«Разработка проекта антикризисного развития компании авиаперевозчика» - shikardos.ru o_O
«Разработка проекта антикризисного развития компании авиаперевозчика» - shikardos.ru o_O
страница 1страница 2 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Похожие работы
|
«Разработка проекта антикризисного развития компании авиаперевозчика» - страница №2/2
ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА АНТИКРИЗИСНОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ «АВИАСТАР-ТУ» 3.1 Формирование и выбор стратегии развития компании Современные рыночные отношения и преобразования в экономике постоянно терпят изменения, обусловленные нестабильным состоянием внешней среды, тем самым требуя постоянной адаптации от организации. В связи с этим можно сказать, что работа в условиях нестабильной среды требует новых форм и методов управления, предусматривающих, прежде всего, повышение эффективности функционирования предприятия. Опыт развитых компаний свидетельствует о том, что наиболее эффективно работают те предприятия, которые в основу своей деятельности закладывают принципы миссии, целеполагания и антикризисного управления, которое направлено не только на устранение кризиса, но и предотвращение его появления. Для разработки проекта антикризисного развития компании «Авиастар-ТУ» в качестве его структуры можно применить следующую: · миссия организации; · цели;
·стратегия, опирающаяся на преимущественные направления развития, выбранные на основе СВОТ-анализа; ·план, включающий необходимые стратегические задачи. Миссия организации. Прежде чем приступать к разработке антикризисного проекта развития компании, необходимо определить ее миссию, которой она будет придерживаться при дальнейшем планировании. Одна из целей организаций, работающих на рынке грузовых авиаперевозок, заключается в оперативном представлении транспортных услуг и продвижении себя на рынке транспортных услуг. Организация является типичным представителем небольших компаний авиаперевозчиков, предлагающих свои услуги по перевозке грузов как на внутренних маршрутах, так и на международных. Основными клиентами фирмы являются предприятия, нуждающиеся в перевозках грузов, а также сотрудничающие логистические компании, не имеющие возможность, по различным причинам выполнить свои заказы самостоятельно. На основании вышесказанного можно сформулировать миссию компании «Авиастар-ТУ» - служить надежным партнером для нуждающихся в быстрой перевозке грузов коммерческих организаций, путём предоставления им транспортных услуг, соответствующих высоким стандартам качества. Формулировка миссии, таким образом, соответствует всем требованиям, предъявляемым к миссии в целом:
Цели организации. На основе общей миссии формулируются и устанавливаются цели организации - конкретные конечные состояния или желаемый результат, который стремится достигнуть организация. Цели любой фирмы определяются исходя из её доходности, обеспеченности ВС, рентабельности, количества заказчиков, степени её финансовой устойчивости, структуры и направлений её деятельности. Учитывая низкую финансовую устойчивость «Авиастар-ТУ» и существующую вероятность наступления кризиса, основными целями компании, а, следовательно, и целями проекта антикризисного развития, должны быть улучшение финансового положения, оптимизация бизнес процессов, максимизация прибыли и укрепление позиций компании в своей нише. В данное время в России отмечается рост грузопотока и числа перевозок, что приводит к жёсткой конкуренции. Это же показал и анализ пяти конкурентных сил Портера. Поэтому для привлечения потенциальных заказчиков, обеспечивающих постоянный приток денежных средств, необходимо искать другие пути развития компании.
Опираясь на проведенные исследования развития грузового бизнеса авиакомпаний, и используя научно-методические разработки, получаем, что основными типами развития грузового бизнеса в данных условиях являются: - стратегии концентрированного роста, включающие стратегии усиления позиций па рынке, стратегии развития рынка и стратегии развития услуги; - стратегии интегрированного роста, включающие в себя стратегии обратной вертикальной интеграции и горизонтальной интеграции, т.е. приобретении активов видов бизнеса, находящихся в одной цепочке ценностей с покупателем [14]. Для определения наиболее оптимальных вариантов антикризисного развития компании, необходимо составить матрицу SWOT-анализа, в котором отражается совместное изучение внешней и внутренней среды организации, и установить связи между сильными и слабыми сторонами организации и внешними благоприятными и неблагоприятными факторами для дальнейшей формулировки стратегий.
