«организация стратегического контроля на предприятии» - shikardos.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
страница 1страница 2
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
Экономика и организация производства на предприятии торговли 1 53.32kb.
Занятие «Организация голосования на режимном предприятии с непрерывным... 1 279.32kb.
Биометрия. Инструкция по применению 1 123.55kb.
Семинар: «Организация работы специалистов по внешнеэкономической... 1 55.42kb.
Государственный стандарт республики беларусь 1 163.68kb.
Экономическое обоснование и выбор варианта стратегического развития... 1 319.36kb.
Исторический опыт и современная организация правовой охраны Конституции 2 986.52kb.
Аналитическая записка к оперативному отчету за 2013 год по проведению... 1 124.09kb.
Вопросы по дисциплине история россии для итоговой формы контроля... 1 55.69kb.
Жуковский выборный комитет положение о выборах 1 118.11kb.
Тульская область 1 189.96kb.
Темы рефератов по курсу «Педагогика и дидактика высшей школы» 1 147.15kb.
- 4 1234.94kb.
«организация стратегического контроля на предприятии» - страница №1/2

КУРСОВАЯ РАБОТА

по предмету : «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

на тему: «ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ»


2013

Содержание


Таблица 2.3. 31

Данные о численности и обобщенные данные о составе сотрудников (работников) эмитента, а также об изменении численности сотрудников предприятия 31



Введение


Стратегический контроль – это деятельность по анализу выполнения маркетинговых задач, стратегии и программы фирмы. Осуществляется такой контроль посредством ревизии маркетинга, которая представляет собой комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды, задач, стратегий и оперативной деятельности фирмы.

Цель ревизии маркетинга – в выявлении открывающихся маркетинговых возможностей и возникающих проблем и в выдаче рекомендаций относительно плана перспективных и текущих действий по комплексному совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы.

Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.

В рыночных условиях, характеризующихся высокой неопределённостью и нестабильностью внешней среды, эффективное управление организацией предполагает гораздо больший спектр планов и объём контрольной и плановой работы, чем при плановой экономике. Усиление конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительное развитие и смена технологий, растущая диверсификация бизнеса, усложнения бизнес-проектов и другие факторы обуславливают новые требования к системе внутреннего контроля любой организации.

Актуальность настоящей работы обусловлена, с одной стороны, большим интересом к теме «Стратегический контроль на предприятии» в современной науке, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью.

Рассмотрение вопросов, связанных с данной тематикой, носит как теоретическую, так и практическую значимость.

Объектом изучения является открытое акционерное общество «Останскинский молочный комбинат» и анализ условий стратегического контроля на данном предприятии.

Цель данной курсовой работы – изучить организацию стратегического контроля на предприятии.

В соответствии с целью работы были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы организации стратегического контроля на предприятии;

- раскрыть организацию стратегического контроля на предприятии на примере ОАО «Останскинский молочный комбинат»;

- выявить пути оптимизации коммерческой деятельности ОАО «Останскинский молочный комбинат».

При этом предметом исследования является рассмотрение отдельных вопросов, сформулированных в качестве задач данного исследования.
1. Теоретические основы организации стратегического контроля на предприятии
1.1.Роль контроля в организации стратегии контроллинг хозяйственный

Реализация стратегии включает выбор правильной комбинации структуры и контроль реализации стратегии компании, который необходим, хотя структура управления предоставляет исполнителям их роли, ставит перед ними задачи, но не обеспечивает их мотивацию.

Системы стратегического контроля - системы формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий. Следовательно, система контроля должна реализовать четыре ступени действий:

- установление стандартов оценки функционирования, разрабатываемых одновременно со стратегией;


- создание измерительной системы, которая покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, т. к. многие действия трудно оценить;
- сравнение реального функционирования с установленными целями;
- оценку результатов сравнения и выработка, при необходимости, корректирующих действий.
1.2. Типы систем контроля
Системы контроля могут анализировать довольно много явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном. Типы контроля сведены в таблице1.1.

