«Разработка проекта антикризисного развития компании авиаперевозчика» - shikardos.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
страница 1страница 2
Похожие работы
«Разработка проекта антикризисного развития компании авиаперевозчика» - страница №1/2



МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ





ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

Институт Инновационного управления экономикой

Кафедра Менеджмента и инновационных технологий управления

Специальность Антикризисное управление

Специализация __________________________________________________________________

Отделение дневное



Д И П Л О М Н Ы Й П Р О Е К Т
на тему: «Разработка проекта антикризисного развития компании авиаперевозчика»
СТУДЕНТ _____________________ А.А. Николаев

(личная подпись) (инициалы, фамилия)

РУКОВОДИТЕЛЬ _____________________ к.э.н., доц. Румянцева И.А.



(личная подпись) (ученая степень, звание, инициалы, фамилия)

КОНСУЛЬТАНТ _____________________ ________________________________________



(личная подпись) (ученая степень, звание, инициалы, фамилия)

Допустить к защите
ЗАВЕДУЮЩИЙ КАФЕДРОЙ ________________ д.э.н., проф. Коротков Э.М.

(личная подпись) (ученая степень, звание, инициалы, фамилия)
“___” ____________________ 2013 г.
Москва – 2013 г.

Содержание

Введение…………………………………………………………………………….3

Глава 1. Состояние и особенности рынка грузовых авиаперевозок……………6


    1. Современное состояние рынка грузовых авиаперевозок……………………6

1.2 Особенности планирования и развития компаний авиаперевозчиков…....12

1.3 Ключевые факторы успеха авиаперевозчиков……………………………...22

Глава 2. Анализ авиакомпании «Авиастар-ТУ»……………………………….29

2.1 Характеристика АК «Авиастар-ТУ» и ее занимаемой рыночной ниши……………………………………………………………………………….29

2.2 Анализ внешней среды авиакомпании «Авиастар-ТУ»…………………... 35

2.3 Анализ внутренней среды и постановка проблемы в компании…………..47

Глава 3. Разработка проекта антикризисного развития компании

«Авиастар-ТУ»…………………………………………………………………....55

3.1 Формирование и выбор стратегии развития компании………………….…55

3.2 Разработка плана реализации развития компании «Авиастар-ТУ»…….....62

3.3 Финансово - экономическое обоснование проекта развития авиакомпании……………………………………………………………………..67

Заключение………………………………………………………………………..74

Список использованных источников……………………………………………78

Приложение



Введение

В последние годы для авиатранспорта России характерен рост объемов перевозок, рынок авиаперевозок России становится более привлекательным для его участников. Однако, чем активнее растет спрос на услуги воздушного транспорта, тем стремительнее отрасль воздушных перевозок приближается к той критической черте, за которой дальнейшее ее развитие станет невозможным без качественных изменений практически во всех сферах деятельности. Назрела необходимость в переоснащении многих компаний более современными воздушными судами, развитии наземной инфраструктуры, совершенствовании законодательной базы, внедрении современных информационных технологий. Требуется ускорять процессы консолидации отрасли, оздоровлять инвестиционный климат, устранять излишние административные барьеры.

Кроме того, жесткая конкуренция на рынке авиационных услуг приводит к быстрой смене задач и ориентиров авиакомпаний, что обуславливает необходимость ускорения реакции организаций на изменения во внешней среде. Поэтому каждой авиакомпании, сталкивающейся с определенными трудностями, но планирующей в дальнейшем успешно продолжать свою деятельность, необходимо прибегать к разработке антикризисного проекта развития.

Понимание неизбежности перемен растет, в том числе и в органах государственного регулирования. В своем ежегодном послании Федеральному собранию Президент России Владимир Путин обозначил развитие транспортной инфраструктуры как одну из наиболее значимых задач, стоящих перед страной. Это и неудивительно: проблема перевозок грузов и пассажиров всегда была актуальна для России с ее огромными расстояниями.

Сегодня внешний рынок имеет больший потенциал, нежели внутренний. Географическое положение России способствует «связыванию» транспортных потоков Европы и Азии. Рост деловой активности в России, дальнейшая интеграция в международную систему деловых, политических, социальных отношений будут способствовать увеличению грузопотока в Европу и Россию.

Несмотря на все успехи относительно крупных отечественных авиаперевозчиков, на сегодняшний день – это компании среднего бизнеса по мировым стандартам. Объемы их деятельности отличаются от ведущих международных перевозчиков в десятки раз.

Достаточно высокую результативность демонстрируют, в основном, ведущие отечественные перевозчики. В то время как показатели совокупной деятельности всего сектора остаются незначительными.

Поэтому повышение конкурентоспособности и эффективности российских авиакомпаний – это необходимое условие для успешной интеграции России в мировую индустрию авиаперевозок.

Из этого следует, что для будущего развития и поддержания высоких темпов роста российским компаниям необходимо обеспечивать качество авиаперевозок как минимум, на том же уровне, что и качество услуг их мировых конкурентов, не превышая при этом среднерыночные тарифы, а также искать дополнительные конкурентные преимущества, ключевые факторы успеха.

Цель дипломной работы заключается в разработке проекта антикризисного развития компании авиаперевозчика ООО «Авиастар-ТУ».

Задачи дипломного проекта:


  • оценить современное состояние рынка грузовых авиаперевозок;

  • выявить особенности планирования и развития компаний авиаперевозчиков;

  • определить ключевые факторы успеха авиаперевозчиков;

  • охарактеризовать авиакомпанию «Авиастар-ТУ» и ее занимаемую рыночную нишу;

  • провести анализ внешней среды авиакомпании;

  • провести анализ внутренней среды и определить основную проблему компании;

  • сформировать и выбрать стратегию развития компании;

  • разработать план реализации развития компании в соответствии с выбранной стратегией;

  • выполнить финансово-экономическое обоснование проекта развития АК «Авиастар-ТУ».

Объектом исследования дипломной работы является российская авиакомпания ООО «Авиастарт-ТУ». Предметом исследования – существующие проблемы в деятельности компании, для решения которых предлагается проект антикризисного развития.

ГЛАВА 1 СОСТОЯНИЕ И ОСОБЕННОСТИ РЫНКА ГРУЗОВЫХ АВИАПЕРЕВОЗОК

1.1 Современное состояние рынка грузовых авиаперевозок

Авиационный транспорт является самым перспективным для развития взаимодействия государства и бизнеса в сфере экономики, потому что он самый молодой (фактическое развитие началось перед второй мировой войной, первый в мире груз при помощи самолета был доставлен в 1910 году) и потому более гибкий к применению современных рыночных инструментов и схем.

Авиация обслуживает практически все точки земного шара и главная задача отрасли заключается в том, чтобы обеспечить быстрое и устойчивое развитие авиатехники и инфраструктуры, адаптировать существующие мощности к новым возможностям их эксплуатации. Однако на сегодняшний день слабое внимание, как в теории, так и на практике, уделяется планированию и развитию грузовых перевозок.

Следует заметить, что воздушный транспорт - самый быстрый, самый удобный способ доставки груза в любую точку мира и в то же время самый дорогой вид транспорта. На сегодняшний момент нет более скоростного транспорта, чем самолет. Авиатранспортом перевозят ценные и  скоропортящиеся грузы. Выгодно и удобно перевозить авиатранспортом грузы на значительное расстояние, если это небольшие или средних размеров грузы, где быстрота доставки имеет главное значение, к примеру, почтовые грузы. Так же воздушным транспортом доставляют крупногабаритные и нестандартные грузы, а также опасные грузы [4].

За последние несколько лет наметилась тенденция увеличения объемов перевозок авиационным транспортом. Популярность этого вида перевозок в различные регионы с каждым годом возрастает, несмотря на высокую стоимость, весовые ограничения и запрет на перевозку некоторых видов грузов.

Если рассмотреть некоторые преимущества авиаперевозок, то можно понять столь растущую привлекательность этого вида перевозок. К этим достоинствам можно отнести: доставку в любой отдаленный или труднодоступный район земного шара; самую высокая скорость доставки в минимальный срок; наибольшую степень сохранности перевозимого груза; возможность перевозки опасных грузов, режимных грузов, с соблюдением правил их перевозки; стандартизированный и унифицированный способ обработки грузов.

Рынок грузовых авиаперевозок является неотъемлемой частью всемирной торгово-промышленной кооперации. Сегодня рынок услуг авиаперевозчиков устойчиво растет. Средний темп роста объема перевезенных грузов с 2000 по 2007 гг. на воздушном транспорте (ВТ) в среднем по Российской Федерации составляет 1%, а с 2008 по 2010 гг. – 3,5%. По итогам 2011 года прирост составил 5,9%, было перевезено 981 тысяча тонн груза и почты, а грузооборот дал прирост 5% и составил более 4,9 миллиарда тонн-км. Данные статистического ведомства за 2012 года также показали положительную динамику грузовых авиаперевозок – по сравнению с аналогичным периодом прошлого года прирост по грузообороту составил 10,2%. Объем грузоперевозок равнялся 224 742,52 тоннам, прирост – 8,9%.

В пятерку лидеров по объемам перевезенных грузов в 2012 году вошли следующие авиакомпании:

• «Эйр Бридж Карго» с объемом грузоперевозок 84 078 тонн, прирост при этом составил 13,2%, относительного 2011 года;

• «Аэрофлот», 42 195,4 тонн почты и грузов, прирост 25,3%;

• «Волга-Днепр», 17 984,3 тонн почты и грузов, прирост 14,4%;

• «Трансаэро», 11 385,7 тонн почты и грузов, прирост 23,9%;

• «Сибирь», 7 865 тонн почты и грузов, что на 4,3% ниже прошлогоднего периода.

В целом объем перевозок грузов в 2000 - 2012 годах воздушным транспортом вырос более чем на 20 процентов. На рост объема грузоперевозок оказали влияние оживление деятельности реального сектора экономики, увеличение объема производства в основных грузообразующих отраслях, развитие рынков товаров и услуг, благоприятная внешнеэкономическая конъюнктура по основным товарным позициям отечественного экспорта.

С начала осуществления программы экономических реформ доминирующее положение в сфере транспорта занял негосударственный сектор. Предприятиями негосударственных форм собственности в настоящее время выполняется: на воздушном - 87,1 процента перевозок грузов и 77,8 процента перевозок пассажиров [26].

Большой поток импортных грузов позволяет транспортным авиакомпаниям чувствовать себя успешно на рынке грузовых авиационных перевозок. На рынке присутствует значительное количество авиаперевозчиков, которые предлагают свои услуги. Серьезная конкуренция между ними является хорошим стимулом для качественного обслуживания клиентов.

Также стоит отметить, что Россия, находясь в удобном географическом положении, становится привлекательным для международных грузовых авиаперевозок. Например, такие города, как Москва и Красноярск, становятся центрами авиаперевозок, соединяя страны и материки. Так, Москва соединяет Европу и Азию, а Красноярск находится на пути следования самолетов из Канады, США в Европу и Азию, и наоборот [12].

