента качества.



Рис.А2. Ежедневная доска объявлений руководства



новая методология

Политика и цели организации в области качества, как раньше, так и сегодня, постоянно анализируются и пересматриваются, используя данные, поступающие с рынка, от потребителей, а также внутреннюю информацию, таким образом обеспечивая постоянство целей для всех сотрудников.

Ежедневные доски объявлений руководства обеспечивают связь между бизнес-целями («фокальными точками»), которые для каждого процесса выражаются в виде установленных показателей. Они помещаются в строку «План» на доске. Реальные показатели заносятся в строку «Действия». Владелец процесса и его команда анализируют результаты (например, по Парето) и записывают свои заключения в строку «Проверка». По результатам анализа составляется план работ, который помещают в строку «Воздействие».

Согласно с подходом Деминга, значительное внимание было уделено развитию лидерских качеств (например, для лидеров процессов 1-й линии был проведен соответствующий 21-дневный тренинг).

Ориентация на традиционные проверки уступила место подходу, основанному на предупреждающих действиях, используя интенсивное развертывание анализа характера и влияния последствий ошибок, статистического управления процессами и заимствованной из Японии технике «poka-yoke».

Основной упор был сделан на работу с ключевыми поставщиками (например, обеспечить, чтобы значимые поставщики были приведены к такому состоянию, чтобы самостоятельно проводить инструментальный самоконтроль качества, включая Сpk, пятиступенчатый анализ и изучение средств измерений для R&D, R&R).

Было проведено изучение затрат на низкое качество, и как результат,- были сформированы четыре основных команды по проекту. Итогом работы этих команд в течение первого года стала экономия в 4 млн. фунтов стерлингов.

Была внедрена всеобъемлющая программа «подготовки тренеров (учителей)», направленная на повышение результативности обучения на рабочем месте.

В организации присутствовал элемент культуры «страха» и определенный на количество против качества. Для противодействия этому, программа развития лидерства была подкреплена наставничеством лидеров, опросами сотрудников и фокус-группами. Командами по процессам было пройдено обучение и им предоставлена постоянная поддержка. В течение двух лет 98% показателей удовлетворенности сотрудников своей работой были выше, чем в среднем по стране.

Благодаря многофункциональным командам и применению процессных критериев результативности, эффективности и гибкости политические и организационные барьеры стали рушиться. Некоторая часть менеджеров среднего и высшего звена не смогла чувствовать себя комфортно при таком подходе и решила покинуть организацию.

Целевые установки и анализы уступили место ориентированным на показатели деятельности инициативам, выдвигаемым со стороны команд.


Ситуация на сегодняшний день

Несмотря на драматические изменения рыночных условий, организация продолжает зарабатывать завидную прибыль; ей удалось значительно снизить количество жалоб клиентов на 1000 единиц отгруженной продукции.

Была окончательно внедрена новая компьютерная система и на ее основе установлена внутренняя локальная сеть системы менеджмента качества.

Степень удовлетворенности персонала деятельностью лидеров дедмонстрирует драматическое улучшение, и 98% всех показателей удовлетворенности сотрудников выше, чем в среднем по стране, несмотря на общий спад деловой активности.

Программа является полностью самодостаточной при минимуме подготовки и консалтинге со стороны компании Eurospan.

Баллы за отличное качество по европейской премии качества от Европейского Фонда Менеджмента Качества дали организации превосходство в одобрении в процессе присуждения ирландской премии качества. Организация получила перевес в 600 баллов.

Презентация новой продукции в рамках самого крупного проекта в истории организации состоялась в назначенное время, в требуемой ценовом секторе рынка и с ранее не достигавшимся уровень РРМ.

Средние показатели экономии рабочей команды лежат в рамках £12,000; всего существует более 50 таких команд (приращенное улучшение). Кросс-функциональные (межфункциональные) команды по проектам принесли экономию более чем в £5,000,000 (прорывное улучшение)



Приложение D

Типичный план действий по внедрению стандарта ISO 9001:2000
Примечание: Основной акцент при внедрении должен быть сделан на совмещении системы менеджмента качества с потребностями бизнеса. Поскольку каждое предприятие уникально, этот план иллюстрирует только те положения, которые имеют отношение к стандарту.

    • Определите назначение и цели системы.

    • Добейтесь понимания требований.

    • Идентифицируйте потребности акционеров и инвесторов.

    • Определите область распространения системы.

    • Объясните требования и их смысл руководителям высшего звена.

    • Получите обязательства со стороны высшего руководства и объясните им их ответственность (параграфы 5.1, 5.2, 5.3, 5.4.2, 5.5.1, 5.5.2, 5.5.3, 5.6).

    • Распределите ответственность по проекту.

    • Идентифицируйте риски и ограничения и подготовьтесь к непредвиденным обстоятельствам.

    • Разработайте модель бизнес-процесса — определить входы, выходы, ресурсы и средства управления (параграф 4.1).

