Решение специализированной задачи: разработка продукции для заказчика. Продуктами проекта могут быть - shikardos.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
страница 1
Похожие работы
Решение специализированной задачи: разработка продукции для заказчика. Продуктами - страница №1/1

Автоматизация управления проектами. Лекция 1.

Прое́кт (от лат. projectus — брошенный вперед, выступающий, выдающийся вперёд) — это уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и управляемых видов деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям, включающий ограничения по срокам, стоимости и ресурсам.[1]

Что такое проект?


Текст: Nikolay Kireev

Проект — это временное предприятие, по окончании которого мы получаем уникальный продукт, сервис или результат. «Временное» значит, что любой проект имеет определенные даты начала и окончания. Проект считается завершенным если достигнуты цели или если проект прерван из-за того, что цели недостижимы. «Временное» не значит, что длительность проекта должна составлять короткий промежуток времени. Например, строительство высотного здания — проект, который может длиться несколько лет.

Часто возникает путаница понятий проекта и процесса. Процесс — это операционная деятельность, в отличии от проекта, не имеющая жестких временных рамок.

Проект — это работы, планы, мероприятия и другие задачи, направленные на создание нового продукта (устройства, работы, услуги). Выполнение проекта составляет проектную деятельность, которая включает:



  • проведение управленческих мероприятий (проектное управление). Достигается на основе использования, в том числе, принципов и методов управления проектом, являющегося частью системы менеджмента предприятия, универсальной для решения разных производственных задач;

  • решение специализированной задачи:

    • разработка продукции для заказчика. Продуктами проекта могут быть:

      • результаты маркетинговых исследований (маркетинг),

      • проектно-конструкторская документация (управление проектированием). Комплект такой документации называется проектом. Он предназначен для создания разработанного устройства, его эксплуатации, ремонта и ликвидации, а также для проверки или воспроизведения промежуточных и конечных решений, на основе которых он был разработан. (Обратим внимание на то, что значение слова «проект» в управленческой и научно-технической деятельности отличаются),

      • технологическая документация (управление производством),

      • программное обеспечение (управление проектами),

      • и т. д.;

    • решение внутренних производственных задач:

      • повышение качества продукции (управление качеством),

      • повышение эффективности организации труда (управление персоналом),

      • оптимизация финансовых потоков (финансовый менеджмент),

      • и др.

Характеристики проекта

Проект обладает рядом свойственных ему характеристик, определив которые, можно точно сказать, относится ли анализируемый вид деятельности к проектам.



  1. Временность — любой проект имеет четкие временны́е рамки (это не относится к его результатам); в случае, если таких рамок не имеется, деятельность называется операцией и может длиться сколь угодно долго.

  2. Уникальные продукты, услуги, результаты — проект должен порождать уникальные результаты, достижения, продукты; в противном случае такое предприятие становится серийным производством.

  3. Последовательная разработка — любой проект развивается во времени, проходя через определенные ранее этапы или шаги, но при этом составление спецификаций проекта строго ограничивается содержанием, установленным на этапе начала.

Несмотря на то, что конечный результат выполнения проекта должен быть уникален, он обладает рядом общих с процессным производством характеристик:

  1. Выполняется людьми

  2. Ограничен доступностью ресурсов

  3. Планируется, исполняется и управляется.

Окружение проекта

Каждый проект развивается в определенной среде. Причем независимо от того, какой предметной области он принадлежит, эта среда напрямую влияет на проект. Все воздействия делят на несколько категорий.



  • Социально-культурное окружение (нравы и обычаи местности, этические соображения проектной деятельности и т. д.)

  • Международно-политическое окружение (политическая ситуация на территории, экономическое влияние, ресурсоемкость местности и т. д.)

  • Окружающая среда (экологические параметры, наличие природных ресурсов и т. д.)

Окружение проекта может изменяться в ходе его выполнения, изменяя свое влияние на него. Такие изменения бывают как позитивными, так и негативными. Управлением изменениями занимается соответствующий раздел дисциплины управление проектами (англ. project management).

Жизненный цикл проекта

Проект может быть разбит (декомпозирован) как на подпроекты, так и на фазы. Совокупность временных фаз представляет собой жизненный цикл проекта.



Разработка плана проекта

После того, как определена цель проекта, начинается создание диаграммы действий. Диаграмма строится в виде дерева. Пусть по проекту надо построить дом. Назовём верхний узел «построить дом». Он разбивается на основные части: «сделать фундамент», «построить стены» и «установить крышу». «Сделать фундамент» можно разбить на части «выкопать яму» и «вбить сваи». Чтобы вбить сваи надо «привезти сваи» и «обеспечить спецтехнику», и т. д. Для конечных задач устанавливается время на их реализацию.


