«Разработка проекта антикризисного развития компании авиаперевозчика» - shikardos.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
страница 1страница 2
Похожие работы
«Разработка проекта антикризисного развития компании авиаперевозчика» - страница №2/2

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА АНТИКРИЗИСНОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ «АВИАСТАР-ТУ»

3.1 Формирование и выбор стратегии развития компании

Современные рыночные отношения и преобразования в экономике постоянно терпят изменения, обусловленные нестабильным состоянием внешней среды, тем самым требуя постоянной адаптации от организации. В связи с этим можно сказать, что работа в условиях нестабильной среды требует новых форм и методов управления, предусматривающих, прежде всего, повышение эффективности функционирования предприятия.

Опыт развитых компаний свидетельствует о том, что наиболее эффективно работают те предприятия, которые в основу своей деятельности закладывают принципы миссии, целеполагания и антикризисного управления, которое направлено не только на устранение кризиса, но и предотвращение его появления.

Для разработки проекта антикризисного развития компании «Авиастар-ТУ» в качестве его структуры можно применить следующую:

· миссия организации;

· цели;


·стратегия, опирающаяся на преимущественные направления развития, выбранные на основе СВОТ-анализа;

·план, включающий необходимые стратегические задачи.



Миссия организации.

Прежде чем приступать к разработке антикризисного проекта развития компании, необходимо определить ее миссию, которой она будет придерживаться при дальнейшем планировании.

Одна из целей организаций, работающих на рынке грузовых авиаперевозок, заключается в оперативном представлении транспортных услуг и продвижении себя на рынке транспортных услуг.

Организация является типичным представителем небольших компаний авиаперевозчиков, предлагающих свои услуги по перевозке грузов как на внутренних маршрутах, так и на международных.

Основными клиентами фирмы являются предприятия, нуждающиеся в перевозках грузов, а также сотрудничающие логистические компании, не имеющие возможность, по различным причинам выполнить свои заказы самостоятельно.

На основании вышесказанного можно сформулировать миссию компании «Авиастар-ТУ» - служить надежным партнером для нуждающихся в быстрой перевозке грузов коммерческих организаций, путём предоставления им транспортных услуг, соответствующих высоким стандартам качества.

Формулировка миссии, таким образом, соответствует всем требованиям, предъявляемым к миссии в целом:


  • в производственной области - описание продуктов или услуг, предлагаемых компанией;

  • в сфере деятельности - описание рынка, на котором организация предоставляет свои услуги: потребителей, клиентов, пользователей;

  • целевые ориентиры, выраженные в терминах выживания, роста, доходности;

  • философию организации, находящую проявление в ценностях и верованиях, которые приняты в организации, служащих основой для создания системы мотивации;

  • имидж фирмы, ее отличие от других, подобных, образ, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность перед партнерами, потребителями, обществом в целом;

  • принципы взаимоотношений с заинтересованными сторонами [10].

Цели организации.

На основе общей миссии формулируются и устанавливаются цели организации - конкретные конечные состояния или желаемый результат, который стремится достигнуть организация.

Цели любой фирмы определяются исходя из её доходности, обеспеченности ВС, рентабельности, количества заказчиков, степени её финансовой устойчивости, структуры и направлений её деятельности.

Учитывая низкую финансовую устойчивость «Авиастар-ТУ» и существующую вероятность наступления кризиса, основными целями компании, а, следовательно, и целями проекта антикризисного развития, должны быть улучшение финансового положения, оптимизация бизнес процессов, максимизация прибыли и укрепление позиций компании в своей нише.

В данное время в России отмечается рост грузопотока и числа перевозок, что приводит к жёсткой конкуренции. Это же показал и анализ пяти конкурентных сил Портера. Поэтому для привлечения потенциальных заказчиков, обеспечивающих постоянный приток денежных средств, необходимо искать другие пути развития компании.

Разработка стратегии и стратегических задач.

Опираясь на проведенные исследования развития грузового бизнеса авиакомпаний, и используя научно-методические разработки, получаем, что основными типами развития грузового бизнеса в данных условиях являются:

- стратегии концентрированного роста, включающие стратегии усиления позиций па рынке, стратегии развития рынка и стратегии развития услуги;

- стратегии интегрированного роста, включающие в себя стратегии обратной вертикальной интеграции и горизонтальной интеграции, т.е. приобретении активов видов бизнеса, находящихся в одной цепочке ценностей с покупателем [14].

Для определения наиболее оптимальных вариантов антикризисного развития компании, необходимо составить матрицу SWOT-анализа, в котором отражается совместное изучение внешней и внутренней среды организации, и установить связи между сильными и слабыми сторонами организации и внешними благоприятными и неблагоприятными факторами для дальнейшей формулировки стратегий.
Таблица 3.1 – Матрица СВОТ



Возможности:

1. Увеличение спроса и частоты перевозок внутри действующих направлений, возможность поиска и заключения новых контрактов

2. Возможность освоения новых направлений перевозок

3. Увеличение потребности в авиаперевозках

4. Государственная поддержка

5. Высокие входные барьеры, препятствие появления большого количества конкурентов

Угрозы:

1. Внешняя экономическая обстановка, угроза второй волны кризиса

2. Активные действия со стороны конкурентов

3. Рост цен на топливо и аэропортовые услуги

4. Высокая стоимость обновления парка ВС

Сильные стороны:

1. Удовлетворение параметрам Евроконтроля и возможность полетов в Европу

2. Сотрудничество с крупной логистической компанией DHL

3. Положительные особенности технических характеристик авиапарка

4. Высокое качество перевозок

5. Квалифицированный персонал

I. «Сила и возможности».

- Развитие новых направлений перевозок за счет технической возможности ВС, высокого качества перевозок

- Увеличение спроса за счет квалифицированного персонала и создание имиджа, который формируется за счет крупных логистических клиентов

- Расширение доли рынка в Европе за счет особенностей ВС



II. «Сила и угрозы».

- Борьба с конкурентами за счет уже существующих долгосрочных контрактов

- Сохранение ВС в отличном состоянии за счет квалифицированного персонала

- Использование сильных сторон организации для преодоления второй волны кризиса

- Создание систем контроля и бюджетирования для более детальной проработки политики ценообразования


Слабые стороны:

1. Отсутствие инвестирования и неустойчивое финансовое положение

2. Слабо развиты каналы сбыта услуги, отсутствие связи с другими логистическими компаниями

3. Отсутствие системы контроля перевозок и бюджетирования

4. Имеются недочеты в оргструктуре управления

5. Высокие издержки

III.«Слабость и возможности»

- Улучшение неустойчивого финансового положения за счет увеличения частоты рейсов

- Развитие каналов сбыта услуги

- Снижение высоких издержек за счет государственной поддержки

- Укрепление системы управления для более комплексного подхода к проблемам организации


IV. «Слабость и угрозы».

-


Результаты проведения SWOT – анализа говорят о том, что сложившееся неустойчивое положение организации можно исправить за счет выхода на новые рынки с небольшой загрузкой - до 30 тонн, так как использование больших ВС приводит к низкой рентабельности рейса. Увеличение спроса за счет уже существующих контрактов с гигантами логистики и развитие новых направлений так же позволит укрепить финансовое положение компании. У организации есть определенная клиентская база, сохранение которой позволит оставаться конкурентоспособными в отрасли.

Учитывая анализ внутренней среды, «Авиастар-ТУ» должна наладить самостоятельную систему поиска клиентов напрямую, а не через посредников (агентов). Стоит сконцентрировать внимание на управлении в организации и ужесточить контроль после реализации рейсов для анализа и коррекции своих управленческих решений, так же стараться искать новые способы минимизации издержек.

На основе SWOT – анализа формируется ряд стратегий по дальнейшему развитию и улучшению финансового положения компании:



  • развитие новых направлений перевозок за счет технической возможности ВС, высокого качества перевозок;

  • увеличение спроса за счет квалифицированного персонала и создание имиджа, который формируется за счет крупных логистических клиентов;

  • расширение доли рынка в Европе за счет особенностей ВС;

  • борьба с конкурентами за счет уже существующих долгосрочных контрактов;

  • сохранение ВС в отличном состоянии за счет квалифицированного персонала;

  • использование сильных сторон организации для преодоления второй волны кризиса;

  • создание систем контроля и бюджетирования для более детальной проработки политики ценообразования;

  • улучшение низкого финансового положения за счет увеличения частоты рейсов;

  • развитие каналов сбыта услуги;

  • снижение высоких издержек за счет государственной поддержки;

  • укрепление системы управления для более комплексного подхода к проблемам организации.

Теперь необходимо выделить основные стратегии, согласующиеся с ключевыми факторами успеха для рынка грузовых авиаперевозок. Как было рассмотрено в первой главе, такими ключевыми факторами являются:

  • экономическая эффективность полетов, для обеспечения которой требуется:

- фокусирование на направлениях, соответствующих потоку грузов;

- удержание существующих клиентов;

- привлечение большего числа компаний к сотрудничеству;

- соответствие маршрутной сети и парка воздушных судов.



  • обеспечение высокого уровня безопасности полетов;

  • наличие собственных грузовых ВС;

  • создание и продвижение бренда компании;

  • выбор наиболее эффективной политики компании, в т.ч. целей, стратегии, ценовой политики;

  • развитие современных технологий.

Используя эти ключевые факторы успеха, а так же соответствующие им стратегии из матрицы SWOT – анализа, выберем наиболее важные направления развития для компании «Авиастар-ТУ»:

  • Маркетинг;

  • Эффективность бизнес процессов;

  • Финансы;

  • Развитие персонала.

Разделим цели компании по этим направлениям:

1. Маркетинговые цели:

  • удержание существующих клиентов;

  • развитие новых направлений перевозок;

  • расширение номенклатуры предлагаемых услуг с целью повышения удовлетворенности клиента;

  • развитие клиентской базы;

  • расширение базы партнеров – экспедиторов;

  • привлечение большего числа компаний к сотрудничеству;

  • формирование благоприятного имиджа компании;

  • создание бренда компании.

2. Цели, связанные с эффективностью бизнес процессов:

  • снижение затрат путем развития системы топливообеспечения и экономии ГСМ;

  • повышение качества оказываемых услуг путем внедрения передовых технологий;

  • повышение производительности труда путем развития системы мотивации в организации;

  • создание системы контроля и бюджетирования

  • развитие парка ВС в соответствии с развитием маршрутной сети;

  • совершенствование управления организацией, в т.ч.