    • Идентифицируйте взаимосвязи между процессами и их влияние на достижение бизнес-целей (параграф 4.1).

    • Идентифицируйте и определите ответственность для владельцев процессов (п.5.5.1).

    • Установите коммуникацию с персоналом (параграф 5.5.3).

    • Определите потребности в подготовке и обучении в настоящий момент (параграф 6.2).

    • Идентифицируйте аутсорсинговые процессы в рамках области распространения системы (параграф4.1).

    • Разработайте политику и цели в области качества (параграф 4.2.1).

    • Разработайте руководство по качеству (параграф 4.2.1).

    • Определите необходимый объем документов и средства управления ими (параграф 4.2.3).

    • Внедрите документированную процедуру управления документами (параграф 4.2.3).

    • Подготовьте документацию по процессам (параграф 4.2.2).

    • Подготовьте оригинал списка по документации (параграф 4.2.3).

    • Определите список обязательных и необходимых записей (параграф 4.2.3).

    • Подготовьте список записей и определите средства управления ими (параграф 4.2.4).

    • Внедрите документированную процедуру для управления записями (параграф 4.2.4).

    • Разъясните и доведите до каждого сотрудника информацию о требованиях потребителей (параграф 5.2).

    • Обеспечьте интеграцию политики и целей в области качества по подразделениям со всеобщей политикой и целями (параграф 5.3).

    • Определите процесс анализа политики, включая частоту, ответственности, используемые данные и записи (параграф 5.3).

    • Установите измеряемые цели, основанные на потребностях бизнеса на всех уровнях (параграф 5.4.1).

    • Подготовьте всеобъемлющий план по качеству, чтобы обеспечить, что система сфокусирована на планировании, управлении и улучшении деятельности (параграф 5.4.2).

    • Определите средства управления, чтобы поддерживать целостность СМК в период возможных организационных изменений (параграф 5.4.2)

    • Определите требования к компетенции, ответственности и полномочиям (например, путем применения должностных инструкций) (параграф 5.5.1).

    • Назначьте и подготовьте представителя от руководства с ответственностью, определенной в параграфе 5.5.2.

    • Определите потребности компании в коммуникации и составьте карту необходимых процессов, а также критерии результативности (параграф 5.5.3).

    • Определите процесс анализа со стороны руководства, включая входы/выходы, периодичность, аудиторию и записи (параграф 5.6)

    • Установите процесс идентификации ресурсов и интегрируйте его с текущими и прогнозируемыми потребностями бизнеса (параграф 6.1).

    • Определите потребности в обучении и внедрите план обучения (параграф 6.2).

    • Поддерживайте записи по обучению и анализируйте результативность обучения (параграф 6.2).

    • Идентифицируйте требования, необходимые для инфраструктуры, и составьте деловые предложения по их внедрению (параграф 6.3).

    • Установите требования к окружающей среде (параграф 6.4).

    • Определите требования к процессу реализации продукции (параграф 7.1).

    • Составьте схему процесса менеджмента потребителей, включая переговоры по контракту, управление запросами, работу с претензиями, коммуникацию и записи (параграф 7.2.3).

    • Составьте схему процесса проектирования и разработки в соответствии с параграфом 7.3.

    • Определите записи, необходимые для управления проектированием и разработкой (параграф 7.4)

    • Нарисуйте схему процесса закупок в соответствии с параграфом 7.4.

    • Установите критерии для оценки и выбора поставщиков (например, воспользуйтесь списком утвержденных поставщиков) (параграф 7.4.2).

    • Разработайте систему управления процессами для ключевых бизнес-процессов (например, в производственной компании для процесса производства) (параграф 7.5.1).

    • Идентифицируйте те процессы, где конечный результат не может быть верифицирован последующим мониторингом и измерениями, и внедрите необходимые средства управления (параграф 7.5.2).

    • Определите требования для идентификации, прослеживаемости, проверки и статуса испытаний (тестирования) и внедрите необходимые средства управления. Принимайте во внимание внутренние потребности организации, законодательные требования и потребности потребителей (параграф 7.5.3).

    • Если потребители поставляют интеллектуальную собственность, материалы, компоненты или продукцию, разработайте требуемые средства управления (параграф 7.5.4).

    • Внедрите средства управления, необходимые для защиты сырья, компонентов и продукции от повреждения/порчи (параграф 7.5.5).

    • Внедрите необходимые средства управления по хранению (параграф 7.5.5).

    • Внедрите необходимые средства управления упаковкой (параграф 7.5.5).

    • Внедрите необходимые средства управления сохранностью (консервацией) (параграф 7.5.5).

    • Разработайте процесс выбора оборудования для проверки и тестирования (параграф 7.6).

    • Заведите журнал регистрации оборудования (параграф 7.6).

    • Определите процессы, необходимые для демонстрации соответствия продукции, чтобы удостовериться в соответствии системы менеджмента качества и постоянно повышать результативность этой системы (параграф 8.1).