Такой процесс называется декомпозицией целей. Декомпозиция производится до тех пор, пока конечный элемент дерева не станет очевидной задачей для своего исполнителя. То есть если для исполнителя задача «установить крышу» является очевидной, то производить дальнейшую декомпозицию целей не нужно.

Между зависимыми задачами устанавливаются взаимосвязи, после чего древовидную структуру переводят к диаграмме Ганта. В ней получаются цепочки задач, связанных по последовательности и исполнителю. Время, которое будет затрачено на самую длинную цепочку можно принять за время реализации проекта. Обычно это время умножают в 1,3-2 раза, учитывая возможность форс-мажорных обстоятельств при реализации.

По основным частям, на которые был разбит проект (фундамент, стены, крыша), устанавливают контрольные точки. В контрольных точках менеджер проекта сравнивает планируемый результат с реальным и корректирует дальнейший план действий.

Жизненный цикл проекта

 

Анализируя такой важный параметр проекта как период или время реализации проекта, следует отметить, что с данным параметром тесно связаны такие элементы как  дата зарождения проекта, начало реализации проекта, срок исполнения проекта и дата завершения проекта.



Кроме этого менеджеры проекта или организация, как правило, разделяют проект на фазы, чтобы обеспечить более качественное управление с соответствующими отсылками на текущие операции исполняющей организации. Совокупность этих фаз составляет жизненный цикл проекта.

Таким образом, понятие «жизненный цикл проекта» можно трактовать следующим образом. Жизненный цикл проекта – это период времени от зарождения идеи проекта до его завершения, который можно разделить на соответствующие фазы или этапы.

Не существует одного наилучшего способа определить идеальный жизненный цикл проекта, структуру его фаз. У некоторых организаций есть принятые принципы, согласно которым для всех проектов предполагается одинаковый жизненный цикл, в то время как другие организации позволяют команде управления проектом выбирать жизненный цикл, наиболее подходящий для своего проекта.

Нередко общеотраслевые принципы обуславливают использование предпочтительного жизненного цикла в этой отрасли.

В целом достаточно большое количество факторов влияет на характеристику жизненного цикла проектов. К таким факторам влияния можно отнести четыре основных фактора (рис. 10).

 

http://edu.dvgups.ru/metdoc/fak_megdunar_progr/delov_admin/upr_proekt/metod/sufeev/webumk/frame/2_1.files/image002.gif

 

Рис. 10. Факторы влияния на проект



 

По уровню влияния наиболее вероятен их следующий рейтинг:

     тип проекта – самое большое влияние;

     финансовые возможности – следующий фактор;

     технологические особенности реализации проекта – третья позиция;

     и выбранная стратегия реализация проекта.

Многие жизненные циклы проектов имеют ряд общих характеристик:

     фазы обычно идут последовательно и ограничиваются передачей технической информации или сдачей технического элемента;

     уровень затрат и численность задействованного персонала невелики в начале, увеличиваются по ходу выполнения проекта и быстро падают на завершающем этапе проекта. Эти изменения показаны на рис. 11.

 

http://edu.dvgups.ru/metdoc/fak_megdunar_progr/delov_admin/upr_proekt/metod/sufeev/webumk/frame/2_1.files/image004.gif

 

Рис.11. Типичный пример изменения уровня затрат и численности задействованного персонала в течении жизненного цикла проекта



 

     способность участников проекта повлиять на конечные характеристики продукта проекта и окончательную стоимость проекта максимальны в начале проекта и уменьшаются по ходу выполнения проекта. Это показано на рис. 12. Главная причина этого состоит в том, что стоимость внесения изменений в проект и исправления ошибок в общем случае возрастает по ходу выполнения проекта;

     уровень неуверенности и, следовательно, риск недостижения целей наиболее велик в начале проекта. Уверенность в завершении проекта, как правило, увеличивается по ходу выполнения проекта.

 

http://edu.dvgups.ru/metdoc/fak_megdunar_progr/delov_admin/upr_proekt/metod/sufeev/webumk/frame/2_1.files/image006.gif

 

Рис. 12. Влияние участников проекта в течение проекта



 

В то же время лишь немногие жизненные циклы проектов идентичны друг другу, хотя во многих случаях жизненные циклы проектов включают в себя фазы со схожими названиями и схожими результатами. Некоторые жизненные циклы состоят из 4 или 5 фаз, но некоторые имеют


9 фаз и более.

Даже в пределах одной области приложения могут существовать значительные различия. В одной организации жизненный цикл разработки программного обеспечения может включать только одну фазу создания продукта, а в другой могут выделяться отдельные фазы для разработки архитектуры и окончательной доводки.