Результаты проведения SWOT – анализа говорят о том, что сложившееся неустойчивое положение организации можно исправить за счет выхода на новые рынки с небольшой загрузкой - до 30 тонн, так как использование больших ВС приводит к низкой рентабельности рейса. Увеличение спроса за счет уже существующих контрактов с гигантами логистики и развитие новых направлений так же позволит укрепить финансовое положение компании. У организации есть определенная клиентская база, сохранение которой позволит оставаться конкурентоспособными в отрасли. Учитывая анализ внутренней среды, «Авиастар-ТУ» должна наладить самостоятельную систему поиска клиентов напрямую, а не через посредников (агентов). Стоит сконцентрировать внимание на управлении в организации и ужесточить контроль после реализации рейсов для анализа и коррекции своих управленческих решений, так же стараться искать новые способы минимизации издержек. На основе SWOT – анализа формируется ряд стратегий по дальнейшему развитию и улучшению финансового положения компании:
Теперь необходимо выделить основные стратегии, согласующиеся с ключевыми факторами успеха для рынка грузовых авиаперевозок. Как было рассмотрено в первой главе, такими ключевыми факторами являются:
- фокусирование на направлениях, соответствующих потоку грузов; - удержание существующих клиентов; - привлечение большего числа компаний к сотрудничеству; - соответствие маршрутной сети и парка воздушных судов.
Используя эти ключевые факторы успеха, а так же соответствующие им стратегии из матрицы SWOT – анализа, выберем наиболее важные направления развития для компании «Авиастар-ТУ»:
Разделим цели компании по этим направлениям: 1. Маркетинговые цели:
2. Цели, связанные с эффективностью бизнес процессов:
- обеспечение эффективного менеджмента, в т.ч. контроль качества обслуживания клиентов; - развитие организационной структуры; - формирование и развитие организационной культуры; - ориентация на долгосрочные перспективы; - организация обратной связи с клиентами по проблемам предлагаемых услуг и обслуживания.
4. Цели развития персонала:
Таким образом, мы сформировали 4 основных целевых направления развития компании «Авиастар-ТУ». Достижение целей и решение всех задач позволит организации укрепить свое финансовое положение и снизить вероятность наступления кризиса. 3.2 Разработка плана реализации проекта развития компании «Авиастар-ТУ» Планирование реализации проекта требует четкой структуры всех его этапов. Для достижения поставленных в п. 3.1 целей разработаны соответствующие мероприятия по их достижению. При разработке плана маркетинга учитывался ряд принципов:
На данный момент в организации отсутствует как таковая стратегия маркетинга и многие функции маркетинга не выполняются. Частично функции маркетингового отдела выполняет коммерческий отдел, который работает по утвержденной производственной схеме. Коммерческий отдел занимается продажей рейсов, поступающих от брокеров, и их ценообразованием. Учитывая, что рынок быстро развивается, компания все же имеет неполную загрузку ВС, поэтому недостаточно отвечать только лишь на существующие заявки и запросы на перевозки. Для развития необходимо усиливать функцию маркетинга в организации. Для этого предлагается создать новый маркетинговый отдел, в который также будут включены функции коммерческого. Это необходимо для преодоления возможных противоречий и взаимонепонимания, которые бывают при раздельном функционировании маркетингового и коммерческого отделов. Для реализации поставленных целей, необходимо принять дополнительные две штатные единицы (маркетологов), которые будут заниматься разработкой новых маршрутов и поиском новых клиентов. Так же необходимо обновить сайт и создать брошюру с описанием деятельности компании и техническими характеристиками ВС, составить новый список брокеров авиационного рынка грузовых перевозок и сделать рассылку с предложением своих услуг, что также увеличит шансы получения новый заказов. Рост объема продаж предполагается достичь за счет расширения брокерской базы, а также поиска новых направлений и маршрутов, чем и будет заниматься создаваемый маркетинговый отдел. Маркетинговому отделу также необходимо тщательно следить за надлежащим выполнением рейсов, так как отлично выполненные рейсы повысят репутацию организации у потенциальных брокеров и заказчиков, что так же повлияет на укрепление компании. Но для начала необходимо определить и решить базовые задачи:
Наиболее перспективным направлением, которое позволит получить дополнительные средства на дальнейшее развитие компании, является разработка новых направлений маршрутов. Наиболее актуальными маршрутами развития являются Дальний Восток и Китай. Но по разным конкурентным причинам наш тип ВС не проходит по существующим на данный момент ценам самостоятельно на каждом маршруте. Поэтому для успешного внедрения на эти рынки и занятия своей ниши на их маршрутах необходимо пройти дополнительно несколько этапов. Представим этапы, необходимые для реализации этого направления и осуществления стыковки: 1) Определить наиболее востребованные направления перевозок на Дальний Восток, т.е. сделать анализ данного рынка и выявить основной грузопоток ;
Рассмотрим каждый этап реализации стратегии подробнее: 1. Определить наиболее востребованные направления перевозок на Дальний Восток, т.е. сделать анализ данного рынка и основного грузопотока. На этапе определения направлений актуальных перевозок необходимо сделать полный анализ рынка и основного грузопотока. Анализ рынка предлагается заказать у специализированной организации, которая непосредственно занимается анализом авиационной отрасли. Далее на основе отчета составляется таблица грузопотока и предложения в данном городе и диапазон цен на данном направлении за килограмм. Таблица 3.2 – Свободная грузовая емкость по направлениям
Исходя из данных таблицы 3.2, возможно сделать вывод о наиболее востребованных направлениях Дальнего Востока и насыщенности рынка предложением. Так же определить наиболее сильного конкурента для более детального анализа и выявления причин его преимущества [27]. 2. Определить цену предложения по основным направлениям грузопотока и сравнить с рыночной ценой. Далее произведены расчеты стоимости рейсов по всем направлениям и на основе анализа рынка так же составлена таблица с ценами конкурентов по тем же направлениям, чтобы окончательно сформировать свое предложение на рынке. Таблица 3.3 – Заполнение тарифов по направлениям
Таблица 3.3 дает нам возможность спрогнозировать вероятность попадания на рынок и охват определенной доли, т.к. основным фактором успеха является низкая цена перевозки [19]. 3. Поиск реальных клиентов, предложение услуги и подписание контракта. После формирования преимущественных направлений и цен, мы можем выходить на рынок с формированным предложением для покупателей. На этом этапе все зависит от результата работы маркетингового отдела и склонности клиентов к изменениям своего состава партнеров. Предлагается применить систему рассылки коммерческого предложения потенциальным клиентам или реальное общение с заказчиками по телефону. 4. Согласование с заказчиками стыковок Дальнего Востока и Китая. На следующем этапе запланирована работа с реальными клиентами и должны быть подписаны дополнительные соглашения. Для того чтобы новая политика ценообразования для стыковок сработала, необходимо так же согласовать время и даты для клиентов Востока и Китая. 5. Обеспечение рейсов, т.е. получение разрешений, запрос заправки и аэропортового обслуживания. После согласования со всеми заказчиками всех деталей, начинается работа по обеспечению рейсов. В обеспечение входит: получение разрешений на пролет и посадку, запрос на обслуживание и заправку во всех аэропортах, получение индивидуального номера, если рейс является регулярным. 6. Контроль расчетов. После обеспечения рейса должна быть произведена 100 % предоплата. После чего рейс будет запущен в реализацию. 