- обеспечение эффективного менеджмента, в т.ч. контроль качества обслуживания клиентов;

- развитие организационной структуры;

- формирование и развитие организационной культуры;

- ориентация на долгосрочные перспективы;

- организация обратной связи с клиентами по проблемам предлагаемых услуг и обслуживания.

3. Финансовые цели:


  • уменьшение эксплуатационных затрат;

  • повышение дохода организации.

4. Цели развития персонала:

  • развитие системы мотивации сотрудников;

  • повышение квалификации персонала за счет средств предприятия;

  • разработка кодекса социальной ответственности компании.

Таким образом, мы сформировали 4 основных целевых направления развития компании «Авиастар-ТУ». Достижение целей и решение всех задач позволит организации укрепить свое финансовое положение и снизить вероятность наступления кризиса.
3.2 Разработка плана реализации проекта развития компании

«Авиастар-ТУ»

Планирование реализации проекта требует четкой структуры всех его этапов. Для достижения поставленных в п. 3.1 целей разработаны соответствующие мероприятия по их достижению.

При разработке плана маркетинга учитывался ряд принципов:


  • понимание потребителя – учет потребностей и динамики рыночной конъюнктуры. Необходимо ориентироваться не только на прибыль, но и потребность рынка;

  • борьба за клиента – активное воздействие на рынок с помощью качества услуги, рекламы, сервиса и оптимальных цен. Использование услуги как средства достижения цели [2].

На данный момент в организации отсутствует как таковая стратегия маркетинга и многие функции маркетинга не выполняются. Частично функции маркетингового отдела выполняет коммерческий отдел, который работает по утвержденной производственной схеме. Коммерческий отдел занимается продажей рейсов, поступающих от брокеров, и их ценообразованием.

Учитывая, что рынок быстро развивается, компания все же имеет неполную загрузку ВС, поэтому недостаточно отвечать только лишь на существующие заявки и запросы на перевозки. Для развития необходимо усиливать функцию маркетинга в организации. Для этого предлагается создать новый маркетинговый отдел, в который также будут включены функции коммерческого. Это необходимо для преодоления возможных противоречий и взаимонепонимания, которые бывают при раздельном функционировании маркетингового и коммерческого отделов.

Для реализации поставленных целей, необходимо принять дополнительные две штатные единицы (маркетологов), которые будут заниматься разработкой новых маршрутов и поиском новых клиентов.

Так же необходимо обновить сайт и создать брошюру с описанием деятельности компании и техническими характеристиками ВС, составить новый список брокеров авиационного рынка грузовых перевозок и сделать рассылку с предложением своих услуг, что также увеличит шансы получения новый заказов.

Рост объема продаж предполагается достичь за счет расширения брокерской базы, а также поиска новых направлений и маршрутов, чем и будет заниматься создаваемый маркетинговый отдел.

Маркетинговому отделу также необходимо тщательно следить за надлежащим выполнением рейсов, так как отлично выполненные рейсы повысят репутацию организации у потенциальных брокеров и заказчиков, что так же повлияет на укрепление компании.

Но для начала необходимо определить и решить базовые задачи:


  • создание маркетингового отдела, при этом необходимости более серьезного изменения организационной структуры для реализации проекта нет, т.к. все необходимые новые функции будет совершать создаваемый маркетинговый отдел;

  • проводить регулярный мониторинг рынка поставщиков услуг на территории России с целью выявления наиболее выгодных маршрутов следования, с точки зрения экономической эффективности технических посадок;

  • разработать программу лояльности для удержания уже имеющихся клиентов, а также организовать обратную связь с клиентом после завершения рейса. Программа лояльности представляет собой систему скидок, увеличивающихся с налетом заказчика;

  • внедрить систему фактического анализа и контроля качества полетов, для более детального прогнозирования доходов. Для этого необходимо принять одну дополнительную штатную единицу в маркетинговый отдел - финансиста-аналитика, который будет отвечать за фактический анализ рейсов и планируемую выручку. Это позволит планировать бюджет и распределять свободные ресурсы для дальнейшего развития;

  • необходимо разработать дополнительную систему мотивации сотрудников в созданном маркетинговом отделе для более эффективного поиска клиентов и стыковок. Количество рейсов напрямую зависит от активности менеджеров отдела. Самая эффективная мотивация - прямая зависимость премии от количества рейсов;

  • совершенствование управления – изменить стиль управления, путем частичного делегирования полномочий, которое позволит линейным руководителям принимать самостоятельно часть решений, т.к. при общении с клиентами решения необходимо принимать мгновенно. Также необходимо провести курсы повышения квалификации для руководящих должностей.

Наиболее перспективным направлением, которое позволит получить дополнительные средства на дальнейшее развитие компании, является разработка новых направлений маршрутов.