Но в любом случае важным требованием для разделения проекта на структурные элементы является выявление важных контрольных точек (вех), во время прохождения которых просматривается ожидаемая и дополнительная информация, а также оцениваются возможные направления развития проекта.

Жизненный цикл проекта, являясь обобщающим показателем всего процесса разработки и реализации проекта, может быть разделен не только на фазы, подпроекты или этапы, но и на более мелкие элементы, что и составит подробную структуру проекта.

В каждом конкретном проекте фазы могут разбиваться на подпроекты из соображений размера, сложности, уровня риска и ограничений на порядок финансирования.

Типичный жизненный цикл инвестиционного или технического проекта состоит из 4 фаз (рис. 13):

     начальная фаза – разработка миссии (концепции проекта);

     фаза разработки – планирование проекта;

     фаза реализации – поэтапный процесс исполнения проекта;

     фаза завершения – процесс выхода из проекта.

Состав работ четырех фаз жизненного цикла можно представить следующим образом.

 

http://edu.dvgups.ru/metdoc/fak_megdunar_progr/delov_admin/upr_proekt/metod/sufeev/webumk/frame/2_1.files/image008.gif

 

Рис.  13. Четырехфазный жизненный цикла проекта



 

Начальная фаза. Главным содержанием работ на этой фазе является разработка концепции проекта, включающая:

     сбор исходных данных и анализ существующего состояния (предварительное обследование);

     выявление потребности в изменениях (проекте);

      определение основных параметров и характеристик проекта:

o  цели и стратегия  их достижения, задачи, результаты;

o  основные требования, ограничительные условия, критерии;

o  уровень риска;

o  окружение проекта, потенциальные участники;

o  требуемые время, ресурсы, средства и др.

     определение и сравнительная оценка альтернатив;

     представление предложений, их апробация и экспертиза;

           утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы.

Фаза разработки. Главным содержанием этой фазы является разработка основных компонент проекта и подготовка к его реализации.


Общее содержание работ этой фазы:

     назначение руководителя проекта и формирование команды проекта, в первую очередь ключевых членов команды;

     установление деловых контактов и изучение целей, мотивации и требований заказчика и владельцев проекта, других ключевых участников;

     развитие концепции и разработка основного содержания проекта:

o  конечные результат(ы) и продукт(ы);

o  стандарты качества;

o  структура проекта;

o  основные работы;

o  требуемые ресурсы.

     структурное планирование, в том числе:

o  декомпозиция проекта;

o  календарные планы и укрупненные графики работ и обеспечения;

o  смета и бюджет проекта;

o  потребность в ресурсах;

o  процедуры управления проекта и техника контроля;

o  определение и распределение рисков.

     организация и проведение торгов, заключение субконтрактов с основными исполнителями;

     организация выполнения базовых проектных и опытно-конструкторских работ по проекту;

     представление проектной разработки;

     получение одобрения на продолжение работ.

Фаза реализации проекта. Главное содержание этой фазы следует из ее наименования – выполнение основных работ проекта, необходимых для достижения цели проекта. Основными работами этой фазы являются:

     организация и проведение торгов, заключение контрактов;

           полный ввод в действие разработанной системы управления проектом;

     организация выполнения работ;

     ввод в действие средств и способов коммуникации и связи участников проекта;

     ввод в действие системы мотивации и стимулирования команды (участников) проекта;

     детальное проектирование и технические спецификации;

     оперативное планирование работ;

     установление системы информационного контроля за ходом работ;

     организация и управление материально-техническим обеспечением работ, в том числе запасами, покупками, поставками;

     выполнение работ, предусмотренных проектом (в том числе производство   строительно-монтажных и пусконаладочных работ);

     руководство, координация работ, согласование темпов, мониторинг прогресса, прогноз состояния, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта:

o  ход работ, их темпы;

o  качество работ и проекта;

o  продолжительность и сроки;

o  стоимость и другие показатели;

     решение возникающих проблем и задач.

Завершающая фаза или окончание проекта. На этой фазе достигаются конечные цели проекта, осуществляется подведение итогов и разрешение конфликтов и закрытие проекта. Основное содержание работ этой фазы, как правило, состоит в следующем:

     планирование процесса завершения проекта;

     эксплуатационные испытания окончательного продукта(ов) проекта;

     подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта;

     подготовка документации, сдача объекта и конструкторской продукции заказчику;

     оценка результатов проекта и подведение итогов;

     подготовка итоговых документов;

     закрытие работ и проекта;

     разрешение конфликтных ситуаций;

     реализация оставшихся ресурсов;

     накопление фактических и опытных данных для последующих проектов;

      расформирование команды проекта.

Заметим, что последние три фазы могут выполняться с совмещением работ во времени – по последовательно-параллельной схеме.

