Типовые проблемы, возникающие при внедрении смк

ТИПОВЫЕ ПРОБЛЕМЫ, ВОЗНИКАЮЩИЕ ПРИ ВНЕДРЕНИИ СМК

Сейчас многие организации приняли решение о необходимости разработки системы менеджмента качества (СМК), отвечающей требованиям стандарта ISO 9001:2008 (или ГОСТ Р ИСО 9001-2008) и уже приступили к ее созданию. А те, кто не принял такого решения, в ближайшее время сделают это

Просто: организации занимаются (или будут заниматься) этим потому, что это выгодно! Иначе можно и не заключить контракт, а нет контрактов - нет прибыли. Сертификация СМК стала обязательным требованием для участия в большинстве тендеров, особенно при экспортных поставках. Для получения государственного заказа также требуется наличие на предприятиях сертифицированной СМК.

Заинтересованные стороны, а именно потребители, собственники, кредитные организации и т. д. тоже выдвигают требование о наличии сертифицированной СМК потому, что им нужны гарантии стабильной (применительно к качеству продукции) работы организации. А гарантию может дать СМК, построенная в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2008.

Все вышеуказанное позволяет сделать вывод, что добровольная сертификация СМК фактически постепенно превращается в обязательную.
Однако нужно понимать, что стандарт ISO 9001:2008 не волшебная палочка и не лекарство от всех болезней организации. К тому же, только правильная и неформальная реализация его требований принесет конкретную пользу предприятию: в противном случае может получиться обратный эффект.

Однако в процессе реализации проекта по созданию СМК в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2000 возникает немало препятствий (проблем). Причем, некоторые из них организации создают себе сами, затрачивая на их решение достаточно большое количество времени и денег.

1. Проблема. Руководство организации не понимает того, что для реализации проекта по разработке СМК, отвечающей требованиям стандарта ISO 9001:2008, требуются затраты не только на проведение консультаций и сертификационного аудита.

Иногда, довольно крупные организации пытаются построить СМК "малой кровью", не вводя в штат необходимых специалистов в данной области. Руководство назначает подразделение, отвечающее за реализацию задачи по разработке СМК: как правило, это технический отдел или ОТК. Проводится обучение, составляются мероприятия, а дальше возникают проблемы с их выполнением. Практика показывает, что все-таки существует положительная корреляция между общим числом работающих на предприятии и численностью службы качества: для предприятий с численностью 100-500 человек этой деятельностью непосредственно должны заниматься три освобожденных специалиста, с численностью 500-1000 человек – три - четыре освобожденных специалиста, 1000-2000 человек – четыре -семь специалистов и т.д.

Попытки решить задачу без выполнения этого условия в большинстве случаев не приводят к достижению результата вообще или приводят к длительным срокам реализации проекта. Одна из организаций, будучи довольно крупной, попыталась реализовать проект по разработке СМК силами специалистов, не освобожденных от своей непосредственной работы. За шесть месяцев была осуществлена лишь десятая часть запланированных мероприятий, и только после этого было принято решение о создании соответствующего подразделения и дело пошло.
Кстати, как же можно подобрать штаты для этого подразделения, чтобы оно было работоспособным? Можно искать на стороне, а можно и привлечь людей с предприятия. Подойдут для этой цели специалисты с опытом работы в области: технологии, производства, контроля продукции, маркетинга. Предпочтительно иметь различных специалистов в этом подразделении. Организаторские способности, инициативность, умение работать в команде - эти качества существенно повысят потенциал работников этого подразделения. И, конечно, этих специалистов нужно обучить пониманию и реализации требований стандарта ISO 9001:2008.

На этапе разработки СМК служба качества будет выполнять следующие задачи: составление части необходимой документации и оказание консультативной помощи другим подразделениям по данному вопросу, обучение персонала, проведение внутреннего аудита, помощь в решении проблем, связанных с качеством системы, продукции и процессов. Кроме того, и после внедрения СМК необходимо проводить внутренние аудиты, обучение персонала, внедрять современные методы управления качеством, постоянно улучшать систему, стремясь к совершенству, которому, как известно, нет предела.

Правило. Необходимо вводить в штат организации службу, которая будет координировать деятельность по реализации проекта по разработке СМК. Причем службу нужно создавать вовремя, то есть сразу после принятия решения о начале работ.