Несмотря на имеющиеся положительные стороны развития рынка российских авиаперевозок, есть еще достаточно много проблем, которые необходимо решать, и чем быстрее, тем лучше. Главная проблема, это устаревший транспортный авиапарк, что негативно сказывается не только на репутации российских компаний, но и снижает безопасность перевозок и их конкурентную способность на рынке. По прогнозам некоторых экспертов для обновления парка к 2020 году необходимо будет приобрести примерно 50 новых грузовых самолетов «АН-124», и более 50 новых самолетов категории свыше 50 тонн, в том числе, воздушных судов марки «Боинг 747». Другой проблемой является то, что всего лишь 20% российских авиакомпаний имеют специальные грузовые суда и занимаются только грузоперевозками.

Остальные перевозят грузы в багажных отсеках пассажирских самолетов, что считается в мировой практике недопустимым, это отпугивает западных инвесторов, которые могли бы вложить значительные средства для того, чтобы российский рынок авиаперевозок отвечал мировым стандартам [23].

Темпы развития гражданской авиации в России в настоящее время в 2 - 3 раза превышают международные показатели. Динамично развивается не только рынок международных перевозок, но и рынок внутренних перевозок (прирост - 17 процентов). Это связано с увеличением реальных доходов населения, повышением конкурентоспособности воздушного транспорта по сравнению с железнодорожным на рынке дальних перевозок, а также развитием процессов консолидации и интеграции авиаперевозчиков.

Роль воздушного транспорта в обеспечении дальнего грузосообщения ежегодно возрастает. В 2013 году грузооборот воздушного транспорта может более чем на 70% превысить грузооборот железнодорожного транспорта, хотя в 2000 году уступал более чем в 2 раза. Так же сохраняется высокая значимость авиации для обеспечения транспортной доступности населенных пунктов районов Крайнего Севера.

За 2012 год количество коммерческих авиакомпаний сократилось до 120 (см. рис. 1.1). Что объясняется ужесточением правил проведения полетов [7].



d:\диплом\рисунки\кол-во авиакомпаний.jpg

Рисунок 1.1 – Количество авиационных эксплуатантов

Наблюдается тенденция снижения количества авиакомпаний с каждым годом. Основными причинами сокращения являются неспособность авиакомпаний поддерживать летную годности ВС, обеспечить необходимый уровень безопасности полетов и их неустойчиво финансовое состояние.

Основной объем внутренних перевозок приходится на магистральные авиасвязи, в первую очередь с Москвой и Ярославлем. На долю местных и региональных авиасвязей приходится менее 14 %, но они так же играют важную роль в транспортной системе России [15].

В 2001-2010 годах средние годовые темпы роста перевозок российских авиакомпаний составляли 6,5% по грузообороту. Хотя экономический кризис 2009 года внес негативные коррективы в работу воздушного транспорта, уже в 2010 году рынок авиаперевозок вырос более чем на 20%, и восстановил прежнюю тенденцию роста. По итогам 2010 года объем грузовых авиаперевозок составил 4,7 млрд. ткм, превысив на 28% по грузообороту итоги докризисного 2008 года.

Авиационная отрасль очень ресурсоемка и наибольшую долю затрат занимают ГСМ. Поэтому наиболее важно правильно выбирать тип воздушного судна в соответствии со своей нишей и удельным расходом топлива (см. рис. 1.2) [29].



d:\диплом\рисунки\расход топлива.jpg

Рисунок 1.2 – Удельный расход топлива разных типов ВС

Поставляемые на замену отечественным самолетам предыдущих поколений, западные самолеты обеспечивают примерно вдвое меньший расход топлива на единицу выполненной транспортной работы. Современные российские самолеты семейства Ту-204/214, Ан-148, SSJ-100 по данному показателю так же существенно превосходят заменяемые типы, но несколько уступают лучшим аналогам.

Все более значимым становится применение западных типов самолетов, чей вклад в грузооборот российских авиакомпаний в 2012 году оценивается в 85 %.

Рынок авиационных услуг с каждым годом растет и обратил на себя внимание со стороны государства. Все чаще на государственных собраниях обсуждается вопрос инновационного развития авиационной отрасли. Для этого необходимо понимать, как развитие отрасли зависит от инноваций. Могут быть использованы инновации, например, в области экономической эффективности.

На рисунке 1.3 отражена прямо пропорциональная зависимость увеличения грузооборота от развития инноваций в отрасли и представлен прогноз до 2031г.


h:\диплом\рисунки\развитие отрасли прогноз.jpg

Рисунок 1.3 – Прогноз развития отрасли

При инновационном сценарии развития средние темпы роста в 2013 – 2031 гг. составят около 6,3 – 7,8 %. В таком случае в развитии российской экономики прогнозируется удвоение объемов авиаперевозок за ближайшие 10 лет. При этом к 2031 году грузооборот может вырасти в 3,2-3,8 раза по сравнению с 2012 годом. Интенсивный рост ожидается, в том числе, за счет выхода российских авиакомпаний на рынок транзитных перевозок через территорию России [21].

Низкий уровень конкурентоспособности устаревших типов самолетов, в первую очередь, отечественных самолетов предыдущих поколений, определит их дальнейший активных выход с рынка грузовых перевозок. Для их замены и удовлетворения растущего спроса на авиаперевозки российским авиакомпаниям потребуются поставки 260 самолетов в период до 2031 г.

В заключение можно сказать об авиационной отрасли в России:


  • воздушный транспорт России сохраняет высокие темпы роста объемов авиаперевозок, опережающие темпы роста экономики и темпы роста объемов перевозок мировой гражданской авиации;

  • при инновационном сценарии развития российской экономики прогнозируется увеличение объемов авиаперевозок в ближайшие 20 лет со среднегодовыми темпами 3,2-3,8%;

  • инновационный сценарий определяет потребность авиакомпаний в поставке 260 самолетов в период до 2031 года, и необходимость дальнейшего развития авиатранспортной инфраструктуры;

  • российский авиационный рынок в прошедшем десятилетии был одним из динамично развивающихся сегментов мирового рынка и останется таким в долгосрочной перспективе.


1.2 Особенности планирования и развития компаний авиаперевозчиков

Планирование в авиакомпании представляет собой один из основных экономических методов управления. В основе планирования лежит формирование комплекса рыночных целей авиакомпании и определение оптимальных путей их достижения. При разработке планов авиакомпаний исходными данными в рыночных условиях являются прогнозные показатели по основным направлениям развития рынка перевозок и аэропортовых услуг.

Проведя исследование рынка, выделив сегменты, авиакомпания выбирает целевой сегмент и позиционирует свой продукт на этот сегмент. Правильный выбор целевого сегмента возможен в случае корректно разработанного проекта развития авиакомпании.

Вопрос планирования и развития наиболее важен в авиационной отрасли, так как можно наблюдать, что в сфере авиаперевозок достаточно много случаев банкротства.

Одной из основных причин банкротства авиакомпаний можно отнести отсутствие или несвоевременное планирование, а также существенные недостатки стратегического планирования. Часто авиакомпании накапливают долги не только по выплатам за воздушные суда, но и за топливо и обслуживание самолетов, а так же за текущие расходы.

Ко второй из причин относится масштабность инвестиций в воздушные суда, поскольку крупные инвестиции подразумевают особый кредитный риск. И чем больше сумма инвестиций, тем больше риск не рассчитаться по кредитам.

Третья причина банкротства авиакомпаний связна с неэффективным использованием воздушных судов. Неправильное планирование маршрутов, исходя из ошибочного расчета грузопотока и дальности перелетов, приводит к неверной эксплуатации воздушных судов [6].

Так же планирование необходимо в развитии парка ВС , потому что существуют проблемы его обновления, которые обусловлены в основном двумя факторами: масштабностью требуемых инвестиций и отсутствием платежеспособного спроса со стороны населения. Из-за катастрофического падения платежеспособного спроса в конце 2008 года резко сократились грузоперевозки, снизились доходы авиакомпаний, даже крупных, выполняющих межгосударственные рейсы. Большинство рейсов выполняется с неполной загрузкой, что, соответственно, резко снижает экономическую эффективность использования воздушных судов, которая напрямую сказывается на сроке их окупаемости.

Думается, что при условии соблюдения вышеперечисленных правил многих банкротств авиакомпаний удалось бы избежать. Вместо того чтобы оперативно нейтрализовать существующую проблему, руководство берет отсрочку на ее решение. Неспособность решать текущие задачи имеет серьезные корни. Применение неадекватных и малоэффективных методов управления связано с несовершенством или даже отсутствием антикризисного планирования.

Стратегия – это способ или средство достижения долгосрочных целей. Стратегия отвечает на вопрос: какие есть альтернативные варианты лучшего использования имеющихся в авиакомпании ресурсов и возможностей для достижения поставленных целей. Процесс выбора стратегии авиакомпании включает следующие основные шаги: анализ текущего положения, анализ продукта авиакомпании, выбор стратегии и анализ принятой стратегии.

Анализ текущего положения компании очень важен потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится авиакомпания, и какие стратегии она реализует. Так же целесообразно провести финансовый анализ выхода на крупные рынки грузовых авиаперевозок. Анализ должен также включать издержки, связанные с преодолением структурных барьеров. Например, наличие мощных брендов авиакомпаний, имеющих огромных опыт деятельности на рынке грузовых авиаперевозок, сложившиеся отношения авиакомпаний с крупными транспортно-экспедиторскими компаниями, имеющиеся технологии [1].

Могут быть использованы различные схемы анализа. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стрикландом.

Они считают, что существуют внешние и внутренние факторы, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией. Данными факторами являются следующие:

Внешние факторы:

• объем авиаперевозок, диверсифицированность деятельности авиакомпании;

• общий характер и природа недавних приобретений авиакомпании (например, коммерческие права) и продажа ею части своей собственности;

• структура и направленность деятельности авиакомпании за последний период;

• возможности, на которые была ориентирована авиакомпания в последнее время;

• отношение к внешним угрозам.



Внутренние факторы:

• цели авиакомпании;

• критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по типам воздушных судов;

• отношение к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой;

• уровень и степень концентрации усилий в области научно-исследовательских работ и инноваций;

• стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки) [9].

Анализ продукта авиакомпании представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления, поскольку дает наглядное представление того, как взаимосвязаны отдельные части бизнеса. С помощью анализа продукта могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, стадия жизненного цикла продукта.

Выбор стратегии авиакомпании осуществляется руководством на основе целей авиакомпании, анализа ключевых факторов, характеризующих состояние авиакомпании, с учетом результатов анализа продукта авиакомпании, а также характера и реализуемости стратегий.

При этом определяют позицию авиакомпании в сравнении с конкурентами с помощью анализа сильных и слабых сторон конкурентов или SWOT – анализа, где отражаются сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы.

Сильными сторонами авиакомпании могут быть преимущественная доля рынка, удобное расписание и высокий уровень сервиса, эффективная программа поощрения частых заказчиков.