Наиболее актуальными маршрутами развития являются Дальний Восток и Китай. Но по разным конкурентным причинам наш тип ВС не проходит по существующим на данный момент ценам самостоятельно на каждом маршруте. Поэтому для успешного внедрения на эти рынки и занятия своей ниши на их маршрутах необходимо пройти дополнительно несколько этапов. Представим этапы, необходимые для реализации этого направления и осуществления стыковки:

1) Определить наиболее востребованные направления перевозок на Дальний Восток, т.е. сделать анализ данного рынка и выявить основной грузопоток ;


  1. Определить цену предложения по основным направлениям грузопотока и сравнить со средней рыночной ценой;

  2. Осуществить поиск реальных клиентов, провести с ними переговоры с предложением услуги и подписание контракта;

  3. Согласовать с заказчиками возможные стыковки перевозок грузов на маршрутах Дальнего Востока и Китая;

  4. Осуществлять обеспечение рейсов, т.е. получение разрешений, запрос заправки и аэропортового обслуживания;

  5. Обеспечивать контроль расчетов;

  6. Проводить фактический анализ и контроль качества рейсов.

Рассмотрим каждый этап реализации стратегии подробнее:
1. Определить наиболее востребованные направления перевозок на Дальний Восток, т.е. сделать анализ данного рынка и основного грузопотока.

На этапе определения направлений актуальных перевозок необходимо сделать полный анализ рынка и основного грузопотока. Анализ рынка предлагается заказать у специализированной организации, которая непосредственно занимается анализом авиационной отрасли. Далее на основе отчета составляется таблица грузопотока и предложения в данном городе и диапазон цен на данном направлении за килограмм.


Таблица 3.2 – Свободная грузовая емкость по направлениям


Направление

Загрузка, тонн

СГЕ, тонн

Анадырь

120

80

Владивосток

900

1369

Магадан

300

401

П.Камчасткий

500

636

Хабаровск

900

1435

Ю.Сахалинск

700

565

Якутск

600

831

ИТОГО

4020

5316

Исходя из данных таблицы 3.2, возможно сделать вывод о наиболее востребованных направлениях Дальнего Востока и насыщенности рынка предложением. Так же определить наиболее сильного конкурента для более детального анализа и выявления причин его преимущества [27].

2. Определить цену предложения по основным направлениям грузопотока и сравнить с рыночной ценой.

Далее произведены расчеты стоимости рейсов по всем направлениям и на основе анализа рынка так же составлена таблица с ценами конкурентов по тем же направлениям, чтобы окончательно сформировать свое предложение на рынке.



Таблица 3.3 – Заполнение тарифов по направлениям


-

Трансаэро р/кг

Аэрофлот р/кг

Сибирь р/кг

Якутия р/кг

Полет р/кг

Анадырь

207-210

-

-

224

193

Владивосток

80

70

70

84

-

Магадан

157-164

-

-

154

145

П.Камчасткий

137

202

-

-

160

Хабаровск

78

65-132

70-73

-

133

Ю.Сахалинск

117

176

-

-

152

Якутск

115

-

-

121

113

Таблица 3.3 дает нам возможность спрогнозировать вероятность попадания на рынок и охват определенной доли, т.к. основным фактором успеха является низкая цена перевозки [19].

3. Поиск реальных клиентов, предложение услуги и подписание контракта.

После формирования преимущественных направлений и цен, мы можем выходить на рынок с формированным предложением для покупателей. На этом этапе все зависит от результата работы маркетингового отдела и склонности клиентов к изменениям своего состава партнеров. Предлагается применить систему рассылки

коммерческого предложения потенциальным клиентам или реальное общение с заказчиками по телефону.

4. Согласование с заказчиками стыковок Дальнего Востока и Китая.



На следующем этапе запланирована работа с реальными клиентами и должны быть подписаны дополнительные соглашения. Для того чтобы новая политика ценообразования для стыковок сработала, необходимо так же согласовать время и даты для клиентов Востока и Китая.

5. Обеспечение рейсов, т.е. получение разрешений, запрос заправки и


аэропортового обслуживания.

После согласования со всеми заказчиками всех деталей, начинается работа по обеспечению рейсов. В обеспечение входит: получение разрешений на пролет и посадку, запрос на обслуживание и заправку во всех аэропортах, получение индивидуального номера, если рейс является регулярным.

6. Контроль расчетов.

После обеспечения рейса должна быть произведена 100 % предоплата. После чего рейс будет запущен в реализацию.

7. Фактический анализ и контроль качества рейсов.

После завершения каждого рейса необходимо проводить полный анализ и выявление недочетов со стороны, как пилотов, так и со стороны обслуживания в аэропортах. Определять фактическую прибыль с каждого рейса и сравнивать с планируемой.

Учитывая, что положение компании – неустойчивое, мероприятия разработаны с учетом минимальных затрат. Бюджет антикризисного проекта будет состоять из привлечения трех специалистов маркетингового отдела, модернизация сайта авиакомпании, покупка работы по анализу рынка, создание и печать брошюр, переобучения руководящих должностей на общую сумму 450 000 рублей.

После успешного прохождения всех этапов реализации проекта, организация начнет движении в сторону улучшения своего финансового положения и положения в отрасли в целом.


3.3 Финансово-экономическое обоснование проекта развития авиакомпании

В предыдущем параграфе был разработан план реализации проекта развития компании «Авиастар-ТУ», который позволит преодолеть финансовые затруднения организации. Все предложенные целевые направления позволят авиакомпании укрепить свое положение на рынке воздушных грузоперевозок.