2. Проблема. Неправильный выбор консалтинговой организации и консультанта.

Правило. При выборе консультирующей организации не ориентируйтесь только на цену, не пожалейте времени на сбор информации о практическом опыте фирмы и консультантов.

3. Проблема. Неправильная организация процесса обучения персонала реализации требованиям стандарта ISO 9001:2000.

Мало выделить деньги на обучение, нужно еще их умело потратить. Наиболее эффективными способами организации обучения являются следующие:

обучение части персонала (всего высшего руководства, всех руководителей среднего звена и части рядового персонала) на семинарах, проводимых представителями консалтинговых организаций на территории предприятия. Далее обученные специалисты передают полученные знания остальным сотрудникам предприятия;
обучение части персонала (высшего руководства, руководителей среднего звена и части рядового персонала) на семинарах, проводимых представителями консалтинговых организаций на своей территории (возможен выезд обучаемых в другой город). Далее обученные специалисты также передают полученные знания всему персоналу предприятия;
комбинация из первых двух способов: обучение одной части высшего руководства и руководителей среднего звена на выездных семинарах (с отрывом от производства), другой - на семинарах на территории предприятия (с последующим распространением полученных знаний среди всего персонала организации).

Предпочтительным способом организации обучения является последний, так как он более эффективный. Это объясняется возникающими проблемами в процессе обучения, которых описаны ниже.

Трудности появляются при обучении руководителей среднего звена. Но сложнее всего организовать обучение высших руководителей предприятия. Проблемы с посещением занятий руководителями среднего звена и высшего руководства иногда не удается решить и после неоднократного обращения к руководителям организации. Конечно, руководители, как правило, работают в условиях постоянного дефицита времени, и им довольно сложно выделить время на обучение. Но если они не обучены (или обучены недостаточно), то в процессе разработки СМК однозначно возникнут (и возникают) проблемы: непонимание требований стандарта ISO 9001:2000 из-за их незнания, необоснованная критика разработанных обученными специалистами нормативных документов, потери времени, конфликты.

Иногда проблемы возникают из-за того, что список обучаемых составляется по принципу: пусть учатся те, отсутствие которых не скажется на производстве (обучение, как правило, проводиться с полным или частичным отрывом от производства в течение некоторого времени). Учатся одни, а реализовывать проект иногда приходится другим - необученным, с последующим их обучением уже в ходе выполнения работ. Все это сопровождается потерями времени и неизбежными ошибками.

Опыт показывает, что действует закон: чем больше проблем с обучением персонала, тем больше будет возникать проблем при реализации требований стандарта ISO 9001:2000.

Правило. Реализации требований стандарта ISO 9001:2008 нужно обучаться (руководителям обязательно!), причем правильная организация обучения - залог успеха.

4. Проблема. Руководство и персонал организации не воспринимает и не реализует рекомендации консультанта (или реализует, но с большим опозданием).

Некоторые руководители всеми способами стараются избегать консультанта, оправдываясь тем, что есть дела и поважнее. Иногда, а, как правило после очередного вопроса потребителя о наличии сертифицированной СМК, они сами идут на контакт с консультантом, но интересует их одно: почему так плохо работает консультант, ведь совместные работы ведутся уже полгода (год), а сертификата на СМК до сих пор нет. Руководство организации иногда не понимает того, что хотя консультант является лицом, заинтересованным в конечном результате, однако он не может выполнить работу за персонал организации. Если у организации нет мотивации, то консультант не сможет заставить персонал работать в направлении реализации проекта по созданию СМК.

Правило. Прислушивайтесь к рекомендациям консультанта, организовывайте их своевременную реализацию.

5. Проблема. Неправильное планирование работ по созданию СМК. Руководство принимает решение о том, что СМК, соответствующая требованиям стандарта ISO 9001:2008, должна быть создана на предприятии за три-пять месяцев, включая ее сертификацию.

Задача ставится подчиненным, которые еще и не слышали о существовании такого стандарта, а если слышали, то весьма немного. В таком случае система может быть создана только на бумаге (формально), потому что в такой срок выполнить подобную задачу маловероятно. На реализацию проекта по разработке СМК может потребоваться в среднем от 8 до 15 месяцев (в зависимости от исходного состояния и числа работников в организации).

Правило. Конкретные (реальные) сроки реализации проекта по созданию СМК в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2000 устанавливайте после анализа действующей системы и обучения руководителей и персонала.