Слабыми сторонами являются отсутствие лицензий на полеты по ключевым направлениям, низкая регулярность полетов, недостаточная квалификация сотрудников коммерческого департамента авиакомпании.

Возможности улучшения позиции авиакомпании на рынке перевозок могут быть такими: устойчивый рост темпов авиаперевозок в регионе, начало эксплуатации авиакомпанией новых современных воздушных судов с лучшими экономическими показателями и повышенным комфортом; лидирующее положение в сфере наземного обслуживания.

Угрозы авиакомпании видят в продолжающемся спаде объемов перевозок, в обострении конкурентной борьбы, широком применении конкурентами аналогичных систем скидок для постоянных клиентов авиакомпании.

Проведенный анализ позволяет не только выявить основные потенциальные возможности и угрозы успешной деятельности авиакомпании, но и помогает решить, на каких направлениях фокусировать ресурсы авиакомпании.

Помимо сильных и слабых сторон конкурентов анализу подвергают финансовые ресурсы авиакомпании, обязательства авиакомпании по предыдущим стратегиям, степень зависимости от внешней среды, соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения, соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы, приемлемость заложенного в стратегии риска.

Так же может рассматриваться вариант, если «ничего не делать», то есть не менять стратегию авиакомпании, и определяется та позиция, которую авиакомпания займет через несколько лет.

Наилучшая стратегия для дальнейшего развития принимается с учетом следующих факторов:

• провозная способность парка воздушных судов;

• сумма контролируемых авиакомпанией расходов;

• спрос на рынке авиаперевозок;

• потребности разных сегментов рынка;

• виды и острота конкурентной борьбы на разных направлениях;

• сумма неконтролируемых авиакомпанией расходов;

• регулирование деятельности авиакомпании международным правом и национальными органами власти;

• мощность наземной инфраструктуры.

При разработке проекта необходимо проводить анализ чувствительности основных показателей работы авиакомпании к изменению внешних условий, например, к росту цен на нефть, колебанию курсов валют и прочее. Составлять план проекта развития авиакомпании. По мере его реализации проводится контроль исполнения плана и корректировка в случае необходимости [30].

Проект антикризисного развития должен быть в первую очередь ориентирован на дальнейшее совершенствование предприятия. При принятии решений о деятельности предприятия в соответствии с определенным путем развития осуществляется и планирование инвестиций. Определяющими факторами формирования желаемого проекта развития предприятия выступают ценовая стратегия, корпоративная культура на предприятии, организационная структура, а также система мотивации персонала.

Важно уметь находить выгодные предложения в ходе планирования и разработки маршрутов. Применяя опыт, используемый крупными логистическими компаниями, можно успешно составить оптимизированные маршруты не только с точки зрения кратчайшего пути, но и по грузопотоку.

Работа по организации оптимальных рейсов позволяет осуществлять так называемые «объединенные рейсы». Анализ маршрутов авиакомпаний и количества перевезенных по ним грузов, является основой планирования объединенных рейсов [11].

Для принятия оптимальных управленческих решений в условиях быстро изменяющейся конъюнктуры рынка и неопределенности поведения потенциальных клиентов недостаточно владеть информацией. Необходимо предсказывать с максимальной степенью точности, как клиент на микроуровне будет вести себя сегодня, завтра, в будущем.

Для определения реального объема авиаперевозок необходимо провести сегментацию рынка и тщательно проанализировать возможности авиакомпании по освоению выделенных сегментов. Результаты маркетинговых исследований и последующее прогнозирование потенциального спроса являются ключевыми в задачах планирования авиаперевозок. На основе этих результатов формируется оптимальная для компании маршрутная сеть и стратегия авиаперевозок.

Основой для определения тарифов авиакомпании является себестоимость авиаперевозок. Расходы компании - есть ограничение снизу при выборе уровня тарифов.

Процесс ценообразования не заканчивается установлением окончательного тарифа, т.к. на рынок и уровни продаж авиаперевозок воздействует большое количество постоянно меняющихся факторов. Управление тарифами осуществляется посредством определения соотношений между тарифами в различных классах бронирования, изменения в условиях предоставления скидок и льгот [8].

Необходимым условием успешного решения сложных по своей природе процессов продаж авиаперевозок является тщательное планирование, положенное в основу формирования бюджета продаж.

Такое планирование должно осуществляться на различных уровнях:

• планирование производственных показателей;

• планирование продаж.

Планирование производственных показателей предполагает определение количества рейсов и посадок, летные часы и километры, компоновки воздушных судов, выставленные емкости, предложенные грузопотоки и грузооборот (тонно-километры).

Определение плановых производственных показателей позволяет оценить физическую реализуемость выбранной стратегии авиаперевозок посредством самолетно-моторного парка компании, перевозочных мощностей и экономического потенциала компании, которые обеспечивают выполнение расписания и получения планируемых доходов [12].

Для оперативного управления авиаперевозками и максимизации доходов, получаемых авиакомпанией от их выполнения, необходимо своевременно получать достоверную информацию об объемах собственных продаж, производных показателях авиаперевозок.

Вполне очевидно, что наличие ошибок при оценивании основных показателей выполняемого рейса влекут за собой последующие ошибки при прогнозировании показателей планирования авиаперевозок, что в свою очередь приводит к снижению эффективности принимаемых управленческих решений.

Успешное решение последней задачи связано с приоритетным созданием в авиакомпании развитой информационной инфраструктуры, обеспечивающей сбор, хранение и переработку исходной статистической информации, которая в сочетании с выбранными методами и моделями обеспечивает аналитическую поддержку процессов принятия решений по управлению авиаперевозками.

Так же выбираются маркетинговые цели авиакомпании, которые чаще всего формулируются как «увеличение доли рынка авиакомпании». Цель определяется тем положением, которое авиакомпания занимает на рынке авиаперевозок: безусловный лидер, рядовой участник или скромный статист.

Маркетинговые стратегии авиакомпании подразделяются на агрессивную, оборонительную и стратегию отступления. Активная, созидательная или «агрессивная» стратегия наступления ставит цель, например, достичь роста прибыли или рентабельности на 20% и увеличить объем перевозок на 30%. Оборонительная, удерживающая стратегия или стратегия выживания предполагает сохранение авиакомпанией определенной доли на рынке и минимально возможной рентабельности. Стратегия отступления, которая обычно является вынужденной из-за ухудшения сбыта продукции, предполагает постепенное свертывание позиций по отдельным или по большинству воздушных линий или по отдельным рыночным сегментам [28].



Маркетинговая тактика включает тарифную политику авиакомпании, организацию системы продажи авиаперевозок, управление ресурсом мест и доходами, мероприятия по формированию спроса и стимулирования сбыта.

По мнению М. Портера существуют три базовых подхода к выработке стратегии поведения компании па рынке:

  1. Сокращение издержек;

  2. Дифференциация услуги;

  3. Фокусирование.

Опираясь на эти подходы, мы можем сформулировать стратегии поведения авиакомпаний на рынке грузовых авиаперевозок [17]:

Стратегии сокращения издержек.

Стратегия минимизации издержек на рынке грузовых авиаперевозок имеет существенное значение для эффективности деятельности авиакомпаний. Относительная невысокая рентабельность воздушных перевозок стимулирует авиакомпании к поискам резервов минимизации затрат. В последнее время это особенно актуально, учитывая рост стоимости авиационного топлива. Авиакомпании вынуждены сокращать издержки с целью увеличения доходности рейсов.

Лидерство в издержках на рынке грузовых авиаперевозок достигается за счет таких факторов, как накопленный опыт работы, использование эффективных полностью грузовых воздушных судов, высокие коэффициенты коммерческой загрузки, использование современных информационных технологий, строительство собственных грузовых терминалов - хабов.

Минимизация издержек в грузовом бизнесе играет очень важную роль. Предложение более низких тарифов, чем у конкурентов способно привлекать грузопотоки к авиакомпании, использующей этот тип конкурентной стратегии. При этом качество услуг не должно снижаться.

Авиакомпании, использующие низкие издержки в грузовом бизнесе имеют ряд таких преимуществ, как высокая степень гибкости в отношениях с поставщиками, при повышении цен на поставляемые ресурсы, защита от рыночной власти грузоотправителей и грузовых агентов, за счет того, что тариф па грузовые перевозки уже ниже, чем у конкурентов. Авиакомпании с низкими издержками создают высокие барьеры вхождения в отрасль грузовых авиаперевозок. Особенно важно, что авиакомпании с низкими издержками имеют более благоприятные условия по сравнению с конкурентами по отношению к грузовым перевозкам другими видами транспорта.

Рисками для этого вида стратегий являются технологические изменения в отрасли, инфляция издержек. Например, ввод более эффективных грузовых воздушных судов с низкими эксплуатационными издержками.

Стратегии дифференциация услуги.

Успех развития грузовых авиакомпаний во многом зависит от привлекательности ее услуг для грузоотправителей. Учитывая жесткую конкуренцию на рынке грузовых авиаперевозок, эффективность деятельности авиакомпании зависит от дифференциации услуг.

В грузовом бизнесе дифференциация услуг достигается за счет таких факторов, как скорость и надежность доставки, сохранность перевозок, перевозка различного рода грузов (генеральные грузы, скоропортящиеся грузы, опасные грузы).

Приведем несколько примеров дифференциации услуг на рынке грузовых авиаперевозок:

  • предоставление услуг «точно в срок» и «от двери до двери»;

  • отслеживание грузов через интернет;

  • перевозка особо ценных грузов, таких, например, как предметы искусства;

  • перевозка скоропортящихся товаров, требующих температурного режима.

Стратегия дифференциации связана с управлением такими рисками, как копирование или внедрение таких же технологий. Например, интернет - бронирование используется многими крупными авиакомпаниями.

Стратегии фокусирования.

Стратегии фокусирования заключаются в стремлении авиакомпании занять определенный сегмент рынка.

В качестве примеров таких стратегий можно привести действия специализированных грузовых авиакомпании, сосредоточивших свою деятельность только на экспресс-перевозках или перевозках сверхтяжелых и крупногабаритных грузов.

Стратегия фокусирования связана с управлением рисками, возникающие в условиях уменьшения различий между узким сегментом отрасли и самой отраслью. Например, развитие услуги экспресс-перевозок традиционными авиакомпаниями увеличили конкуренцию на этом сегменте рынка.
1.3 Ключевые факторы успеха авиаперевозчиков

В результате роста международной торговли и развития мировой экономики пассажирские авиакомпании стали уделять внимание также грузовым авиаперевозкам. Рост интереса и увеличение объемов грузовых авиаперевозок стимулировал авиакомпании к открытию грузовых маршрутов и приобретению грузовых воздушных судов. Все это создало необходимые условия развития грузового бизнеса. В результате, ведущие авиакомпании мира вошли в число крупнейших грузовых авиакомпаний с ежегодным грузооборотом в несколько млрд. ткм и миллионами перевозимых грузов.