7. Фактический анализ и контроль качества рейсов. После завершения каждого рейса необходимо проводить полный анализ и выявление недочетов со стороны, как пилотов, так и со стороны обслуживания в аэропортах. Определять фактическую прибыль с каждого рейса и сравнивать с планируемой. Учитывая, что положение компании – неустойчивое, мероприятия разработаны с учетом минимальных затрат. Бюджет антикризисного проекта будет состоять из привлечения трех специалистов маркетингового отдела, модернизация сайта авиакомпании, покупка работы по анализу рынка, создание и печать брошюр, переобучения руководящих должностей на общую сумму 450 000 рублей. После успешного прохождения всех этапов реализации проекта, организация начнет движении в сторону улучшения своего финансового положения и положения в отрасли в целом. 3.3 Финансово-экономическое обоснование проекта развития авиакомпании В предыдущем параграфе был разработан план реализации проекта развития компании «Авиастар-ТУ», который позволит преодолеть финансовые затруднения организации. Все предложенные целевые направления позволят авиакомпании укрепить свое положение на рынке воздушных грузоперевозок. Достижение и успешная реализация всех поставленных задач в п. 3.2 позволят авиакомпании значительно увеличить количество осуществляемых рейсов, что, в свою очередь, увеличит выручку и прибыль. Внедрение проекта будет проходить постепенно, и в данный момент решено, в качестве пилотного проекта, использовать расширение маршрутной сети на дальний Восток и Китай. Поэтому эффективность проекта будет определяться результатом финансовой деятельности компании. На данный момент в авиакомпании существует проблема неполной загрузки воздушных судов, что влечет за собой дополнительные расходы на содержание и базирование (стоянка, прогрев, техническое обслуживание и т.д.), а увеличение частоты рейсов позволит решить проблему более эффективного их использования. Учитывая, что проект направлен на улучшение финансового положения компании, необходимо рассчитать экономическую эффективность, прогнозируя возможную выручку и прибыль на следующий период. Изменение политики ценообразования путем стыковки полетов на Дальний Восток и Китай, позволит увеличить налет, следовательно, и прибыль компании. Составим таблицу, соответствующую фактическому и планируемому налету авиакомпании после реализации проекта антикризисного развития. Планируемый налет определим путем умножения количества планируемых рейсов, исходя из свободной грузовой емкости по направлениям, на расчетное количество полетных часов по маршруту. Таблица 3.4 – Фактический и планируемый налет часов АК «Авиастар-ТУ»
Где, б/ч – блок час, пос. – количество посадок Из таблицы видно, что планируемый налет после реализации новых рейсов существенно увеличится, а, следовательно, и прибыль, т.к. прибыль авиакомпании напрямую зависит от количества блок часов. Далее рассчитаем прогнозируемый объем выручки, который позволит нам судить об эффективности проекта после реализации поставленной стратегии. Расчет выручки осуществим путем умножения стоимости рейса на планируемое их количество. Так же вычтем примерные затраты, исходя из расчета эксплуатационных затрат на один рейс и постоянных расходов авиакомпании, и рассчитаем показатель чистой прибыли за квартал. Таблица 3.5 – Прогноз развития на 2012-2013 гг. (тыс. руб.)
Исходя из таблицы, наглядно видно, что увеличение количества рейсов ведет к увеличению выручки и соответственно к увеличению чистой прибыли. При этом стоит заметить, за счет того, что отрасль ресурсоемка, рентабельность остается на невысоком уровне, но при этом все же растет. На данный момент организация имеет плохое финансовое положение из-за наличия еще не выплаченных кредитов и займов, но данный проект позволит увеличить чистую прибыль в несколько раз. Для более детального рассмотрения проекта, рассчитаем основные показатели эффективности за текущий и прогнозируемый год. Полученные результаты сформируем в таблицу. Таблица 3.6 Основные показатели эффективности деятельности «Авиастар-ТУ»
Показатели были рассчитаны по следующим формулам и определены нормативы по каждому из них: 
Нормативы: нормальный > 1; высокий > 1,3. 
где, Т – количество месяцев в отчетном периоде. Нормативы: высокий – К < 0,5; нормальный – 0,5 < К < 1; низкий – K > 1.
Норматив – К > 0. 
Норматив – K > 0,75. 
Нормативы: нормальный – 0 < K < 6; высокий – K > 6. 