Для организационно-экономических проектов жизненный цикл может содержать следующие фазы (табл. 4.):

     фаза обоснования направлений организационно-экономических изменений (концептуальная фаза);

     фаза планирования проекта;

     фаза реализации проекта;

     фаза завершения проекта;

     фаза постпроектного сопровождения организации и развития проекта.



Таблица  4

Фазы проекта

 


Фазы

Содержание фазы

Концептуальная фаза

Диагностика экономических, управленческих и социальных проблем

Обоснование направлений организационно-экономических изменений

Формирование концепции организационных изменений

Создание концептуального образа организационных изменений

Определение участников проекта

Определение источников финансирования

Формирование команды

Формирование целей и стратегии их достижения



Фаза

планирования



Планирование бюджета

Планирование сроков

Планирование взаимодействия

Планирование организационных изменений

Планирование экономических мероприятий


Фаза реализации

Формирование заказов

Создание новой организационной или экономической системы

Обучение персонала

Реализация инвестиционно-инновационной программы

Формирование рационального имущественного комплекса

Создание системы управленческого учета

Внедрение систем управления затратами

Управление рисками



Фаза завершения

Оценка результатов проекта

Фаза  постпроектного сопровождения и развития проекта

Институализация созданной организационной или экономической системы

Формирование новой организационной и экономической культуры

Разработка механизмов прогнозирования банкротства

Совершенствование работы по планированию, нормированию, контроллингу



 

У подпроектов также могут быть разные жизненные циклы. Например, архитектурная фирма, получившая заказ на проектирование нового офисного здания, участвует в двух фазах проекта заказчика: сначала на этапе проектных работ – в фазе определения, а затем на этапе надзора за строительными работами – в фазе реализации. При этом собственно проектирование здания – это отдельный проект архитектурной фирмы, имеющий свои фазы: разработку концепции, определение, реализацию, завершение. Архитектурная фирма может даже рассматривать проектирование здания и надзор за строительными работами как отдельные проекты со своим собственным набором фаз.

Жизненный цикл проекта обычно определяет следующее:

     какие технические работы должны быть проведены в каждой фазе (например, в какой фазе должно быть проведено проектирование);

     в какой момент каждой фазы должны быть получены результаты поставки и как проходит проверка и подтверждение каждого результата поставки;

     кто участвует в каждой фазе (например, одновременно проводимые инженерные работы требуют, чтобы те, кто их выполняют, участвовали в определении требований и проектировании);

     как контролировать и подтверждать каждую фазу.

Описания жизненных циклов проектов могут быть как весьма обобщенными, так и в высшей степени подробными. Очень подробные описания жизненных циклов проектов могут включать формы, диаграммы и контрольные списки в целях структурирования и управления.

Переход из одной фазы в другую в пределах жизненного цикла проекта обычно подразумевает некую форму технической передачи или сдачи результатов, и часто именно это указывает на переход от фазы к фазе, то есть фаза проекта характеризуется завершением и одобрением одного или нескольких результатов поставки. Результат поставки – это измеримый, проверяемый продукт работы, например спецификация, отчет по анализу осуществимости, детальный план или опытный образец. Создание одних результатов поставки определяется процессом управления проектом, а другие могут быть конечными продуктами или элементами конечных продуктов, ради которых создавался проект. Результаты поставки, а значит и фазы, являются частью общего последовательного процесса, предназначенного для обеспечения необходимого контроля над проектом и получения нужного продукта или услуги, которые являются целью проекта.

Большинство результатов поставки соотносятся с основным результатом поставки данной фазы, и фазы обычно называются по соответствующим результатам поставки: требования, проектирование, строительство, тестирование, ввод в эксплуатацию, эксплуатация и др.

Результаты поставки одной фазы обычно проверяются на предмет завершенности и точности и проходят процедуру одобрения, прежде чем начнутся работы следующей фазы.

Однако иногда фаза может начаться до одобрения результатов поставки предшествующей фазы в тех случаях, когда сопутствующий этому риск рассматривается как приемлемый. Такая практика наложения фаз, обычно выполняемых последовательно, является примером применения метода сжатия расписания, который называется «быстрый проход».

Многие проекты связаны с текущей деятельностью исполняющей организации.

Некоторые организации формально одобряют проекты только после проведения анализа осуществимости, создания предварительного плана или выполнения какой-либо другой формы анализа. В этих случаях предварительное планирование или анализ проводятся в виде отдельного проекта. Например, дополнительные фазы могут появиться в результате разработки и испытаний прототипа до того, как проект по разработке окончательного продукта будет инициирован. Некоторые типы проектов, в особенности внутренние услуги или разработка нового продукта, могут инициироваться неформально на ограниченный период времени, чтобы обеспечить формальное одобрение дополнительных фаз или операций.