6. Проблема. Непонимание высшим руководством организации своей роли и своих обязанностей при построении СМК. Встречаются ситуации, когда первые руководители инициируют проект по разработке СМК (выпускают приказ) и после этого самоустраняются от участия в его реализации.

Иногда их участие заканчивается утверждением мероприятий по разработке СМК, реализация которых не контролируется: запланировали и забыли. Во многом это происходит потому, что данный проект на уровне руководства организации не воспринимается как приоритетный.

В стандарте ISO 9001:2008 рекомендуется применять методологию, известную как PDCA: Plan-Do-Check-Act (Планирование - Исполнение - Проверка - Воздействие). Ее суть заключается в последовательном выполнении следующих действий.

Спланируй, что нужно сделать.
Выполни задуманное.
Проконтролируй выполнение и проанализируй результаты.
Предпринимай действия по улучшению деятельности на основе результатов анализа.

И так - постоянно! Только таким образом можно достичь поставленных целей.
Пассивная позиция высшего руководства является также и нарушением им требований раздела 5 "Ответственность руководства" стандарта ISO 9001:2000, в соответствии с которым оно должно:

обеспечивать определение и выполнение требований потребителя;
определить политику в области качества;
установить цели в области качества;
обеспечивать планирование создания, функционирования и улучшения СМК;
обеспечивать определение ответственности и полномочий персонала;
обеспечивать создание в организации соответствующих процессов коммуникации;
проводить через запланированные промежутки времени анализ СМК организации для обеспечения ее постоянной пригодности, адекватности и результативности.

Все это должно выполнять высшее руководство! Реализация этих требований будет обязательно проверяться при проведении сертификационного аудита. Уважаемые руководители, представьте себе ситуацию, если результаты аудита будут отрицательными из-за невыполнения вами требований стандарта.

Правило. Руководству организации нельзя ограничиваться только инициированием проекта по разработке СМК. Реализуйте на практике методологию PDCA.

7. Проблема. Руководство принимает решение о необходимости разработки СМК, отвечающей требованиям стандарта ISO 9001:2000, создает службу по качеству и поручает ей разработать документацию СМК без участия других подразделений и руководителей.

При этом преследуется благая цель - не отвлекать персонал от основной работы. Далее ситуация может развиваться в следующем направлении: документация будет разработана (служба по качеству не может не выполнить указания руководства), но реальное положение дел будет сильно отличаться от того, что написано. Ведь сотрудники службы качества не могут быть специалистами во всех областях деятельности.

Требуемые документированные процедуры целесообразно разрабатывать тем подразделениям, которые в наибольшей степени будут пользоваться ими.

Руководство по качеству также лучше создавать, привлекая специалистов из различных областей деятельности. Необходимо составить матрицу ответственности за реализацию требований стандарта, после чего поручить ответственным лицам разработать соответствующие разделы Руководства и затем все свести в единый документ.

Правило. Создание работоспособной СМК - это коллективное творчество, поэтому привлекайте к разработке документации СМК и построению системы ВСЕХ, а не только сотрудников службы качества.

8. Проблема. Организация формально подходит к реализации проекта: не прекращаются попытки построить систему только на бумаге ("потемкинскую деревню").

Это происходит тогда, когда в организации преобладает желание получить сертификат на СМК любым способом .

Формальный подход - это мина замедленного действия: научившись формализму при создании и функционировании СМК, персонал организации будет применять подобный подход и к другой деятельности. Вся организация рискует превратиться в одну большую "потемкинскую деревню".

Правило. Не занимайтесь формализмом. Это дорогое и бессмысленное занятие. Сначала здоровье (действующая СМК в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2000), потом справка (сертификат).

9. Проблема. Организация не уделяет должного внимания этапу разработки (корректировки) нормативной документации: процедур, инструкций и т. п.

Документы создаются в довольно сжатые сроки. Иногда составление проекта документа поручается необученным специалистам, согласующие документ лица читают его невнимательно или подписывают, вообще не читая.

Затем наступает время "Ч", когда подразделения получают пакет документов, содержащих требования, которые необходимо выполнять. Дальше возникает интересная ситуация: начав работать по новым правилам, выясняется, что так работать неудобно или вообще невозможно. А руководители, согласовавшие какой-либо документ, начинают удивляться: как же они смогли подписать такую ахинею! Это сопровождается долгим рассматриванием в лупу собственной подписи на предмет ее подлинности и обещанием самому себе, что подобное (подписал, не прочитав) - в последний раз. После этого начинается длительный процесс переделки документации, в котором участвуют многие.