Где, Т – количество дней в отчетном периоде, ср. – среднее арифметическое показателя на начало и на конец периода. Нормативы: К < 45 – высокий уровень; средний – 45 < K < 90; низкий – K > 90. Расшифровка строк баланса представлена в приложении В. Мы видим, что после реализации проекта все финансовые показатели должны улучшиться, что так же подтверждает эффективность. На основе табличного анализа показателей можно сделать вывод, что данный проект позволит сократить долю заемных средств за счет нераспределенной прибыли и, в целом, улучшить финансово-экономический климат организации. Основными показателями является среднемесячная выручка и повышение рентабельности. При расчете эффективности так же не стоит забывать о том, что существуют форс-мажорные ситуации, которые нарушают планируемый исход. Поэтому необходимо учитывать возможные риски, которые могут помешать реализации проекта:
Большую часть рисков можно минимизировать, таких как: поломка ВС, запреты пролетов, давление со стороны конкурентов. Для этого предлагаются следующие меры: Своевременное техническое обслуживание ВС позволит снизить вероятность поломки. При осуществлении проекта необходимо тщательно контролировать этот процесс. Безукоризненное соблюдение правил проведения полетов позволит компании без особых трудностей продолжать совершать полеты по отработанным маршрутам. Маркетинговый отдел должен постоянно контролировать ситуацию на рынке и отслеживать попытки конкурентов перехватить потенциальных заказчиков. Необходимо стараться заключать долгосрочные контракты на воздушные перевозки или в случае необходимости искать возможность скидки. Анализ проекта показал его высокую эффективность и возможность внедрения в организацию. Если на практике будет подтверждена ожидаемая эффективность, «Авиастар-ТУ» ждет улучшение финансового положения и возможность дальнейшего планирования развития организации. Но для увеличения вероятности успеха, необходимо минимизировать технологические и рыночные риски, а именно, следить за техническим состоянием ВС, безукоризненно выполнять все требования правил проведения полетов, а также искать наиболее выгодные стыковки для предотвращения давления со стороны конкурентов. ЗаключениеВоздушный транспорт имеет особое значение для Российской Федерации как средство обеспечения дальних перевозок грузов. Международный и российский рынки авиационных грузовых перевозок постоянно развиваются и изменяются, в связи с чем невозможно не придавать значения тенденциям развития этих рынков при планировании деятельности каждой конкретной авиакомпании. В рассматриваемой ситуации дальнейшее успешное развитие компании грузоперевозчика «Авиастар ТУ» невозможно без серьезных качественных изменений, которые содержатся в разработанном дипломном проекте антикризисного развития компании. В теоретической главе проекта рассмотрено состояние и особенности рынка грузовых авиаперевозок. Выявлено, что за последние несколько лет наметилась тенденция увеличения объемов перевозок авиационным транспортом. В целом объем перевозок грузов в 2000 - 2012 годах воздушным транспортом вырос более чем на 20 процентов. В 2013 году грузооборот воздушного транспорта может более чем на 70% превысить грузооборот железнодорожного транспорта, хотя в 2000 году уступал более чем в 2 раза. Так же сохраняется высокая значимость авиации для обеспечения транспортной доступности населенных пунктов районов Крайнего Севера. Главная проблема отрасли – это устаревший транспортный авиапарк, что негативно сказывается не только на репутации российских компаний, но и снижает безопасность перевозок и их конкурентную способность на рынке. Другой проблемой является то, что всего лишь 20% российских авиакомпаний имеют специальные грузовые суда и занимаются только грузоперевозками. Экономический кризис 2009 года внес негативные коррективы в работу воздушного транспорта, но уже в 2010 году рынок авиаперевозок вырос более чем на 20%, и восстановил прежнюю тенденцию роста, превысив на 28% по грузообороту итоги докризисного 2008 года. Наблюдается тенденция снижения количества авиакомпаний с каждым годом, что говорит о высокой конкуренции. Следующая особенность - авиационная отрасль очень ресурсоемка и наибольшую долю затрат занимают ГСМ. Поэтому наиболее важно правильно выбирать тип воздушного судна. Вопрос планирования и развития очень важен в авиационной отрасли, так как можно наблюдать, что в сфере авиаперевозок достаточно много случаев банкротства. Одной из основных причин банкротства авиакомпаний можно назвать отсутствие или несвоевременное планирование, а также существенные недостатки стратегического планирования. Наиболее часто стратегическое планирование в авиационной отрасли проводят на основе SWOT-анализа. Проведенный анализ позволяет не только выявить основные потенциальные возможности и угрозы успешной деятельности авиакомпании, но и помогает решить, на каких направлениях фокусировать ресурсы авиакомпании. При разработке проекта необходимо проводить анализ чувствительности основных показателей работы авиакомпании к изменению внешних условий, например, к росту цен на нефть, колебанию курсов валют и прочее. Основной вывод теоретической главы – это сформулированные ключевые факторы успеха авиаперевозчиков:
- фокусирование на направлениях, соответствующих потоку грузов; - удержание существующих клиентов; - привлечение большего числа компаний к сотрудничеству; - соответствие маршрутной сети и парка воздушных судов.