Достижение и успешная реализация всех поставленных задач в п. 3.2 позволят авиакомпании значительно увеличить количество осуществляемых рейсов, что, в свою очередь, увеличит выручку и прибыль.

Внедрение проекта будет проходить постепенно, и в данный момент решено, в качестве пилотного проекта, использовать расширение маршрутной сети на дальний Восток и Китай. Поэтому эффективность проекта будет определяться результатом финансовой деятельности компании.

На данный момент в авиакомпании существует проблема неполной загрузки воздушных судов, что влечет за собой дополнительные расходы на содержание и базирование (стоянка, прогрев, техническое обслуживание и т.д.), а увеличение частоты рейсов позволит решить проблему более эффективного их использования.

Учитывая, что проект направлен на улучшение финансового положения компании, необходимо рассчитать экономическую эффективность, прогнозируя возможную выручку и прибыль на следующий период.

Изменение политики ценообразования путем стыковки полетов на Дальний Восток и Китай, позволит увеличить налет, следовательно, и прибыль компании.

Составим таблицу, соответствующую фактическому и планируемому налету авиакомпании после реализации проекта антикризисного развития. Планируемый налет определим путем умножения количества планируемых рейсов, исходя из свободной грузовой емкости по направлениям, на расчетное количество полетных часов по маршруту.



Таблица 3.4 – Фактический и планируемый налет часов АК «Авиастар-ТУ»

Полетное время

Факт

Факт

Факт

Факт

План

План

План

План

1 кв. 2012

2 кв. 2012

3 кв. 2012

4 кв. 2012

1 кв. 2013

2 кв. 2013

3 кв. 2013

4 кв. 2013

ВС

б/ч

Пос.

б/ч

Пос.

б/ч

Пос.

б/ч

Пос.

б/ч

Пос.

б/ч

Пос.

б/ч

Пос.

б/ч

Пос.

1

195

47

1018

234

1011

268

550

103

550

145

600

145

620

145

620

145

2

273

74

280

79

390

147

270

80

320

80

320

80

400

80

400

80

3

408

142

444

156

413

148

250

97

430

150

430

150

430

150

430

150

4

252

141

297

154

197

91

234

119

310

120

310

120

310

120

310

120

5

88

60

110

52

185

117

112

58

120

60

120

60

120

60

120

60

Итого

1216

464

2149

675

2196

771

1416

457

1730

555

1780

555

1890

557

1890

557

Где, б/ч – блок час, пос. – количество посадок

Из таблицы видно, что планируемый налет после реализации новых рейсов существенно увеличится, а, следовательно, и прибыль, т.к. прибыль авиакомпании напрямую зависит от количества блок часов.



Далее рассчитаем прогнозируемый объем выручки, который позволит нам судить об эффективности проекта после реализации поставленной стратегии. Расчет выручки осуществим путем умножения стоимости рейса на планируемое их количество. Так же вычтем примерные затраты, исходя из расчета эксплуатационных затрат на один рейс и постоянных расходов авиакомпании, и рассчитаем показатель чистой прибыли за квартал.
Таблица 3.5 – Прогноз развития на 2012-2013 гг. (тыс. руб.)

ГОД

2012

2012

2012

2012

2013

2013

2013

2013

КВАРТАЛ

1

2

3

4

1

2

3

4

Выручка с НДС

114 444

181 527

148 239

150 145

193 272

205 695

220 298

220 323

в т.ч. НДС

1 768

9 642

7 165

7 871

10 266

9 942

11 549

11 703

Выручка без НДС

112 676

171 885

141 074

142 274

183 006

195 753

208 749

209 000

Расходы без НДС, в т.ч.

111 053

168 250

138 258

139 417

178 969

191 008

203 344

203 325

Производственные расходы, в т.ч.

85 931

137 383

110 512

111 632

147 043

157 632

168 382

168 363

Эксплуатационные расходы

12 972

28 102

22 000

21 864

33 500

40 100

42 100

42 100

Лизинг ВС

27 730

27 431

27 340

27 240

27 143

27 032

26 982

26 963

Страховка

2 897

6 860

5 360

5 640

7 200

8 500

9 500

9 500

ТО, оборудование, материалы

34 852

66 102

48 312

49 308

70 200

72 500

79 300

79 300

Обслуживание авиадвигателей

























Аэропортовое обслуживание

7 480

8 888

7 500

7 580

9 000

9 500

10 500

10 500

Расходы на ТО пасс. ВС

























Расходы на оплату труда, в т.ч.