Рассмотрим ключевые факторы успеха компании в авиационной отрасли, и что является определяющим успеха развития.

Парк воздушных судов. Успех развития грузового бизнеса авиакомпаний во многом зависит от наличия в парке современных воздушных судов. Это условие является необходимым для наращивания объемов грузовых перевозок. Все крупнейшие авиакомпании мира, имеющие грузовые подразделения, владеют парком полностью грузовых самолетов. Наличие полностью грузовых воздушных судов позволяет максимально увеличивать объемы грузовых перевозок. По данным ИАТА в 2012г. 54% перевезенного груза (международные и внутренние) принадлежит грузовым рейсам [25].

По мере роста объемов грузовых авиаперевозок, ведущие грузовые авиакомпании стремятся увеличивать парк полностью грузовых воздушных судов. Помимо того, что выпускаются новые грузовые воздушные суда, существует опыт переоборудования пассажирских воздушных судов в полностью грузовые. На сегодняшний день ряд крупных авиакомпаний проводит работы по переоборудованию пассажирских вариантов воздушных судов в полностью грузовые.

Переоборудование воздушных судов является менее затратным для авиакомпаний, чем покупка новых грузовых воздушных судов. К примеру, переоборудование воздушного судна Boeing 747-400 из пассажирского варианта в полностью грузовой обходится в среднем в 20 млн. долл. США покупка переоборудованного самолета этой же марки в 54-58 млн. долл. США, стоимость же нового грузового воздушного судна Boeing 747-400F составляет около 219,5 млн. долл. США [21].

Стоит отметить, что подход авиакомпаний к выбору парка грузовых воздушных судов является принципиальным моментом в развитии грузового бизнеса.

Планирование авиапарка рассчитывается, исходя из грузопотока, и зависит от развития сети маршрутов. Потребности авиакомпании в воздушных судах представляются в аспекте их принадлежности, а именно: ближнемагистральных, магистральных и дальнемагистральных типов. Обоснование потребности производится на основе представлений компании о дальнейшем ее развитии [15].

Руководствуясь данными по имеющимся самолетам, а также требованиями, предъявляемыми к новой авиатехнике, авиакомпания определяет ключевые параметры. Прежде всего, они касаются грузовместимости с учетом различных вариантов компоновки, крейсерской скорости, расходов топлива, дальности полета, максимального взлетного веса, длины взлетно-посадочной полосы, количества членов экипажа, а также характеристик грузовой кабины самолета. Помимо этого, самолет должен соответствовать требованиям Международной организации гражданской авиации. Как правило, перечисленные параметры становятся факторами, влияющими на развитие компании.



Развитая сеть маршрутов. Не менее важным условием успешного развития грузовых авиаперевозок является широкая сеть маршрутов. Разветвленная сеть грузовых маршрутов позволяет авиакомпаниям охватить наибольшее число регионов и предложить своим клиентам доставку грузов по всему миру. Особенно это касается перспективных мировых регионов.

Маршрутная сеть ведущих грузовых авиакомпаний построена таким образом, чтобы охватить наибольшее число перспективных регионов. Успех грузового бизнеса напрямую зависит от качества и скорости доставки грузов, поэтому развитая сеть маршрутов является одним из главных составляющих этого бизнеса.

Грузовые потоки неравномерны, поэтому авиакомпании для того, чтобы обеспечить загрузку своих судов в оба конца, могут использовать промежуточные пункты посадки грузовых самолетов.

Развитие информационных технологий. Применение современных информационных технологий в грузовом бизнесе также играет важную роль. На сегодняшний день все крупнейшие грузовые авиакомпании мира используют современные технологии управления грузовыми перевозками: бронирование и отслеживание грузов через Интернет. Вложение инвестиций в информационные технологии являются необходимым условием, ведь развитие этих технологий является одним из инструментов сокращения затрат авиакомпаний.

Проведенный анализ подтверждает тезис о том, что необходимым условием успешного развития грузового бизнеса является наличие собственного парка грузовых воздушных судов. Так крупнейшая американская авиакомпания Delta Airlines, имеющая грузовое подразделение Delta Air Logistics, обладая флотом в более чем 800 самолетов и не имея ни одного полностью грузового воздушного судна, выполнила в 2012 г. 2,6 млрд. ткм, в то время как корейская авиакомпания Korean Airlines, имеющая грузовое подразделение Korean Air Cargo с флотом из 117 воздушных судов, среди которых 21 полностью грузовое воздушное судно, выполнила 7,1 млрд. ткм [23].

Ценовая политика компании. В условиях рыночной экономики коммерческий успех предприятия во многом зависит от правильности выбранной стратегии и тактики ценообразования. На уровень цен существенное влияние оказывает комплекс политических, экономических, психологических и социальных факторов. Решающая роль в формировании цен принадлежит спросу и предложению, качеству услуг и затратам на их производство.

Факторы, определяющие цену:

• ценовая эластичность спроса;

• уровень и структура себестоимости;

• маркетинговые затраты;

• цены конкурентов;

• всемирная инфляция;

• платежеспособность населения;

• новизна товара (этап жизненного цикла товара);

• политическая ситуация;

• демографическая ситуация.

Так же фактором успеха в развитии отрасли будет являться опыт других компаний в авиационной отрасли. При планировании развития компании необходимо проанализировать наиболее частые и типичные возникающие ошибки в стратегиях авиакомпаний.



Неверная формулировка целей авиакомпании.

Нередко неправильная постановка цели ведет к ошибочному планированию и к неверной расстановке приоритетов, что ухудшает положение компании.



Повышение имиджа руководства авиакомпании.

Получить максимум прибыли нельзя и при стратегии повышения имиджа, славы и укрепления репутации топ менеджеров. В таком случае могут быть предприняты крайне амбициозные шаги по достижению нереальных задач по экспансии на рынке авиаперевозок, что и приводит к банкротству (Laker Airways, Air Florida, People Express Airlines).



Слишком узкая специализация авиакомпании.

Авиакомпания People Express Airlines, работая в Нью - Джерси, предлагала дешевые перевозки отдыхающим при минимальном сервисе (узкие проходы и маленькие расстояния между креслами, отсутствие бортпитания, запрет на бесплатный провоз багажа (только ручная кладь)). За питание и провоз багажа пассажир должен был платить отдельно. В середине 80-х годов по мере подъема экономики США стали расти занятость и доходы граждан. Появились конкуренты, предлагавшие значительно более высокий уровень сервиса при некотором повышении тарифов. Тогда теснимая с рынка PEA попыталась начать работу с бизнесменами, введя бизнес класс на своих воздушных судах, предложив программу поощрения часто летающих пассажиров. Работая на сегменте отдыхающих, они потеряли репутацию авиакомпании с приемлемым уровнем сервиса в глазах бизнесменов и не смогли выйти на другой сегмент, что и привело к их разорению и поглощению авиакомпанией Texas Air Corporation в 1987 году [18].


Излишне широкая диверсификация.

Некоторые авиакомпании занимаются неавиационными видами деятельности (отели, аренда автомобилей), вкладывают большие финансовые средства, но при этом испытывают трудности с подбором опытных менеджеров и становятся более тесно связанными с экономическими циклическими колебаниями, так как обслуживают одних и тех же клиентов на всех своих предприятиях.



Слишком стремительная или замедленная экспансия.

Если расширение рынка авиаперевозок происходит слишком медленно, наблюдается рост себестоимости из-за непропорционального возрастания накладных расходов авиакомпании и ее объемов работ. Персонал не доволен, так как при застое нет карьерного роста и повышения затрат, что делает авиакомпанию еще более уязвимой и создает рыночные ниши для конкурентов. В мелкой авиакомпании предприниматель совмещает две функции: выработка стратегии и оперативное руководство. При укрупнении авиакомпании он передает оперативное руководство менеджерам среднего звена, обычно нанимая слабых и неопытных, чтобы самому их всему научить и подчинить своему влиянию. Это уязвимое место такой авиакомпании. Быстро растущая компания может иметь проблемы с безопасностью полетов, с системой технического обслуживания и текущего ремонта, с вычислением полученных доходов, с системой бронирования. Может возникнуть сильная зависимость от заемного капитала при нехватке собственных средств.



Неверный учет сильных и слабых сторон конкурентов.

Новая авиакомпания, начиная работать на рынке, имеет гибкость маркетинговой стратегии, но при высокой себестоимости авиаперевозок. Действующая на рынке авиакомпания при появлении конкурента сразу снизит тарифы, что лишит новую авиакомпанию малейших шансов на успех. Новая компания должна захватывать рынок быстро, что требует значительных финансовых средств. Начинать продвижение на рынок нельзя без всесторонней оценки возможных ответных шагов конкурента и требуемых в этих условиях ресурсов для адекватного противодействия. Необходимо иметь проработанный план отхода, если события начнут развиваться в неблагоприятном направлении.

Подводя итоги, можно сформировать ключевые факторы успеха авиаперевозчиков:


  • экономическая эффективность полетов, для обеспечения которой требуется:

- фокусирование на направлениях, соответствующих потоку грузов;

- удержание существующих клиентов;

- привлечение большего числа компаний к сотрудничеству;

- соответствие маршрутной сети и парка воздушных судов.



  • обеспечение высокого уровня безопасности полетов;

  • наличие собственных грузовых ВС;

  • создание и продвижение бренда компании;

  • выбор наиболее эффективной политики компании, в т.ч. целей, стратегии, ценовой политики;

  • развитие современных технологий.


ГЛАВА 2 АНАЛИЗ АВИАКОМПАНИИ «АВИАСТАР-ТУ»

2.1 Характеристика авиакомпании «Авиастар-ТУ» и ее занимаемой рыночной ниши

Авиакомпания «Авиастар-ТУ» создана в 1998 году. До 2006 года компания занималась тем, что сдавала в аренду приобретенные воздушные суда ТУ-204. В 2006 году «Авиастар-ТУ» компания получила сертификат эксплуатанта и начала свою деятельность в качестве компании авиаперевозчика.

Авиакомпания «Авиастар-ТУ» в качестве приоритетов в своей деятельности выбрала следующие:


  • клиент;

  • безопасность;

  • стабильность;

  • качество;

  • открытость.

Комментируя первый приоритет – ориентирование на клиента можно отметить, что управление взаимоотношениями с клиентами является частью бизнес стратегии компании, целью которой является создание, развитие и укрепление отношений с клиентами, повышение удовлетворенности клиента.

По поводу такого ориентира как безопасность, компания стремится к тому, чтобы разработка, внедрение, развитие систем и методов управления, а также соответствующих процессов для того, чтобы все клиенты и весь персонал компании были уверены в том, что наша деятельность полностью соответствует высокому уровню безопасности, и аналогичные требования предъявляются ко всем поставщикам услуг.

Ориентир на стабильность деятельности означает сохранение заложенных основ, подкрепленных приобретенным опытом, который позволяет компании двигаться вперед.

Стремление сохранять и повышать качество услуг, так же является одним из наиболее важным – предоставление наиболее качественных услуг на рынке авиационного предложения.