В аналитической главе был проведен анализ деятельности авиакомпании «Авиастар-ТУ». Авиакомпания «Авиастар-ТУ» - организация, занимающаяся грузовыми авиаперевозками. Основные виды деятельности – это традиционные и уникальные коммерческие рейсы по перевозке грузов, багажа на международных и внутренних маршрутах. Компания использует российские самолеты типа Ту-204, которые имеют ряд конкурентных преимуществ среди других типов ВС. Сделан вывод о том, что факторы внешней среды дают ряд возможностей для АК «Авиастар-ТУ», таких как увеличение частоты рейсов и освоение новых направлений перевозок, которые способны обеспечить стабильный рост и развитие авиакомпании. Но при этом отмечены также угрозы со стороны кризисной экономической обстановки, активных действий конкурентов. Также проведен анализ внутренней среды и определены основные сильные и слабые стороны компании. К сильным сторонам можно отнести прохождение типа ВС по всем евро стандартам, высокое качество перевозок и квалифицированный персонал. Низкое финансовое положение, слабо развитые каналы сбыта, высокие издержки, недочеты в управлении, отсутствие контроля бизнес-процессов – все это относится к слабым сторонам организации. Таким образом, анализ позволил сформулировать выявленную проблему. Состояние предприятия несколько ухудшилось, наметилась угроза дальнейшего ухудшения показателей, отражающих финансовую устойчивость. Чтобы заложить основу устойчивого развития на длительный период, предотвратить возможный кризис и уменьшить вероятность банкротства, необходимо принять предупреждающие антикризисные меры. Для этого в третьей главе разработан проект антикризисного развития компании «Авиастар-ТУ». Учитывая недостаточную финансовую устойчивость «Авиастар-ТУ» и существующую вероятность банкротства, основными целями компании, а, следовательно, и целями проекта антикризисного развития, названы: улучшение финансового положения, оптимизация бизнес процессов, максимизация прибыли и укрепление позиций компании в своей нише. Используя ключевые факторы успеха, а так же стратегии из матрицы SWOT – анализа, были выбраны наиболее важные стратегические направления развития для компании «Авиастар-ТУ»:
В рамках этих стратегических направлений был составлен план развития, который организация должна реализовать для улучшения своего финансового положения. Основные изменения связаны с созданием маркетингового отдела, расширением географии полетов, изменением принципов ведения бизнес процессов, изменением управления и общего климата в организации, внедрением новой системы ценообразования и стыковки рейсов. Рассчитанная эффективность всех разработанных мероприятий говорит о том, что при условии достижения всех целей, организация сможет значительно улучшить свое положение на рынке. Так же учтены риски, связанные с реализацией проекта развития, которых при своевременном принятии решений можно избежать. Разработанный проект антикризисного развития, включающий расширение направлений перевозок на Дальний Восток и Китай, должен увеличить удельный вес компании в отрасли. Все поставленные задачи решены, проект готов к внедрению в реальные условия рыночных отношений в отрасли. Список использованных источников
<< предыдущая страница |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||