21 818

23 828

21 848

21 875

24 426

25 376

26 462

26 462

Заработная плата

16 078

17 559

16 100

16 120

18 000

18 700

19 500

19 500

Отчисления от з/п

5 740

6 269

5 748

5 755

6 426

6 676

6 962

6 962

Административно-управл. расходы

3 304

7 039

5 898

5 910

7 500

8 000

8 500

8 500

Прибыль от реализации

1 623

3 635

2 816

2 857

4 037

4 745

5 406

5 676

Прочие доходы и расходы

























EBITDA

1 623

3 635

2 816

2 857

4 037

4 745

5 406

5 676

Амортизация

435

435

435

435

435

435

435

435

EBIT

1 188

3 200

2 381

2 422

3 602

4 310

4 971

5 241

Проценты по кредитам и займам

2 300

2 300

2 300

2 300

2 300

2 300

2 300

2 300

Прибыль до налогообложения

-1 112

900

81

122

1 302

2 010

2 671

2 941

Налог на прибыль

0

180

16

24

260

402

534

588

ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ

0

720

65

98

1 042

1 608

2 137

2 352

Рентабельность

1.42%

2.0%

1.9%

1.9%

2.09%

2.31%

2.45%

2.58%

Исходя из таблицы, наглядно видно, что увеличение количества рейсов ведет к увеличению выручки и соответственно к увеличению чистой прибыли. При этом стоит заметить, за счет того, что отрасль ресурсоемка, рентабельность остается на невысоком уровне, но при этом все же растет. На данный момент организация имеет плохое финансовое положение из-за наличия еще не выплаченных кредитов и займов, но данный проект позволит увеличить чистую прибыль в несколько раз.

Для более детального рассмотрения проекта, рассчитаем основные показатели эффективности за текущий и прогнозируемый год. Полученные результаты сформируем в таблицу.

Таблица 3.6 Основные показатели эффективности деятельности «Авиастар-ТУ»

Год

2012

2012

2012

2012

2013

2013

2013

2013

Квартал

1

2

3

4

1

2

3

4

Показатели ликвидности и платежеспособности

-

Коэффициент текущей ликвидности

1,27

1,29

1,3

1,31

1,44

1,47

1,48

1,5

Коэффициент задолженности по обязательствам

1,49

1,76

1,44

2,11

1,89

1,56

1,43

1,39

Показатели финансовой устойчивости

-

-

-



-

-

-



-

-


Стоимость чистых активов, тыс. руб.

18819

21903

22808

9385

14 120

18 366

24 798

33 431

Коэф. финансовой устойчивости

0,29

0,32

0,22

0,42

0,45

0,48

0,52

0,55

Показатели экономической эффективности

-

Рентабельность продаж по балансовой прибыли

-0,97%

0,50%

0,05%

0,08%

0,67%

0,98%

1,21%

1,33%

Рентабельность продаж по EBITDA

1.46%

2.16%

2.07%

2.05%

2.26%

2.48%

2.66%

2.79%

Показатели деловой активности

-

-

-



-

-

-



-

-


Период погашения дебиторской задолженности

125

127

127

115

92

86

84

79

Выручка среднемесячная, тыс. руб.

38 148

60 509

49 413

50 048

64 424

68 565

73 433

73 441

Показатели были рассчитаны по следующим формулам и определены нормативы по каждому из них:



Нормативы: нормальный > 1; высокий > 1,3.



где, Т – количество месяцев в отчетном периоде.

Нормативы: высокий – К < 0,5; нормальный – 0,5 < К < 1; низкий – K > 1.
Стоимость ЧА = (стр.190+стр. 290 – стр.244) – (стр.590+стр.690 – стр.640), (5)

Норматив – К > 0.



Норматив – K > 0,75.



Нормативы: нормальный – 0 < K < 6; высокий – K > 6.



Где, Т – количество дней в отчетном периоде, ср. – среднее арифметическое показателя на начало и на конец периода.

Нормативы: К < 45 – высокий уровень; средний – 45 < K < 90; низкий – K > 90.

Расшифровка строк баланса представлена в приложении В.

Мы видим, что после реализации проекта все финансовые показатели должны улучшиться, что так же подтверждает эффективность. На основе табличного анализа показателей можно сделать вывод, что данный проект позволит сократить долю заемных средств за счет нераспределенной прибыли и, в целом, улучшить финансово-экономический климат организации. Основными показателями является среднемесячная выручка и повышение рентабельности.

При расчете эффективности так же не стоит забывать о том, что существуют форс-мажорные ситуации, которые нарушают планируемый исход. Поэтому необходимо учитывать возможные риски, которые могут помешать реализации проекта:




  1. Экономические риски:

  • возможное повышением цен на ГСМ и аэропортовые услуги;

  • давление и ценовой демпинг со стороны конкурентов;

  • вероятность наступления второй волны кризиса.

  1. Технологические риски:

  • поломка воздушного судна и, соответственно, невозможность выполнения рейсов;

  • несоблюдение правил проведения полетов и, как следствие, запрет на осуществление рейсов;

  • нехватка летного состава.

  1. Политические риски:

  • запреты пролетов и полетов над рядом государств;

  • негативная политическая обстановка в мире.

Большую часть рисков можно минимизировать, таких как: поломка ВС, запреты пролетов, давление со стороны конкурентов. Для этого предлагаются следующие меры:

Своевременное техническое обслуживание ВС позволит снизить вероятность поломки. При осуществлении проекта необходимо тщательно контролировать этот процесс.

Безукоризненное соблюдение правил проведения полетов позволит компании без особых трудностей продолжать совершать полеты по отработанным маршрутам.

Маркетинговый отдел должен постоянно контролировать ситуацию на рынке и отслеживать попытки конкурентов перехватить потенциальных заказчиков. Необходимо стараться заключать долгосрочные контракты на воздушные перевозки или в случае необходимости искать возможность скидки.