    • Определите процессы для измерения удовлетворенности потребителя и реагирования на эти показатели (параграф 8.2.1).

    • Разработайте предмет и цели для процесса аудита (параграф 8.2.2).

    • Внедрите документированную процедуру внутреннего аудита (параграф 8.2.2).

    • Подготовьте аудиторов (параграф 8.2.2).

    • Определите методы измерений и мониторинга процессов, включая критерии приемлемости, частоты проверок, ответственности, критичности проверок, а также действий в случае обнаружения тех или иных ошибок (параграф 8.2.3).

    • Определите методы измерений и мониторинга продукции, включая критерии приемлемости, частоты проверок, ответственности, критичности проверок, а также действий в случае обнаружения тех или иных ошибок (параграф 8.2.4).

    • Установите записи, требуемые для мониторинга и измерений процессов и продукции (параграфы 8.2.3 8.2.4).

    • Внедрите документированную процедуру для управления несоответствующей продукцией согласно параграфу 8.3 (включая проблемы, связанные с поставщиками, внутренние проблемы самой фирмы, уступки/отказы, отзыв продукции и возвраты от потребителей).

    • Удостоверьтесь, что записи, имеющие отношение к несоответствующей продукции, завершают ее ликвидацию (параграф 8.3).

    • Определите внутренние и внешние данные, значимые для успешного функционирования бизнеса и определите процессы получения и распространения этих данных (параграф 8. 4).

    • Определите процессы для постоянного улучшения (параграф 8.5.1).

    • Внедрите документированную процедуру корректирующих действий, направленную на устранение повторения проблем (параграф 8.5.2).

    • Внедрите документированную процедуру для предупреждающих действий, направленную на устранение потенциальных причин проблем (параграф 8.5.3).


Приложение Е

Должностная инструкция для внутреннего аудитора



Должностная инструкция внутреннего аудитора
Отчитывается перед менеджером по программам внутреннего аудита

Департамент: Различные

Цели: Обеспечивать, чтобы система менеджмента качества оценивалась на предмет результативности, соответствия и возможностей для улучшения, а корректирующие действия верифицировались на внедрение, результативность и адекватность.
Образец

Проведение внутренних аудитов согласно графику и подготовка четких отчетов, которые показывают степень соответствия с установленными требованиями, области соответствия и несоответствия, а также возможности для улучшения.



Задачи

  • Участие в составлении графика внутреннего аудита

  • Проведение первичной подготовки и исследований областей/процессов, подлежащих аудиту, включая внутренние и внешние факторы

  • Подготовка вопросников в соответствии с целями и областью применения аудита

  • Взаимодействие с владельцами процессов.

  • Проведение внутреннего аудита, включая собеседование и проверку документации, записей и продукции

  • Представление результатов аудитов представителям руководства

  • Подготовка отчетов об аудите и, когда это необходимо, отчетов о несоответствиях

  • Сопровождение корректирующих действий с целью оценки степени их внедрения и постоянного улучшения

  • Участие в работе совещаний внутренних аудиторов с целью постоянного улучшения процесса внутреннего аудита

Контакты внутри фирмы

Потенциально весь персонал отделов/по процессам



Внешние контакты

Представители потребителя

Аудиторы третьей стороны

Требуемые знания

Задача

Знания

Принимать участие в составлении графика внутренних аудитов

ISO 9001/ISO 19011

Система компании



Проводить первичную подготовку и исследования областей/процессов, подлежащих аудиту, включая внутренние и внешние факторы

Бизнес-цели

Бизнес-процессы



Готовить вопросники, покрывающие области и цели аудита

Техники проведения опросов


Взаимодействовать с владельцами процессов

Модель бизнес-процессов

Проводить внутренний аудит включая интервьюирование и проверку документации, записей и продукции

Ведение записей

Техники проведения интервью

Требования к бизнес-записям


Представлять результаты аудитов представителям руководства

Коммуникабельность

Навыки подготовки презентаций



Готовить отчеты по аудиту и, когда это необходимо, отчеты о несоответствиях

Написание отчетов


Сопровождать корректирующие действия с целью оценки степени их внедрения и постоянного улучшения

Природа корректирующих действий


Участвовать в работе совещаний внутренних аудиторов с целью постоянного улучшения процесса внутреннего аудита

Навыки участия в работе совещаний

Инструменты постоянного улучшения




Риски и навыки для того, чтобы справляться с ними

Риски

Навыки

По охране здоровья и безопасности труда

Стрессы


Обучение по охране здоровья и безопасности труда

Управление конфликтами




Бюджетные полномочия

В соответствии с ежегодным бюджетом



Критерии деятельности

Добавляющий ценность вклад результатов аудитов – оценивается как часть процесса утверждения.


Подпись Дата

Подпись Дата




 Примечание: когда в требовании говорится, например, что «создана, оформлена документально, внедрена», организация может не выполнить все эти действия, а выполнить только два, или даже одно. Формулировка несоответствия должна точно отражать, что именно было обнаружено.




<< предыдущая страница