Открытость – авиакомпания «Авиастар-ТУ» открыта для сотрудничества, открыта для клиентов, открыта для поставщиков, для России, для всего Мира.

C 2006 г. Авиационная компания «Авиастар-ТУ» - сертифицированная авиакомпания.

Первоначально компания специализировалась на грузовых перевозках с использованием самолетов Российского производства ТУ-204С, с двигателями Пермского моторного завода - ПС90. Авиакомпания была первой на Российском рынке компанией, построившей свой бизнес с нуля – то есть без использования старых самолетов, оставшихся после развала СССР и распределения бывшего парка компании Аэрофлот среди десятка новых грузовых авиаперевозчиков. Для приобретения самолетов была создана собственная лизинговая компания, которая до сих пор действует. Через данную лизинговую компанию были приобретены все три грузовых судна ТУ204С, которые эксплуатируются в данный момент в Авиастар-ТУ.

Первый грузовой самолет Авиастар-ТУ получили в 2000 году и через две недели самолет был забазирован в Европе (Бельгия) по контракту с компанией TNT (одна из трех крупнейших мировых компаний по доставке экспресс грузов) – данный договор действовал в течение трех лет, и за это время самолеты ТУ204С прекрасно зарекомендовали себя в Европейском регионе.

Второй самолет авиакомпании был построен в 2001 году, третий в 2002 году.

В 2003 году был подписан контракт с компанией DHL по выполнению ежедневных рейсов из Брюсселя в Москву. В связи с тем, что у представителей DHL было недоверие к Российской технике, контракт был подписан с участием крупной авиационной брокерской компании из Лондона. В дальнейшем, после 5 лет успешного выполнения полетов, руководство DHL вышло с предложением в авиакомпанию о подписании прямого договора без участия посредника, а так же было предложено покрасить самолет, выполняющий рейсы для DHL, в цвета данной компании, что и было сделано в июне 2008 года. В 2008 году после смены основной базы DHL в Европе, выполнение рейсов было перенесено в Лейпциг (Германия). Так же в 2008 году был заключен новый контракт с DHL и были начаты полеты на самолете АН-26 из Санкт-Петербурга в Хельсинки. На текущий момент данные рейсы успешно выполняются компанией Авиастар-ТУ 5 раз в неделю.

Второй и третий самолет в основном используются для выполнения краткосрочных и долгосрочных программ в различных регионах Европы, Ближнего Востока и Азии.

Авиакомпания выполняет полеты из следующих аэропортов: Домодедово, Шереметьево (Москва, Россия), аэропорта г. Шарджа (ОАЭ) и аэропорта г. Бахрейн (Бахрейн).

Основные виды деятельности Авиастар-ТУ – это традиционные и уникальные коммерческие рейсы по перевозке грузов, багажа на международных и внутренних маршрутах.

Основными заказчиками являются: DHL, E.W. Aviation, Rusaviation, LEXTRANS, Chapman Freeborn, Военные службы США и Великобритании и другие.

Воздушные суда типа Ту-204-100С полностью соответствуют российским и европейским нормам лётнoй годности, отличаются низкoй стоимостью эксплуатации, современным интерьером, низким уровнем шума, малым расходом топлива. Аэродинамическое совершенство планера самолета в сочетании с высокоэффективнoй механизациeй крыла обеспечивает самолету высокoэконoмичный и безoпасный крейсeрский полет.

Через грузовые двери воздушного судна обеспечивается погрузка всeй номенклатуры международных поддонов и контeйнеров общим весом до 28,5 тонн. Грузовoй пол имеет напольную механизацию для перемещения контeйнеров и поддонов вдоль грузовoй кабины, что позволяет быстро производить загрузку и разгрузку воздушного судна.

Особенность компании «Авиастар-ТУ» в том, что она имеет большой опыт выполнения перевозок не только традиционных грузов, но и грузов, требующих особых условий перевозки. За время существования авиакомпании неоднократно выполнялись: перевозки «живого» груза, хрупких и негабаритных грузов, перевозки медикаментов, скоропортящихся грузов, ценных и военных грузов.

Развитие рынка авиаперевозок существенно повлияло на необратимый процесс глобализации. Из-за быстрого развития авиакомпаний доступность таких услуг увеличивается, оборот грузов по всему миру с каждым годом растет. Практика показывает, что даже спады во время экономического кризиса не очень продолжительны для авиаперевозок. Все это объясняется тем, что авиаперевозчики предоставляют услуги, в которых нуждаются почти все сферы экономики. Именно из-за популярности и необходимости авиаперевозок, авиакомпании испытывают некоторые сложности, такие как: нехватка парка самолетов, конкуренция.

В авиаперевозках очень важны скорость и количество груза, поэтому растет спрос на быстрые, вместительные и экономичные самолеты. Конкуренция диктует свои правила и заставляет участников рынка предоставлять более выгодные условия, чем у конкурента. Причина постоянно растущего спроса на авиаперевозки – большие территории. Актуальность авиаперевозок характерна не только на международном, но и на государственном уровне.

Авиаперевозки по России играют ведущую роль, т.к. страна занимает большую территорию, по которой доставляются самые различные грузы. Авиаперевозки грузов помогают развиваться экономике. Поэтому развитие авиаперевозок не останавливается круглогодично, что позволяет авиаперевозчикам предоставлять качественные услуги по доступным ценам. Но при этом отрасль имеет высокие инвестиционные барьеры и относительно невысокую долю прибыли. Невысокая прибыль зависит в основном от того, что отрасль является ресурсоемкой и большая часть расходов – эксплуатационные (около 70 %).

Качество перевозок и сотрудничество с известными иностранными и российскими клиентами создает организации положительный имидж, предоставляющий возможность сотрудничать с гигантами логистики.

Особенность услуги заключается в том, что воздушные суда типа Ту-204С полностью соответствуют российским и европейским нормам лётной годности, отличаются низкой стоимостью эксплуатации, современным интерьером, низким уровнем шума, малым расходом топлива, что обеспечивает высокоэкономичный и безопасный крейсерский полет.

Рынок Ближнего Востока в настоящее время растет достаточно активно, поэтому новые грузовые самолеты на нем будут востребованы. В настоящее время рынок Ближнего Востока стремится стать связующим звеном между Европой, Африкой и Азией. Развитие экономики и товарообмена обуславливает острую необходимость в грузовых перевозках, а так как дорожная сеть между этими регионами не развита, доставка морскими путями занимает очень длительное время, то авиаперевозки выходят на первое место по используемости.

Учитывая географическое положение, ОАЭ стремятся стать главным центром – хабом – этого региона. «Авиастар-ТУ» была одной из первых российских компаний, которые представили свою авиатехнику на этом рынке. Учитывая надежность и хорошие рекомендации со стороны европейских компаний, самолеты Ту-204С вызвали большой интерес для потребителей на Ближнем Востоке.

Основными конкурентными преимуществами использования самолетов «Авиастар-ТУ» на этом рынке являются следующие факторы:


  1. Качественная надежная авиатехника по сравнению с большинством самолетов, которые используются в данный момент (в основном используется техника из бывших Советских Республик, и она практически полностью исчерпала свой технический ресурс);

  2. Высокая стоимость западной авиатехники, а также трудности ее использования, учитывая политическую напряженность между Арабскими странами и Западом;

  3. Более предпочтительное соотношение цены и качества по сравнению с западными аналогами ТУ-204С и устаревшей техникой;

  4. ТУ-204С полностью соответствует всем вводимым нормам и правилам, несмотря на ужесточение действующих норм безопасности для самолетов.

Европейский регион является традиционным для эксплуатации парка авиакомпании. На данном рынке существует большая потребность в самолетах грузоподъемностью 20-30 тонн, так как в данный момент основной поток груза исходит из Европы в Россию. При этом потребность в перевозке грузов в обратном направлении (из России) недостаточна для использования самолетов большей вместимостью, таких как Боинг 747 и других воздушных судов с грузоподъемностью 70-90 тонн, так как односторонняя загрузка существенно снижает рентабельность использования этих самолетов.

Использование большинства воздушных судов российского производства, удовлетворяющих по грузоподъемности потребностям сложившегося в Европейском регионе грузооборота, ограничено в связи с несоответствием Европейским нормам и правилам (в частности, по уровню шума и эмиссии вредных веществ). В этом отношении конкурентным преимуществом авиакомпании является то, что ее самолеты ТУ-204С полностью соответствуют всем необходимым нормам и могут беспрепятственно выполнять полеты в любые города Европы.

Таким образом, можно сказать, что авиакомпании «Авиастар-ТУ» на сегодняшний день удалось занять собственную нишу на рынке грузоперевозок между такими грузовыми «гигантами», как «Волга-Днепр» и «Полет», специализирующимися на перевозке уникальных, крупногабаритных и сверхтяжелых грузов и пассажирских авиакомпаний, перевозящих груз партиями до 10-15 т в багажниках пассажирских воздушных судов.

Организация «Авиастар-ТУ» является частной и существует без поддержки государства. Поэтому ее доля в отрасли невелика, но, не смотря на это, способна конкурировать с гигантами в своей нише.


2.2 Анализ внешней среды авиакомпании «Авиастар-ТУ»

Для более полного анализа компании необходимо рассмотреть изменения, происходящие в отрасли, и уровень конкурентной борьбы в ней. Результаты этого анализа позволят сделать выводы о степени привлекательности данной отрасли и сформулировать основания для выработки стратегии, соответствующей ситуации в отрасли.



Для начала необходимо оценить доминантные отраслевые характеристики отрасли:

  • объем авиарынка России очень большой и составляет около 100 млрд. рублей в год. На 2013 год существует около 120 компаний авиаперевозчиков, учитывая сложность организации процесса авиаперевозок, все компании насчитывают не менее 200 человек, следовательно, считаются крупными. В пятерку лидеров по объемам перевезенных грузов в 2012 году вошли следующие авиакомпании: ЭйрБриджКарго, Аэрофлот, Трансаэро, Полет, Волга-Днепр. Вклад отрасли в ВВП РФ составляет около 124,7/65634=0,19%. Следовательно, можно сделать вывод о том, что отрасль является крупной с выделением явно выраженных рыночных лидеров. Отрасль имеет как крупные, так и мелкие компании, поэтому является сильно раздробленной [24];

  • рынок грузовых авиационных перевозок в России постоянно растет, так по итогам 2012 года прирост составил 5,9%, было перевезено 981 тысяча тонн груза и почты, а грузооборот дал прирост 5% и составил более 4,9 миллиарда тонн-км. Данные статистического ведомства за первый квартал 2013 года также показали положительную динамику грузовых авиаперевозок – по сравнению с аналогичным периодом прошлого года прирост по грузообороту составил 10,2%. Объем грузоперевозок равнялся 224 742,52 тоннам, прирост – 8,9%. Отрасль определяется высоким инвестиционным барьером, большим, но уменьшающимся числом компаний [22];

  • учитывая большой товарооборот между странами, с уверенностью можно сказать о большом количестве потенциальных покупателей. Используя авиаперевозки, мы говорим о быстроте перевозки, но при этом о высокой стоимости наряду с другими способами (наземный и морской транспорт), следовательно, покупатели этой услуги являются те, для кого важен срок поставки и имеют хорошее финансовое положение;

  • барьер вхождения в отрасль определяет лишь наличие собственного или арендованного авиапарка, т.е. можно назвать барьером высокие начальные инвестиционные затраты, а так же получение лицензии на возможность внутренних и международных авиаперевозок. Наличие развитых лидеров и высокая конкуренция так же препятствует вхождению в отрасль. Выход осуществляется путем продажи или отказа от аренды ВС;

  • если говорить только лишь о грузоперевозках, то услуга является стандартной и отличается лишь объемом разовой погрузки, возможностью перевозить опасные и животные грузы;

  • уровень загрузки ВС зависит от положения организации в отрасли и напрямую зависит от спроса и количества покупателей. Учитывая частоту полетов, уровень загрузки высокий;

  • отрасль ориентирована на внутренний рынок и за счет преобладания эксплуатационных расходов является материалоемкой, поэтому сильно зависит от их стоимости.