Таким образом, обобщая можно отметить, что жизненный цикл проекта как в целом, так и структурно является с одной стороны важным объектом системы управления проектом, с другой стороны – методом или механизмом данной системы управления.

Краткая история управления проектами

показать всеПоказать все

Принято считать, что управление проектами ― очень молодая наука, но в действительности ее основные понятия были сформулированы еще в конце XIX в. В этой статье рассказывается о том, как на современную теорию управления повлияли научные предствления, социальные методы и бизнес-подходы столетия.

Выберите раздел


  • Обзор

  • Ранние годы: конец XIX в.

  • Начало XX в.

  • Середина XX в.

  • Современное положение

  • Управление проектами и Project 2007

Обзор

Управление проектами в современном виде стало формироваться только несколько десятков лет назад. С начала 1960-х гг. предприятия и учреждения стали осознавать преимущества организации деятельности на основе проектов. Такой ориентированный на проекты подход развивался по мере осознания важнейшей потребности сотрудников в общении и совместной работе, которые приводят к объединению результатов работы людей, принадлежащих к различным отделам, профессиям и, в некоторых случаях, целым отраслям.

Сегодня основные положения управления проектами можно представить с помощью проектного треугольника — символа, который популяризовал Гарольд Керцнер в своей основополагающей работе Управление проектами: системный подход к планированию, определению расписаний и контролю.

проектный треугольник

к началу страницыК началу страницы

Ранние годы: конец XIX в.

Чтобы проследить, как управление проектами развивалось из основных принципов управления, отправимся еще дальше в историю — в конец XIX в., период, отличавшийся ростом сложности делового мира. Стимулом к принятию важных решений, которые стали основой методологии управления проектами, явились крупномасштабные государственные проекты. В Соединенных Штатах первым действительно крупным государственным проектом стало строительство трансконтинентальной железной дороги, начало которому было положено в 1860 г. Неожиданно для себя руководители столкнулись с неподъемной задачей организации ручного труда тысяч рабочих, а также обработки беспрецедентно больших объемов сырья.

к началу страницыК началу страницы

Начало XX в.

В конце столетия Фредерик Тейлор (1856–1915 гг.) начал свои подробные исследования труда. Он применял при этом научные рассуждения, доказывая, что труд можно анализировать и улучшать, выделяя его элементарные составляющие. Он применял свои идеи к таким задачам на сталелитейных заводах, как засыпка песка и поднятие и перемещение деталей. До этого считалось, что единственный способ повысить производительность — это заставлять рабочих работать больше и дольше. В разрез с этим представлением Тейлор ввел понятие эффективной работы. Надпись на надгробии Тейлора в Филадельфии свидетельствует о важности его вклада в историю управления: "Отец научного управления".

Ученик Тейлора Генри Гант (1861–1919 гг.) очень подробно изучал последовательность операций при работе. Его исследование управления было сконцентрировано на кораблестроении во время Первой мировой войны. Диаграммы Ганта, включая отрезки задач и маркеры вех, показывают последовательность и продолжительность всех задач в процессе. Диаграммы Ганта оказались настолько полезным средством анализа для руководителей, что они практически не изменились за почти сто лет. Только в начале 1990-х гг. в Microsoft Office Project к отрезкам задач были впервые добавлены линии связей, которые отражают более точные зависимости между задачами.



линии связи между отрезками диаграммы ганта

Со временем в Microsoft Office Project эти линии стали представлять еще больше данных. Так, появились индикаторы выполнения относительно базового значения, отклонения и линии, отражающие состояние задачи в определенный момент времени.

В память о заслугах Генри Ганта Американское общество инженеров-механиков учредило медаль его имени.

Благодаря работе Тейлора, Ганта и других ученых управление проектами выделилось в отдельную бизнес-функцию, которая требует изучения и дисциплины. В довоенные годы маркетинговые подходы, принципы индустриальной психологии и человеческие отношения начали становиться неотъемлемыми частями управления проектами.



к началу страницыК началу страницы

Середина XX в.

Во время Второй мировой войны сложность правительственных и военных проектов, в также сокращение трудовых ресурсов привели к необходимости создания новых организационных структур. Были разработаны сложные сетевые диаграммы, которые назывались диаграммами PERT, и метод критического пути, которые предоставили руководителям возможность лучше контролировать очень сложные проекты с большим количеством инженерных работ (такие как создание боевых систем, требующее огромного числа задач и многочисленных операций в различные моменты времени).