Анализ проекта показал его высокую эффективность и возможность внедрения в организацию. Если на практике будет подтверждена ожидаемая эффективность, «Авиастар-ТУ» ждет улучшение финансового положения и возможность дальнейшего планирования развития организации.

Но для увеличения вероятности успеха, необходимо минимизировать технологические и рыночные риски, а именно, следить за техническим состоянием ВС, безукоризненно выполнять все требования правил проведения полетов, а также искать наиболее выгодные стыковки для предотвращения давления со стороны конкурентов.



Заключение


Воздушный транспорт имеет особое значение для Российской Федерации как средство обеспечения дальних перевозок грузов. Международный и российский рынки авиационных грузовых перевозок постоянно развиваются и изменяются, в связи с чем невозможно не придавать значения тенденциям развития этих рынков при планировании деятельности каждой конкретной авиакомпании.

В рассматриваемой ситуации дальнейшее успешное развитие компании грузоперевозчика «Авиастар ТУ» невозможно без серьезных качественных изменений, которые содержатся в разработанном дипломном проекте антикризисного развития компании.

В теоретической главе проекта рассмотрено состояние и особенности рынка грузовых авиаперевозок. Выявлено, что за последние несколько лет наметилась тенденция увеличения объемов перевозок авиационным транспортом.

В целом объем перевозок грузов в 2000 - 2012 годах воздушным транспортом вырос более чем на 20 процентов. В 2013 году грузооборот воздушного транспорта может более чем на 70% превысить грузооборот железнодорожного транспорта, хотя в 2000 году уступал более чем в 2 раза. Так же сохраняется высокая значимость авиации для обеспечения транспортной доступности населенных пунктов районов Крайнего Севера.

Главная проблема отрасли – это устаревший транспортный авиапарк, что негативно сказывается не только на репутации российских компаний, но и снижает безопасность перевозок и их конкурентную способность на рынке. Другой проблемой является то, что всего лишь 20% российских авиакомпаний имеют специальные грузовые суда и занимаются только грузоперевозками.

Экономический кризис 2009 года внес негативные коррективы в работу воздушного транспорта, но уже в 2010 году рынок авиаперевозок вырос более чем на 20%, и восстановил прежнюю тенденцию роста, превысив на 28% по грузообороту итоги докризисного 2008 года.

Наблюдается тенденция снижения количества авиакомпаний с каждым годом, что говорит о высокой конкуренции. Следующая особенность - авиационная отрасль очень ресурсоемка и наибольшую долю затрат занимают ГСМ. Поэтому наиболее важно правильно выбирать тип воздушного судна.

Вопрос планирования и развития очень важен в авиационной отрасли, так как можно наблюдать, что в сфере авиаперевозок достаточно много случаев банкротства. Одной из основных причин банкротства авиакомпаний можно назвать отсутствие или несвоевременное планирование, а также существенные недостатки стратегического планирования.

Наиболее часто стратегическое планирование в авиационной отрасли проводят на основе SWOT-анализа. Проведенный анализ позволяет не только выявить основные потенциальные возможности и угрозы успешной деятельности авиакомпании, но и помогает решить, на каких направлениях фокусировать ресурсы авиакомпании.

При разработке проекта необходимо проводить анализ чувствительности основных показателей работы авиакомпании к изменению внешних условий, например, к росту цен на нефть, колебанию курсов валют и прочее.

Основной вывод теоретической главы – это сформулированные ключевые факторы успеха авиаперевозчиков:


  • экономическая эффективность полетов, для обеспечения которой требуется:

- фокусирование на направлениях, соответствующих потоку грузов;

- удержание существующих клиентов;

- привлечение большего числа компаний к сотрудничеству;

- соответствие маршрутной сети и парка воздушных судов.



  • обеспечение высокого уровня безопасности полетов;

  • наличие собственных грузовых ВС;

  • создание и продвижение бренда компании;

  • выбор наиболее эффективной политики компании, в т.ч. целей, стратегии, ценовой политики;

  • развитие современных технологий.

В аналитической главе был проведен анализ деятельности авиакомпании «Авиастар-ТУ».

Авиакомпания «Авиастар-ТУ» - организация, занимающаяся грузовыми авиаперевозками. Основные виды деятельности – это традиционные и уникальные коммерческие рейсы по перевозке грузов, багажа на международных и внутренних маршрутах.

Компания использует российские самолеты типа Ту-204, которые имеют ряд конкурентных преимуществ среди других типов ВС.

Сделан вывод о том, что факторы внешней среды дают ряд возможностей для АК «Авиастар-ТУ», таких как увеличение частоты рейсов и освоение новых направлений перевозок, которые способны обеспечить стабильный рост и развитие авиакомпании. Но при этом отмечены также угрозы со стороны кризисной экономической обстановки, активных действий конкурентов.

Также проведен анализ внутренней среды и определены основные сильные и слабые стороны компании. К сильным сторонам можно отнести прохождение типа ВС по всем евро стандартам, высокое качество перевозок и квалифицированный персонал. Низкое финансовое положение, слабо развитые каналы сбыта, высокие издержки, недочеты в управлении, отсутствие контроля бизнес-процессов – все это относится к слабым сторонам организации.