Таблица 2.1 – Особенности положения организации в отрасли

Наиболее существенные характеристики рынка грузоперевозок

Особенности поведения организации на рынке воздушных грузоперевозок

Благоприятные факторы отрасли

Неблагоприятные факторы отрасли

Объем рынка

Небольшая доля

Большой объем рынка

Наличие явных лидеров

Темп роста и стадия отрасли

Поиск возможности пополнения авиапарка

Высокие темпы роста спроса и продаж

Угроза второй волны кризиса

Продолжение таблицы 2.1

Наиболее существенные характеристики рынка грузоперевозок

Особенности поведения организации на рынке воздушных грузоперевозок

Благоприятные факторы отрасли

Неблагоприятные факторы отрасли

Число и состав конкурентов, характеристика конкурентов.

Малая организация на уровне больших компаний. Активная борьба с большим количеством конкурентов

Крупные компании ориентированы на зарубежный рынок

Сложные условия конкуренции

Покупатели

Работа с большим количеством клиентов и разработка системы скидок для их удержания

Большой спрос на авиаперевозки

Возможность выбора другого авиаперевозчика

Входные барьеры

Все ВС находятся в личной собственности, что дает доп. преимущества

Высокие входные барьеры для новых участников

Сложность развития собственного авиапарка

Характеристика услуги

Стандартная услуга, отличающаяся системой скидок и загружаемостью ВС

Нет явного преимущества со стороны продукции конкурентов

Конкуренция проявляется только лишь в ценообразовании

Загрузка мощностей

Нехватка мощностей, поиск новых путей возможности обновления авиапарка

Большой спрос на продукцию и загрузка для всех ВС

При наличие ВС, есть вероятность простоя из-за сильной конкуренции

Ориентация на рынок

Попытка развития на внутреннем рынке

Ориентация лидеров отрасли на международные перевозки

Низкая доходность рейсов по РФ в отличие от иностранных

Ресурсоемкость

Сильная зависимость от ресурсов, поэтому организации характерен поиск наиболее выгодных условий покупки

Выход на прямые поставки услуг

Удорожание услуг топлива и а/п расходов

Как показывает анализ, авиационная отрасль является крупной и раздробленной, т.е. состоит из множества сегментов, с наличием явно выраженных рыночных лидеров, ресурсоемкой и ориентированной на внутренний рынок. Отрасль имеет большое количество клиентов с хорошим финансовым положением, рядом входных барьеров, таких как высокие начальные инвестиционные затраты, а так же получение лицензии на возможность внутренних и международных авиаперевозок. Услуга грузовых перевозок является стандартной, и загруженность воздушных судов зависит от спроса и объема продаж.

Для полной характеристики внешней среды необходимо оценить конкурентные силы, действующие в отрасли, по методике М. Портера [5].


  1. Соперничество среди конкурирующих продавцов. Каждая авиакомпания имеет свои сильные стороны в формировании ценовой политики грузовых перевозок, поэтому при увеличении числа соперников конкуренция усиливается. Спрос на грузовые авиаперевозки на данный момент растет быстрыми темпами, и данный процесс не имеет тенденции к замедлению или снижению. В итоге возросший спрос стал стимулом к значительному увеличению рынка транспортного сервиса - и все это стало причиной заметного понижения стоимости грузовых авиаперевозок.

Ценовая политика авиакомпаний очень разнообразна, поэтому каждый потребитель выбирает ценовую категорию исходя из своего финансового положения. На рынке авиаперевозок отсутствует понятие приверженности, здесь играет больше предложенная компанией цена. При нехватке своего авиационного парка, организации вынуждены брать в аренду ВС у конкурентов путем составления соглашения на взаимовыгодных условиях. Основная и предсказуемая угроза со стороны фирм-соперников – попытка демпинга и захвата клиентов.

Соперничество среди конкурентов находится на высоком уровне. Каждая компания старается предложить наиболее выгодные и качественные для потребителя условия, предлагая более дешевые, а зачастую, и демпинговые предложения.



  1. Конкуренция со стороны услуг, являющихся заменителями и конкурентоспособными с точки зрения цены. Помимо прямых конкурентов авиакомпаний, существуют товары заменители авиационной отрасли – железнодорожный, автомобильный, морской транспорт, цены которых гораздо ниже. Но при этом они уступают по быстроте и географической распространенности. В случае увеличения цен товаров-заменителей, преимущества авиаперевозок превысят ее высокую цену, и тем самым повысит объем продаж в отрасли. Некоторые потребители, в силу особенности груза (продукты питания, животные, растения), не могут использовать услуги заменителей, остальные же при более выгодных условиях легко могут переключиться на них.

Конкуренция со стороны более дешевых услуг других отраслей диктует определенные правила для авиации относительно клиентской базы. Отрасль грузовых авиаперевозок неспособна с ними конкурировать в ценовой политике и вынуждена привлекать клиентов за счет других сильных сторон (мобильность, географическая локация).

  1. Угроза появления новых конкурентов мало вероятна, т.к. авиационная отрасль имеет большой инвестиционный входной барьер на приобретение ВС (стоимость одного воздушного судна б/у порядка 20 млн. долларов). При наличии кредитов на создание авиапарка, компании сложно будет конкурировать в ценообразовании на рынке. К тому же рынок не испытывает сильной нужды в новых игроках, так как практически все воздушные направления уже эксплуатируются российскими авиакомпаниями.

  2. Экономические возможности и торговые способности поставщиков. Как было определено ранее, авиационная отрасль ресурсоемка и во многом зависит от стоимости аэропортовых расходов и стоимости топлива. Чаще всего в области каждого аэропорта существует своя обслуживающая компания, которая является монополистом. Но так же есть заправочные компании, которые ведут активную конкурентную борьбу за право предоставления услуг для ВС.

Продукция недифференцированная и заключается лишь в оказании аэропортовых услуг, наземного обслуживания и заправки, но при этом возникает проблема маршрутизации рейсов при планировании технических посадок в связи с разной стоимостью услуг. С услугами товаров заменителей конкуренции не возникает, т.к. они предоставляет разного типа услуги. Многие поставщики услуг являются реальными субъектами авиационной отрасли (аэропорт Пулково имеет свой парк ВС), поэтому имеют конкурентное преимущество в ценообразовании и реальную угрозу для организации. Но существуют и примеры обратной интеграции в рынок поставщиков, так компания «Аэрофлот» построила аэропорт Шереметьево и теперь предоставляет услугу по обслуживанию ВС.

Поставщики услуг авиационной отрасли чаще всего являются монополистами, занимая каждый свой аэропорт, и в прямую не конкурируют с друг другом в рамках одного аэропорта, за исключением тех случаев, когда услугу предоставляют несколько поставщиков, что бывает крайне редко. Однако для близко расположенных аэропортов, авиаперевозчику возможно выбрать поставщика, предлагающего наиболее низкую цену. Так «Авиастар-ТУ» базировалась некоторое время в аэропорту Ярославля.



  1. Экономические возможности и торговые способности покупателей. В отрасли имеется достаточно много покупателей, но за счет сильной конкурентной борьбы заключить контракты становится очень сложно, поэтому каждый покупатель для организации важен. В основном заявки на грузоперевозки приходят от брокеров, которые делают рассылку на большое количество компаний, поэтому на каждый запрос по грузоперевозке существует несколько предложений.

Надежность в поставке играет первостепенную роль в авиаперевозках груза, т.к. покупатель услуги несет ответственность и большие санкции за задержку, порчу и др. За счет дорогих комплектующих, организация пытается найти наиболее доступные цены, и чаще всего покупка осуществляется у нескольких продавцов.

На рынке авиа услуг покупатель легко может найти альтернативное предложение, поэтому идет сильная борьба среди конкурентов за каждого из них. Но для клиентов очень важно своевременность и качество поставки, на что организации так же должны обращать внимание.

Таким образом, анализ конкурентных сил показывает, что наиболее существенное воздействие оказывают соперничество среди конкурирующих продавцов, конкуренция со стороны услуг заменителей и возможности покупателей, которые имеют хороший выбор. Анализ конкурентных сил Портера показывает, что три из пяти сил достаточно сильны и препятствуют развитию компании, однако успешная деятельность представляется все же возможной, так как не все пять сил воздействуют на компанию.

Изменения в отрасли и уровне конкуренции возникают из-за действия движущих сил в отрасли. На основе высказываний руководителей компаний авиаперевозчиков, встречающихся в статьях, которые находятся в открытом доступе, проведем анализ движущих сил отрасли [24].


Таблица 2.2 – Анализ движущих сил

Группы движущих сил

Выявленные движущие силы

Влияние, оказываемое движущими силами

Вероятность и характер их изменения в будущем

Изменения в технологии, в системе маркетинга

Ведение клиентской базы, рассылка потенциальным клиентам, поиск новых

Возможность предоставления своих услуг более широкому кругу потребителей

Высокая вероятность овладеть новыми клиентами

Выход на рынок или уход с него крупных организаций

Изменение конкуренции

При уменьшении показателя - дает возможность развития небольшим компаниям

Вероятность низкая, т.к. лидеры отрасли укрепились на рынке

Изменения в структуре затрат и производительности

Стоимость топлива и аэропортовых услуг

Уменьшение дает возможность конкуренции, как в отрасли, так и с заменителями

Вероятность низкая, учитывая уровень инфляции и топливно-энергетическое положение в мире

Возрастающая глобализация отрасли

Новые направления перевозок

Расширение спроса на услугу

Хорошая возможность выхода на новые рынки по РФ, которые сейчас активно развиваются

Продолжение таблицы 2.2

Группы движущих сил

Выявленные движущие силы

Влияние, оказываемое движущими силами

Вероятность и характер их изменения в будущем

Влияние изменений в законодательстве и политике

Контроль и новые условия проведения полетов

Ужесточение правил и лицензирования приведет к закрытию части авиакомпаний

Учитывая политическую удовлетворенность, вероятность изменения низкая

Анализ движущих сил показал, что основными факторами изменения конкуренции в отрасли являются успешность нахождения новых клиентов, которая дает возможность увеличения объема продаж, и освоение новых направлений перевозок. Влияние остальных факторов не столь велико, чтобы определять их в качестве основных движущих сил отрасли.