Вскоре эти методы стали применяться в различных отраслях, так как руководители искали новые стратегии и средства управления, которые позволили бы справиться с ростом в условиях быстро меняющегося мира с ожесточенной конкуренцией. В начале 1960-х гг. компании стали применять к деловым операциям принципы общих теорий систем. Ричард Джонсон, Фремонт Каст и Джеймс Розенцвейг в своей книге Теория систем и управление ими представили современную компанию в виде человеческого организма — со скелетом, мускулами, кровеносной и нервной системой и т. д.



к началу страницыК началу страницы

Современное положение

Такой подход к компаниям как к человеческому организму предполагает, что для того, чтобы предприятие выжило и процветало, все его функциональные части должны согласованно работать для реализации определенных целей, то есть проектов. После 1960-х гг. этот подход к управлению проектами начал принимать современные формы. Хотя в этот период развились различные бизнес-модели, все они имели общую структуру: руководитель проекта управляет проектом, формирует рабочую группу и обеспечивает интеграцию и взаимодействие в рамках рабочего процесса по горизонтали между различными отделами.

Управление проектами продолжило свое развитие в последние десять лет. Возникли две значимые тенденции.



  • Планирование "снизу вверх".     В этой тенденции основной упор делается на простую структуру проекта, сокращение цикла проекта, эффективную совместную работу в группе, более глубокое вовлечение членов рабочей группы и принятие решений. Эта тенденция широко известна как динамичное управление проектами, и она включает связанные методики, такие как Scrum, Crystal, Extreme Programming, Unified Process и т. д.

  • Планирование и анализ "сверху вниз".     Эта тенденция характеризуется принятием решений в масштабе всего предприятия относительно портфеля проектов, который должна иметь организация, а также использованием технологий интеллектуального анализа данных для более понятного представления информации в портфеле.

Будущее автоматизированных систем управления проектами: эффективное развитие бизнеса


Сегодня IT-организации переживают один из самых больших кризисов за всю историю их существования. Диапазон предпринимаемых антикризисных действий варьируется от классической стратегии "затягивания поясов" до применения инноваций для снижения добавочной стоимости своих услуг. А первоначальной стратегией по снижению добавочной стоимости является совершенствование систем управления проектами и задачами.

В связи с этой стратегией, будущее автоматизированных систем управления проектами выглядит особенно перспективным. В период глобального экономического кризиса, промышленные страны во всем мире направляют миллиарды долларов в фонды экономического стимулирования для развития инфраструктуры и обеспечения функционирования других финансовых проектов. Это порождает значительный спрос на программное обеспечение по управлению проектами.

Компании и государственные учреждения, серьезно относящиеся к управлению проектами осознали, что не могут эффективно управлять крупными проектами без соответствующего программного обеспечения.

Исследования компаний в области информационных технологий


Согласно исследованиям компании Forrester Research (независимая компания, специализирующаяся на глобальных исследованиях рынка в области технологий) на текущий момент доля программного обеспечения по управлению проектами составляет 1,2 миллиарда долларов в год. Аналогичные исследования компании International Data Corporation показывают, что в 2008 году доля рынка программного обеспечения по управлению портфелем проектов (PPM) составила $ 2,9 млрд. США, а к 2013 году она достигнет отметки в $ 4,2 млрд.

В самом деле, автоматизированные системы управления проектами обеспечивают эффективный анализ, оптимизацию и управление, и это позволяет организациям определить правильное сочетание задач и ресурсов для достижения своих стратегических целей. Без наличия специализированного программного обеспечения трудно отслеживать отдельные проекты, выделенные для них ресурсы и связанные с ними затраты. Без системы управления портфелем проектов практически невозможно управлять несколькими проектами и отслеживать существующие между ними зависимости.


Перспективы автоматизированных систем управления проектами


Итак, каковы перспективы автоматизированных систем управления проектами на ближайшие 10 — 15 лет? Вот несколько тенденций, которые играют решающую роль для таких систем на рынке программного обеспечения.

С технической точки зрения, это применение технологий SaaS (программное обеспечение как услуга), модели поставки программного обеспечения делают его более доступным для большего числа организаций, особенно мелких. Более того, рост веб-ориентированных социальных сервисов, таких как Facebook и Twitter, ставит акцент на создании гибкого и удобного программного обеспечения, обеспечивающего коллективную работу пользователей. Сегодня системы управления проектами ускоряют коммуникации вне зависимости от того, находятся ли пользователи в одном здании либо в разных точках земного шара, и улучшают развитие бизнеса.

Еще одним условием, выгодно влияющим на рост доли рынка автоматизированных систем управления проектами, является применение программного обеспечения с открытым исходным кодом. В качестве примера можно привести версии одного из популярных средств управления проектами, начиная с 1980 года — Project Workbench, многочисленные клоны самого популярного на сегодняшний день OpenProj.