Таким образом, анализ позволил сформулировать выявленную проблему. Состояние предприятия несколько ухудшилось, наметилась угроза дальнейшего ухудшения показателей, отражающих финансовую устойчивость. Чтобы заложить основу устойчивого развития на длительный период, предотвратить возможный кризис и уменьшить вероятность банкротства, необходимо принять предупреждающие антикризисные меры.

Для этого в третьей главе разработан проект антикризисного развития компании «Авиастар-ТУ».

Учитывая недостаточную финансовую устойчивость «Авиастар-ТУ» и существующую вероятность банкротства, основными целями компании, а, следовательно, и целями проекта антикризисного развития, названы: улучшение финансового положения, оптимизация бизнес процессов, максимизация прибыли и укрепление позиций компании в своей нише.

Используя ключевые факторы успеха, а так же стратегии из матрицы SWOT – анализа, были выбраны наиболее важные стратегические направления развития для компании «Авиастар-ТУ»:


  • Маркетинг;

  • Эффективность бизнес процессов;

  • Финансы;

  • Развитие персонала.

В рамках этих стратегических направлений был составлен план развития, который организация должна реализовать для улучшения своего финансового положения. Основные изменения связаны с созданием маркетингового отдела, расширением географии полетов, изменением принципов ведения бизнес процессов, изменением управления и общего климата в организации, внедрением новой системы ценообразования и стыковки рейсов.

Рассчитанная эффективность всех разработанных мероприятий говорит о том, что при условии достижения всех целей, организация сможет значительно улучшить свое положение на рынке. Так же учтены риски, связанные с реализацией проекта развития, которых при своевременном принятии решений можно избежать.

Разработанный проект антикризисного развития, включающий расширение направлений перевозок на Дальний Восток и Китай, должен увеличить удельный вес компании в отрасли.

Все поставленные задачи решены, проект готов к внедрению в реальные условия рыночных отношений в отрасли.



Список использованных источников

  1. Афанасьев В.Г. Коммерческая эксплуатация воздушных линий. – М.: Транспорт, 2007. – 325 с.

  2. Афанасьев В.Г. Международные отношения в области гражданской авиации. – М.: Международные отношения, 2006. – 244 с.

  3. Афанасьев В.Г. Организация международных воздушных перевозок. Перевозки пассажиров и багажа. – М.: Воздушный транспорт, 2010. – 115 с.

  4. Весь мир в кармане теперь и у пассажиров Аэрофлота // Воздушный транспорт. – 2009. - № 14. – с. 32.

  5. Глухов В. В., Зобов А. М., Какаева Е.А., Киселев Б.Н., Козлов А.В. Стратегический менеджмент инновационной организации, -М.: ГУУ, 2009.

  6. Касьянчик В.Д. Эффективность эксплуатации международных авиалиний. – М.: Дело, 2009. – 164 с.

  7. Конкурентоспособность российских авиакомпаний на мировом рынке // Эксперт, № 31(385) от 25.08.2008.

  8. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю. Бизнес план: стратегия и тактика развития компании, -М.: Омега-Л, Москва 2009 – 350 с.

  9. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций/В.Д.Маркова, С.А.Кузнецова.-М.:ИНФРА-И, 2009.

  10. Стратегический менеджмент / Под ред. ПетроваА. Н. — СПб.: Питер, 2009.

  11. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2008.

  12. Сумленный С. Зимовка на пустом аэродроме «Эксперт» №47 (829) / 26 ноя 2012.

  13. Федоров А. Гражданская авиация страдает от военных рисков // Финанс. – 2004. - № 48. с. 12.

  14. Экономическая стратегия фирмы /Под ред. А.С. Градова - СПб, 2008.
  15. http://www.km.ru/spetsproekty/2012/11/2 - Леонтьев «Можно понять авиаперевозчиков, отпихивающихся от отечественных самолетов».

  16. http://www.km.ru/economics/2012/11/23 - экономическое состояние авиапрома.


  17. http://finam.aero/news/318/ - Слияния и поглощения в российской гражданской авиации.

  18. http://finam.aero/news/337/ - Дефицит пилотов гражданской авиации.

  19. http://finam.aero/news/332/ - "Бумажные" самолеты: проблемы региональной авиации глазами российских властей.

  20. http://www.ato.ru – журнал «Авиатранспортное обозрение».

  21. http:// www.aviaglobus.ru – журнал международных авиановостей.

  22. http://combatavia.com1.ru - сайт о военной авиации России.

  23. http://www.aviation.com.ru – авиационные новости, аналитика.

  24. http:// www.progresstech.ru – журнал «Аэропорты. Прогрессивные технологии».

  25. http:// www.aviajournal.interami.com - журнал «Авиация Общего Назначения».

  26. http:// www.aviapanorama.ru – журнал «Авиапанорама».

  27. http://ts.vpk.ru/www-vpk/izd/red_star/avia/avia.htm - газета «Авиация России».

  28. http:// www.m-marketing.ru – основы маркетинга.

  29. http://www.progresstech.ru - научные исследования в авиации.

  30. http:// www.classs.ru/library/node/848 - основы стратегического планирования.



<< предыдущая страница