Основными конкурентами авиакомпании «Авиастар-ТУ» являются авиакомпании «Полет», «Волга-Днепр», «Сибирь», «Трансаэро».

Конкуренты, ориентированные в первую очередь на грузовые авиаперевозки – крупные грузовые авиакомпании. К этой группе можно отнести такие компании, как «Волга-Днепр» и «Полет».

Авиакомпания «Волга-Днепр». Основанная в 1990 г. Группа компаний (ГрК) «Волга-Днепр» — международная организация, имеющая российские корни и объединяющая сотрудников по всему миру для предоставления заказчикам услуг по авиационной доставке грузов на чартерной и регулярной основе. Группа компаний является крупнейшим российским грузовым авиаперевозчиком и лидером на рынке воздушных транспортировок уникальных, крупногабаритных и сверхтяжелых грузов.

Основой успеха «Волга-Днепр» стал новый продукт — услуга международных грузовых чартерных перевозок на самолетах Ан-124-100 и Ил-76. Следуя стратегическому плану развития, в 2004 г. Группа компаний вышла на международный рынок регулярных грузовых перевозок с использованием самолетов семейства Boeing 747.

Авиакомпания «Полет». Российская авиакомпания "Полет" основана в 1988 году, имеет свои представительства в США и Германии. Авиакомпания аккредитована к осуществлению авиационной деятельности на территории США и Канады. В настоящее время основным воздушным судном компании является транспортный самолет АН-124-100 "Руслан". Летно-технические характеристики "Руслана" позволяют осуществлять проекты по перевозке сверхтяжелых, крупногабаритных и нестандартных грузов. В парке авиакомпании 4 (четыре) самолета АН-124-100.

Приоритетным направлением деятельности компании является доставка космической техники и оборудования.

Конкуренты, ориентированные в первую очередь на пассажирские авиаперевозки, перевозящие грузы мелкими партиями в багажниках пассажирских воздушных судов. За счет количества выполняемых рейсов эти компании отвлекают на себя существенный объем грузоперевозок. К этой группе можно отнести такие компании, как «Сибирь» и «Трансаэро».

S7 Airlines обладает крупнейшей в России сетью внутренних маршрутов, выстроенной на базе трех крупных авиатранспортных узлов в Москве (Домодедово), Новосибирске (Толмачёво) и Иркутске. S7 Airlines выполняет регулярные полеты в Европу, Ближний Восток, Южную Азию и страны Азиатско-Тихоокеанского региона.

S7 CARGO (ООО «С7 КАРГО») - компания, входящая в Группу Компаний S7, является Генеральным агентом по продажам грузовых перевозок ОАО «Авиакомпания «Сибирь» и авиакомпании «Глобус». Основными видами деятельности S7 CARGO являются продажи грузовых перевозок и их организация на рейсах S7 , «Глобус» и авиакомпаний-партнеров.

Авиакомпания «Трансаэро» была зарегистрирована 30 сентября 1990 года. В 1993 году компания начала выполнять регулярные рейсы на внутрироссийских и зарубежных маршрутах. Компания оснастила свой парк современными самолетами иностранного производства, стала обслуживать пассажиров внутренних рейсов по международным стандартам, создала гибкую систему тарифов и скидок, разработала и внедрила программы поощрения постоянных клиентов.

В 2005 года «Трансаэро» стала единственным в России, СНГ и Восточной Европе эксплуатантом пассажирских самолетов Boeing 747.

В 2006 году местом регистрации авиакомпании «Трансаэро» стал Санкт-Петербург. Компания стала развивать сеть маршрутов из северной столицы России.

Авиакомпания "Трансаэро" перевозит почту и грузы на всех своих регулярных и чартерных (при наличии соответствующих разрешений авиационных властей) рейсах. Перевозка осуществляется на основании предварительного бронирования тоннажа и объема. Использование на ряде направлений современных широкофюзеляжных самолетов типа Boeing-767 позволяет "Трансаэро" перевозить большие партии грузов одним рейсом. Гибкая структура грузовых тарифов предусматривает скидки на значительный вес [29].

На основе открытых данных, встречающихся в специальной литературе по авиационной отрасли, составим матрицы благоприятных и неблагоприятных факторов внешней среды [3].

Таблица 2.3 – Матрица благоприятных для организации факторов внешней среды

Оценка вероятности использования благоприятной ситуации

Ожидаемое позитивное влияние

сильное

умеренное

малое

Высокая

Увеличение частоты рейсов, т.е. спроса, использование высоких входных барьеров

Рост количества потенциальных клиентов

-

Средняя

Освоение новых направлений перевозок

Увеличение потребности в авиаперевозках среди населения

страны


Укрепление позиций авиатранспорта, как быстрого и наиболее комфортного транспорта

Низкая

Уменьшение ставок кредитования. Смягчение требований правил проведения полетов

-

Внедрение новых технологий в авиастроение, с целью уменьшения с/с услуги

На основании проведенного анализа можно сделать вывод о ключевых факторах успеха компании авиаперевозчика – это рост числа потенциальных клиентов и рост числа возможных направлений перевозок. Остальные благоприятные факторы влияют незначительно или вероятность их использования очень мала.


Таблица 2.4 – Матрица неблагоприятных для организации факторов макросреды

Оценка вероятности реализации угрозы

Возможные негативные последствия

Разрушение

Критическое состояние

Тяжелое состояние

«Легкие ушибы»

Высокая

-

Активные действия со стороны конкурентов

Рост цен на топливо

-

Средняя

-

Падение спроса на авиаперевозки

-

Рост стоимости разрешений и royalty

Низкая

Запрет на пролет и посадку Евросоюза и других государств

Необходимость в замене авиационного парка

Падение платежеспособности населения

-

Исходя из таблицы, можно сказать, что наиболее опасная угроза – давление и активные действия конкурентов. Для уменьшения действия негативных факторов необходима внимательная работа с клиентами, ориентированная на закрепление части клиентов за компанией «Авиастар-ТУ». Для этого необходимо вести деятельность по закреплению отношений с клиентами, т.е. проводить активный маркетинг отношений [16].

Стоит так же обратить внимание на необходимость безукоризненного соблюдения правил полетов в иностранных государствах, потому что нарушения могут привести к запрету полетов и сильным негативным последствиям, т.к. большая часть клиентов «Авиастар-ТУ» иностранные. Так же стоит постоянно отслеживать уровень цен на топливо и спрос на услугу.

Вероятность необходимости замены авиапарка низкая, но этот риск все же есть, для его предотвращения необходим постоянный контроль технического обслуживания и своевременный ремонт.

После анализа благоприятных и неблагоприятных для организации факторов воздействия внешней среды, можно сделать вывод о том, что организация имеет ряд возможностей, которые она должна стараться максимально использовать для развития своего бизнеса, путем поиска новых клиентов и развития новых направлений перевозок, тем самым увеличивая частоту рейсов. Но при этом требуется постоянный мониторинг действий конкурентов и поддержание спроса на услугу среди уже существующих клиентов, а так же соблюдения всех правил полетов в иностранных государствах.
Таблица 2.5 – Благоприятные и неблагоприятные для организации факторы внешней среды

№ п/п

Благоприятные факторы
(возможности, opportunities)

Неблагоприятные факторы
(угрозы, threats)

1.

Увеличение спроса и частоты перевозок внутри действующих направлений, возможность поиска и заключения новых контрактов

Внешняя экономическая обстановка, угроза второй волны кризиса

2.

Возможность освоения новых направлений перевозок

Активные действия со стороны конкурентов

3.

Увеличение потребности в авиаперевозках

Рост цен на топливо и аэропортовые услуги

4.

Государственная поддержка

Высокая стоимость обновления ВС

5

Высокие входные барьеры, препятствие появления большого количества конкурентов

-

Можно сделать вывод о том, что факторы внешней среды дают ряд возможностей для АК «Авиастар-ТУ», такие как увеличение частоты рейсов и освоение новых направлений перевозок, которые способны обеспечить стабильный рост и развитие авиакомпании, а также всей отрасли в целом. Но не стоит забывать об угрозах со стороны кризисной экономической обстановки, активных действий конкурентов, поэтому стоить укрепить связь с реальными клиентами и развивать систему поиска новых.


2.3 Анализ внутренней среды и постановка проблемы в компании

Для проведения полноценного анализа, который требуется для разработки стратегии, нужно выявить проблемы, существующие в данной организации, поэтому нужно провести анализ внутренней среды.

В первую очередь рассмотрим организационную структуру компании и ее производственный цикл деятельности, который осуществляется за счет работы десяти служб, а именно:


  • Летная служба: непосредственное выполнение полетов на ВС, контроль за загрузкой и выгрузкой груза.

  • Инженерно-авиационная служба: поддержание ВС в рабочем состоянии, проведение ТО и выполнение технических бюллетеней по контролю состояния авиационной техники.

  • Инспекция по безопасности полетов: контроль за подготовкой экипажей к полетам и проверка качества подготовки к полетам ВС.

  • Производственно-диспетчерская служба: организация обеспечения выполнения рейса со стороны АНИ, подача заявок на полет по всему маршруту, отслеживание метеоусловий.

  • Служба организации перевозок: обеспечение взаимодействия с наземными аэродромными службами, заказчиками, непосредственная организации погрузочно-разгрузочных работ, обеспечение экипаж транспортом,

  • Коммерческая служба: работа с заказчиками, работа по заключению договоров на грузовые и пассажирские перевозки

  • Бухгалтерия: учет и отчетность

  • Финансово-экономическая служба: экономическое сопровождение

  • Секретариат

Организационная структура авиакомпании «Авиастар-ТУ» представлена в Приложении А. На данный момент в штате состоит 203 человека.

Нормальная продолжительность рабочего времени работников авиакомпании не может превышать 40 часов в неделю. Для членов экипажей воздушных судов, за работу с вредными, опасными, напряженными и тяжелыми условиями труда, имеющего особый характер, устанавливается 36-часовая рабочая неделя при выполнении летной работы. Режим труда и отдыха данной категории работников определен в положении о рабочем времени и времени отдыха членов экипажей воздушных судов. В авиакомпании применяются такие системы оплаты труда работников как окладная и почасовая за полетное время.

Весь персонал летной, инженерно-авиационной и производственно-диспетчерской служб авиакомпании, привлекаемых для непосредственной организации рейсов и эксплуатации ВС, соответствующим образом сертифицирован для выполнения работ на ТУ-204С.