Программное обеспечение с исходным кодом обеспечивает альтернативу коммерческим версиям, что снижает совокупную стоимость владения программным обеспечением по управлению проектами. В долгосрочной перспективе, программы с открытым исходным кодом благотворно влияют на развитие рынка, поскольку те, кто использует бесплатные версии, в конце концов, перерастают их и приобретают коммерческий инструментарий.

С точки зрения аспектов управления, организации медленно, но уверенно обращаются к проектно-ориентированному подходу, чтобы сократить расходы и уменьшить добавленную стоимость. Вследствие сдерживания затрат и управляющего давления, снова ожидается использование централизованных систем управления. Это вызовет усиление руководящей роли офисов по управлению проектами (PMO), что в свою очередь, может сократить число проектов, выполняемых организацией. Организации столкнутся с проблемами, связанными с одновременной эксплуатацией слишком большого числа проектов (особенно если они не имеют достаточного количества членов команды по каждому проекту). Офису по управлению проектами понадобится соответствующее программное обеспечение для принятия правильных решений.

Исходя из нашего опыта, каждая организация может на порядок — или в 10 раз улучшить эффективность управления проектами за период от 5 до 10 лет, при условии, что она возьмет на себя обязательства по достижению этой цели. Учитывая эти потенциальные возможности, а также экономические и технологические тенденции, в ближайшие 10 — 15 лет можно ожидать спрос на автоматизированные системы управления проектами.

Функциональные возможности системы "Простой Бизнес" охватывают весь спектр услуг, необходимых для эффективного управления проектами в организации. В их числе модуль управления задачами и ресурсами, управления взаимоотношениями с клиентами, управления персоналом. Работа в системе реализована по алгоритму социальной сети и не требует сложной процедуры внедрения и длительного обучения пользователей. Средства коллективной работы ускоряют коммуникации между сотрудниками, экономя затраты на содержание офиса и снижая географические ограничения, возникающие при расширении количества сотрудников.

1.4. История и тенденции развития управления проектами.

Ассоциация Управления Проектами

Источник: Управление проектами. Основы профессиональных знаний. Национальные

требования к компетентности специалистов. СОВНЕТ, 2001 г.

40. Управление проектами за рубежом

Ключевое определение:

Управление проектами за рубежом (Project Management around the World) – раздел знаний

управления проектами, включающий очерк и тенденции развития управления проектами за

рубежом как профессиональной сферы деятельности. Включает основные этапы и результаты

развития управления проектами от его истоков до современного состояния.

Свод знаний.

Истоки управления проектами уходят в глубь истории. Однако зарождение управления проектами

как самостоятельной дисциплины относится к 30-м годам и связывается с разработкой

специальных методов координации инжиниринга крупных проектов в США – авиационных в US Air

Corporation и нефтегазовых в известной фирме Exxon.

Основные вехи истории управления проектами.

�� 30-50 годы – начало управления проектами на Западе:

1937 г. – американским ученым Гуликом была осуществлена первая разработка по

матричной организации для руководства и осуществления сложных проектов.

1956 г. – компания «Дюпон де Немур» (Du Pont de Nemours Co.) образовала группу для

разработки методов и средств управления проектами.

1957 г. – коллективом Remington Rand, возглавляемым Kelly и Walker, был разработан

метод критического пути (СРМ) с программной реализацией на ЭВМ UNIVAC.

1957-58 г. г. - для программы "Поларис" (US Navy) была разработана и опробована

система сетевого планирования PERT.

1959 г. - комитетом Андерсона (NASA) был предложен системный подход к

управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором особое внимание

уделялось предпроектному анализу.

• Разработанные в 1956-58 г. г. методы и техника сетевого планирования дали мощный

толчок развитию УП.

• Развитие УП в 50-е годы завершилось публикацией Gaddis в Harvard Business Review,

первой обобщающей статьи по управлению проектами [281].

�� 60-е годы - развитие методов сетевого планирования:

• Развитие УП концентрируется почти исключительно на методах и средствах PERT и

CPM.


• Расширяется сфера применения сетевых методов. Начинается распространение сетевых

методов УП в Европу и другие континенты.

• Дальнейшее развитие организационных форм, появление матричной формы

организации.

• Лауренс и Лорш, Галбрейт и др. предложили виды возможных интеграционных

механизмов и условия, при которых они должны быть использованы [335, 336].

• Разрабатывается целостная система материально-технического обеспечения (1966).

• Появляется система GERT (1966), использующая новую генерацию сетевых моделей [202].

• Создаются профессиональные организации управления проектами:

- в Европе - Международная Ассоциация управления проектами (INTERNET) (1965);

- в Северной Америке - Институт управления проектами (PMI) (1969).

�� 70-е годы - развитие системного подхода к управлению проектами:

• Продолжается развитие и внедрение систем сетевого планирования и управления.