Правило. Поручите составлять документы компетентным специалистам, обученным требованиям стандарта ISO 9001:2000 и имеющим достаточный производственный опыт работы на предприятии. И внимательно читайте их при согласовании!

10. Проблема. При реализации процессного подхода в организации для оценки процессов СМК не применяют показатели эффективности, характеризующие соотношение между достигнутыми результатами и использованными ресурсами.

Правило. Считайте затраты (потери), используйте для оценки процессов не только критерии (показатели) результативности, но и критерии эффективности. В этом случае, вы увидите конкретную пользу от внедрения процессного подхода.

11. Проблема. Руководство организаций часто использует результаты внутреннего аудита как основание для наказания, причем оно может применяться как к проверяемым, так и к проверяющим.

Правило. Чтобы от внутреннего аудита получать конкретную пользу, нужно организовать его так, чтобы ни проверяемые, ни проверяющие не воспринимали его как средство наказания. И не пытайтесь превратить службу качества в ОМОН, СОБР или что-то подобное: у нее совсем другое предназначение.

12. Проблема. Не уделяется должного внимания подбору внутренних аудиторов, что приводит к возникновению конфликтов между проверяемыми и проверяющими (аудиторами).

Иногда к проведению аудита привлекаются специалисты, не имеющие необходимого опыта и при этом излишне амбициозные. Представьте себе ситуацию, что вашу деятельность (руководителя с 20-летним стажем) проверяет тот, кто только вчера принят в организацию: конфликт в таком случае неизбежен. Подобные ситуации отрицательно сказываются на результативности и эффективности процесса проведения внутреннего аудита: аудит может быть прерван и не завершен, будет потеряно время на разбор возникшего конфликта и на проведение повторного аудита. А сколько нервных "клеток" будет безвозвратно утеряно при этом!

Поэтому очень важно правильно подобрать специалистов, которые будут проводить внутренний аудит. В стандарте ISO 9001:2000 содержатся следующие требования по этому вопросу: "Отбор аудиторов и проведение аудитов должны обеспечивать объективность и беспристрастность процесса аудита. Аудиторы не должны проводить аудит своей собственной работы". Как видите - требований по данному вопросу очень мало и реализовать их можно различными путями.

Практика показывает, что система отбора и подготовки внутренних аудиторов должна состоять как минимум из следующего:

подбор специалиста с соответствующим базовым образованием (высшее по профилю предпочтительней), опытом работы (желательно не менее двух-трех лет) и соответствующими личными качествами (этичность, дипломатичность, наблюдательность, решительность и т. д.);
теоретическое обучение пониманию требований стандартов ISO (предпочтительней обучение в сторонних организациях, но можно и силами своих обученных специалистов), правилам проведения аудита и оформлению соответствующих записей, а также требованиям нормативной документации, применяемой в организации;
практическое обучение под руководством опытных аудиторов (если возможно): прежде чем допустить аудитора к самостоятельной работе, он может поработать на трех-четырех внутренних аудитах в качестве стажера.

Правило. Уделяйте внимание подбору и подготовке аудиторов. Следуйте рекомендациям стандарта ISO 19011:2002.

13. Проблема. Организация не уделяет внимания проведению предупреждающих действий или совсем их не осуществляет.

Правило. Определите источники информации, собирайте и анализируйте ее для проведения предупреждающих действий.

14. Проблема. Не уделяется должного внимания этапу внедрения, следующему за разработкой документации СМК (процедур, инструкций и т. д.).

После составления процедур возникает некоторое затишье в реализации проекта: организации ждут, когда все это заработает. Не тут-то было! При нашем отношении к нормативной документации (она сама по себе, а жизнь - сама по себе) ничего не заработает без дополнительных усилий: под лежачий камень вода не течет. Если персонал организации до этого момента не умел работать по правилам (требованиям нормативной документации), то не ждите, что в этом случае события будут развиваться по иному сценарию.

Правило. Не ждать, а активно способствовать распространению новых правил (требований документации СМК): обучать и проверять, как они понимаются и выполняются персоналом.