Проведем анализ выполнения специфических функций управления:



  1. Исследования и разработки (НИОКР) в авиационной отрасли очень сложны, масштабны и дорогостоящи. Чаще всего они осуществляются целыми институтами и, как правило, за счет государственной поддержки. Компания является некрупной и не имеет свободных денежных средств для развития исследований в данной отрасли, ей лишь остается использовать уже разработанные технологии.

  2. Управление персоналом. Весь привлекаемый персонал авиакомпании «Авиастар-ТУ» сертифицирован и прошел соответствующую подготовку для выполнения работ по организации и осуществления рейсов. Для подтверждения и повышения трудовой классификации установлена периодичность прохождения курсов повышения квалификации (КПК) сотрудников авиакомпании, которая приведена в следующей таблице:

Таблица 2.6 – Периодичность прохождения КПК сотрудниками



п/п

Подразделение

Мероприятие

Срок прохождения

1




Для летного состава КПК по типу ВС

1 раз в 2 года

2

Летная служба

Для летного состава КПК по АСП на суше

Ежегодно

3

Для летного состава КПК по АСП на воде

1 раз в 2 года

4

Для летного состава КПК по перевозке ОГ

1 раз в 2 года

Продолжение таблицы 2.6

п/п

Подразделение

Мероприятие

Срок прохождения

5

Летная служба

Для летного состава КПК по английскому языку и МВЛ

1 раз в 2 года

6

ПДС

КПК для диспетчеров по ОВД

1 раз в 5 лет

7

ИАС

КПК для инженеров по ЛаиД и АиРЭО

1 раз в 5 лет

В организации «Авиастар-ТУ» разработана и внедрена система мотивации, которая заключается в дополнительном премировании летного состава и состава коммерческого отдела, от которых и зависит успешное функционирование компании. Поэтому в свою очередь летный состав старается обеспечить максимально гладкий полет, коммерческий отдел – максимизировать количество полетов.

Уровень заработной платы в организации находится на отраслевом уровне. Организация не имеет возможности устанавливать цены ниже отрасли, т.к. присутствует большой дефицит летного и инженерного состава. С этим и связана средняя текучесть кадров, в связи с уходом персонала в более крупные компании с большим окладом.


  1. Управление маркетингом. Основные способы канала сбыта услуги через агентов, которые присылают заявки на рейсы от потенциальных заказчиков. Но данный способ снижает конкурентоспособность в цене, т.к. каждый агент берет свою комиссию.

Авиакомпании «Авиастар-ТУ» на сегодняшний день удалось занять собственную нишу на рынке грузоперевозок, специализирующихся на перевозке уникальных, крупногабаритных и сверхтяжелых грузов, а так же способна конкурировать с гигантами в своей нише.

В связи с вышеизложенным, авиакомпания «Авиастар-ТУ» имеет все предпосылки для активного и успешного продвижения своих грузовых авиаперевозок на указанные рынки, но при этом должна разработать новые способы и каналы сбыта.



  1. Управление производством в данной отрасли представляет собой этапы подготовки и обеспечению рейса. Каждая заявка проходит через стадии расчета, проверки загружаемости, ресурсного обеспечения, получение разрешений на пролет, подписание договора. Весь процесс создания услуги основывается на интеллектуальном ресурсе.

Если говорить об экономии на масштабах, то она будет только в том случае, если рейсы регулярны и существует возможность получения скидки на обеспечение и топливо. Кривая опыта на прямую влияет на качество выполнения рейса и на доходность, т.к. более опытные КВС летают с меньшим расходом топлива и полетным временем, что снижает затраты организации. На данный момент организация не ведет контроль над качеством исполнения рейса, что требует особо внимания в разработке дальнейшей стратегии.

Производственная функциональная зона хорошо отлажена и имеет высокий уровень качества, но организации необходимо внедрить и разработать систему контроля по фактическому анализу выполнения рейсов.



  1. Управление финансами. Расходы авиакомпании подразделяются на производственные, расходы на оплату труда, административно-управленческие и прочие производственные и коммерческие расходы.

В группу производственных расходов включены эксплуатационные расходы, лизинговые платежи за воздушные суда и авиационное оборудование, арендные платежи за Ан-26, расходы по страхованию, техническому обслуживанию воздушных судов и авиационных двигателей.

Эксплуатационные расходы включают в себя расходы на авиаГСМ, аэропортовые сборы, аэронавигацию по трассе и в районе аэропорта, метеообслуживание воздушных судов, работающих по программам перевозки грузов, все прочие эксплуатационные расходы, возникающие при выполнении авиаперевозок, оплачиваются непосредственно заказчиком авиаперевозки.

2009 год мирового финансового кризиса снизил объем грузов, доставленных по воздуху, упал до уровня 1999г. и составил 0,7 млн. тонн, что на 21,4% меньше, чем было в предыдущем году. Правда при этом грузооборот снизился совсем незначительно (на 5.5%) и составил 3,5 млрд. тонно-километров. Эксперты по грузоперевозкам утверждают, что все дело в стоимости авиационного керосина, который в 2009г. упал в цене и тем самым не дал отрасли прийти в упадок [13].

Таким образом, 2009 год стал наихудшим в истории авиаперевозок. Такого масштабного спада в истории еще не было зафиксировано. Убытки отрасли по версии международной ассоциации воздушного транспорта составили 11 миллиардов долларов. Поэтому организация, в силу нехватки собственных источников инвестирования, была вынуждена привлечь внешние банковские финансовые средства. Это напрямую увеличило издержки организации, и, учитывая, что организация является ресурсоемкой, один из способов уменьшения издержек – погашение кредита.

На данный момент, ежеквартально проводится анализ летного часа (ACMI), который содержит в себе все издержки организации на 1 час полетного времени ВС, на основании которого ведется дальнейшая ценовая политика организации. Бюджетирование в организации не проводится, а ведется только учет планируемых расходов на месяц.

Текущее финансовое положение компании «Авиастар-ТУ» ухудшил кризис 2009 года, что повлекло за собой рост административно-управленческих расходов и потребность во внешнем банковском кредите. Так как отрасль ресурсоемкая, способов уменьшения издержек очень мало, источники инвестиций только собственная нераспределенная прибыль.



  1. Организационная структура. В приложении А. представлена организационная структура предприятия. Структура является линейно-функциональной и является типичной для своей отрасли. Сильно развита коммуникационная связь между отделами, хотя отделы могут находиться в разных зданиях. Все подготовленные управленческие решения поступают в виде предложений от линейных руководителей отделов и обсуждаются с генеральным директором, который принимает окончательные решения.

Управление организацией сосредоточено в руках одного человека (ген. директора), который в свою очередь является неформальным директором коммерческого отдела, что увеличивает его нагрузку. Все это влияет на качество управленческого решения. Хороший имидж организации играет положительную роль и обеспечивает возможность сотрудничества с новыми клиентами.

Анализируя организацию и ее внутреннюю среду, необходимо оценить ее финансовую устойчивость и вероятность наступления кризиса.

Для расчета финансового положения компании используем коэффициент финансовой устойчивости - отношение собственного капитала и долгосрочных обязательств к валюте баланса.
, (1)
Используя данные из приложения Б, были получены следующие результаты: 2012 г. – 0,42; 2011 г. – 0,45; 2010 г. – 0,26.

Рекомендуемое же значение не менее 0,75. Если значение ниже рекомендуемого, то это вызывает тревогу за устойчивость компании.

Все показатели находятся ниже значения 0,75, что требует особого внимания при разработке проекта развития компании. Так же стоит обратить внимание на отрицательную динамику показателя.

Для проведения анализа вероятности наступления кризиса в организации, воспользуемся пятифакторной моделью Альтмана.

Общий экономический смысл модели представляет собой функцию от некоторых показателей, характеризующих экономический потенциал предприятия и результаты его работы за истекший период.

Модифицированный вариант пятифакторной модели Альтмана для компаний, чьи акции не торгуются на биржевом рынке, имеет вид:


, (2)
где, X1 – оборотный капитал к сумме активов предприятия. Показатель оценивает сумму чистых ликвидных активов компании по отношению к совокупным активам.

X2 – не распределенная прибыль к сумме активов предприятия, отражает уровень финансового рычага компании.

X3 – прибыль до налогообложения к общей стоимости активов. Показатель отражает эффективность операционной деятельности компании.

X4 – балансовая стоимость собственного капитала/заемный капитал

Х5 – объем продаж к общей величине активов предприятия характеризует рентабельность активов предприятия.

Если показатель Z < 1,23 предприятие признается банкротом, при значении Z в диапазоне от 1,23 до 2,89 ситуация неопределенна, значение Z более 2,9 присуще стабильным и финансово устойчивым компаниям.

По данным бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках (см. Приложение Б) рассчитаем показатель Z за период 2010 – 2012 г., результаты которого сформируем в таблицу.

Таблица 2.7 – Расчет формулы Альтмана



Пятифакторная модель




2012 г.

2011 г.

2010 г.

Х1

-0.457

-0.450

-0.674

Х2

0.018

0.005

0.005

Х3

0.035

0.007

0.007

Х4

0.032

0.017

0.013

Х5

2.444

2.757

2.831

Z

2.242

2.453

2.365

Из данной таблицы видно, что величина Z – индекса Альтмана соответствует критерию «от 1,23 до 2,89», составляющему зону неопределенности, что указывает на возможность банкротства организации. Так же как ухудшающий положение фактор, можно отметить отрицательную динамику показателя в отчетном 2012 году по сравнению с базовым 2010 г. и предыдущим 2011 г.

То есть у предприятия снижаются показатели, характеризующие результаты финансово-хозяйственной деятельности и влияющие на состоятельность организации. При сохранении отрицательной динамики показателей, менеджменту компании «Авиастар-ТУ» необходимо проанализировать причины снижения эффективности деятельности предприятия и разработать превентивные меры, направленные на поддержание организации и снижение возможности проявления кризиса.

Подводя итоги анализа внутренней среды, составим таблицу сильных и слабых сторон.


Таблица 2.8 – Сильные и слабые стороны организации

№ п/п

Сильные стороны

Слабые стороны

1.

Удовлетворение параметров Евроконтроля и возможность полетов в Европу

Отсутствие инвестирования и низкое финансовое положение создают сложности для функционирования организации

2.

Сотрудничество с крупной логистической компанией DHL

Слабо развиты каналы сбыта услуги, отсутствие связи с другими логистическими компаниями

3.

Положительные особенности технических характеристик авиапарка

Отсутствие системы контроля перевозок и бюджетирования

4

Высокое качество перевозок

Имеются недочеты в оргструктуре управления

5

Квалифицированный персонал

Высокие издержки

Таким образом, можно сформулировать выявленную проблему. Состояние предприятия несколько ухудшилось, наметилась угроза ухудшения показателей, отражающих финансовую устойчивость. Чтобы предприятию заложить основу устойчивого развития на длительный период, предотвратить возможный кризис и уменьшить вероятность банкротства, необходимо принять предупреждающие антикризисные меры. Эти меры будут разработаны в третьей главе.




следующая страница >>