• Метод СРМ получает законодательную поддержку.

• В УП учитывается "внешнее" окружение проектов и формальное влияние внешних

факторов - экономических, экологических, общественных и др.

• Решаются проблемы руководителя проекта и команды проекта (1971).

• Разрабатываются методы управления конфликтами (1977).

• Рассматриваются организационные структуры УП (1977-79).

• Создаются профессиональные организации управления проектами:

- в Австралии - Австралийский институт управления проектами (AIPM);

- в Азии - Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA).

Таким образом, уже в 70-х годах сформировался своеобразный "Мир управления проектами".

который объединил специалистов разных континентов и стран, направлений и сфер

деятельности, национальностей и культур. Все это сыграло существенную роль в развитии УП.

�� 80-е годы - управление проектами сформировалось как сфера профессиональной



деятельности

• В начале 80-х - высокий уровень неудач воплощения УП.

• В середине 80-х ситуация стала улучшаться, Петер Левене привнес реализм в УП - он

свел воедино проблемы УП и обеспечения проектов (финансы и другие ресурсы).

• Развиваются методы УП в строительстве с ориентацией на заказчика.

• В практику входят методы управления конфигурацией и изменениями.

• Развивается управление качеством в проекте.

• Осознается высокая роль и значение партнерства и слаженной работы команды проекта.

• Управление риском выделяется в самостоятельную дисциплину в сфере УП.

• Появляются компьютеры четвертого поколения и новые информационные технологии,

что обеспечивает более эффективное использование методов и средств УП.

• В США публикуется первая версия коллективной работы института PMI - Project



Management Body of Knowledge (Свод знаний по УП), в которой определены место, роль и

структура методов и средств УП и их вклад в общее управление.

• УП окончательно сформировалось как самостоятельная междисциплинарная сфера

профессиональной деятельности.

�� 90-е годы - новые направления и сферы приложения управления проектами:

• В 1991 г. в Германии выходит в свет капитальный труд - учебник и практическое

руководство по УП [108], подготовленные национальной Ассоциацией Управления

Проектами Германии (GPM), в котором обобщен и систематизирован многолетний опыт по

управлению проектами в Германии.

• Начало трансферта знаний и опыта УП в развивающиеся страны.

• Осознание возможностей и полезности применения УП в нетрадиционных сферах:

социальные и экономические проекты, крупные международные проекты и дp.

Изучение возможности использования УП как методов и средств управления

реформами.

• Осознание необходимости и возможности, а также практическое начало процессов

глобализации, унификации и стандартизации в области УП.

• Начало разработки и использования в УП новых информационных технологий на

основе всемирной компьютерной сети ИНТЕРНЕТ.

• Разработка и ввод в действие программ сертификации менеджеров проекта.

• Разработка и ввод в действие международных (ISO 10006-10007) и национальных



(АРМ, PMI, AI PM) стандартов по управлению проектами.

Основная литература

Воропаев В.И., Гальперина З.М., Разу М.Л., Секлетова Г.И., Якутии Ю.В. и др. Управление

программами и проектами / Под редакцией Разу М.Л.. Модуль 8. В 17-модульной программе для

менеджеров «Управление _____развитием организации». - М.: Инфра-М. 1999. - С.392.

Воропаев В.И. Управление проектами в России. - М.: Аланс, 1995. -C.225.

Кочетков А.И., Никешин С.Н., Рудаков Ю.П., Шапиро В.Д., Шейнберг M.B. Управление проектами.

Зарубежный опыт. -СПб.: ДваТрИ, 1993. -С.446.

Morris P. W.G., The Management of Projects. -London: Thomas Telford. 1994.-p.358.

Voropajev V.I.. Project Management in Russia: Basic Notions, History, Achievements, Perspective; -

Upper Darby, PA: PMJ, 1997. - p,240.



Дополнительная литература

Решке X., Шелле X. Мир управления проектами. - М.: АЛАНС, 1994.

Artto К., Heinonen R., Arenius M., Kovanen V., Nyberg Т., Global Project Business and the Dynamics of

Change. Technology Development Centre Finland (Tekes). PMA. - Finland: 1998.

ICB- IPMA Competence Baseline. Version 2,0. Editorial Committee: G. Caupin, H. Knopfel, P.

Morris, E. Motzel. O. Pannenbacker. International Project Management Association. - Bremen:

Eigenverlag, 1999.-p.112.

PM Network. The Professional Magazine of the Project Management Institute. 1998-1999. Серия статей

о истории РМI.

Voropajev V.I., Pannenbacker K., The Ways of Project Management Global Development. - "International



Journal of Project Management", Vol.16. No 6, 1998. - pp.354-360.__