Таблица 1.1

Типы систем контроля и их содержание

Типы контроля

Рыночный

По выходу

Бюрокра-тический

Со стороны коллектива

Контролируемые характеристики

Цена акций Возврат инвестиций Трансфертные цены

Дивизиональные результаты Функциональные результаты

Индивидуальные результаты



Правила и процедуры

Бюджеты Стандарти-зация



Нормы Результаты Социальная ответствен-ность

Рыночный контроль наиболее объективен, т. к. осуществляется на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы достаточно объективно. Рыночная цена акций определяется конкуренцией, ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и является одной из форм рыночного контроля. На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает относительную оценку работы отделений фирмы, что важно для диверсификации.

Трансфертные цены показывают экономические взаимоотношения между отделениями. Они могут устанавливаться двумя способами: на основе рыночных цен и на основе себестоимости. Поэтому имеются определенные проблемы их использования в качестве показателя.

На дивизиональном уровне успех рыночного контроля зависит от способности менеджеров корпоративного и дивизионального уровня достичь равнозначных решений по ценовым ресурсам, что важно для главного офиса компании со многими отделениями.

Рыночный контроль - основа планирования портфеля, т. к. сравнение скоростей возврата инвестиций (ROI) - принципиальный путь оценки компанией деятельности своих отделений.

Контроль по выходу является следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При этом компания должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.

На дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение их менеджеров.

На функциональном уровне оценивается степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно - мощные методы контроля поведения персонала.

Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях - высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Однако когда есть затруднения в оценке деятельности (например, в сфере НИОКР или при коллективной работе), трудно оценить индивидуальную отдачу. Несоответствующее использование контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.

Бюрократический контроль - директивная форма контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников. При этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию, указывают, что должно быть сделано. Таким образом, стандартное поведение дает предсказуемый результат и предсказуемую реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в противоположном случае.

Бюджеты - это собрание правил распределения ресурсов. Они определяются структурой организации и устанавливают определенные ограничения. Особое внимание должно быть уделено тому, чтобы при их выполнении не было конфликтов между отделениями и функциональными органами.

Стандартизация - очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты входы, процессы и выходы. Входы контролируются для обеспечения высокого качества человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности, обеспечения минимальных издержек и высокого качества. Организационные выходы стандартизируются по специфическим критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности компания создает эффективную систему наблюдения за своим функционированием.

Менеджер должен отслеживать использование бюрократического контроля, чтобы убедиться в его соответствии целям фирмы. Следует иметь в виду, что этот вид контроля достаточно дорогой, во всяком случае, дороже рыночного.

Когда ни выходы, ни поведение не могут отслеживаться или оцениваться, организация может использовать контроль со стороны коллектива. Он основывается на создании внутренней системы оценки результатов фирмы. Это форма контроля, при которой работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией входов.

В большой организации различные отделения или продуктовые линии могут иметь различные культуры, такая ситуация подрывает связи между ними. Контроль со стороны коллектива неудобен, когда компания быстро растет или меняется, т. к. нет времени для учета организационных изменений.

На практике различные типы контроля используются компанией одновременно, очень важно их правильное сочетание.


1.3. Уровни управления и системы контроля
Стратегический выбор на функциональном, СЗХ и корпоративном уровнях естественным образом определяет структуру управления и системы контроля.

А. Функциональный уровень

На этом уровне системы управления характеризуются вертикальной дифференциацией. Горизонтальная дифференциация подходит меньше, т. к. речь идет о реализации одной функции управления, обеспечивающей жесткий контроль. В то же время используются бюрократический контроль и контроль по выходам для снижения издержек. Очень важна стандартизация для контроля входов, выходов, человеческих ресурсов. Правила и бюджеты должны контролировать производство и персонал. На производстве в целом основная задача контроля на функциональном уровне - снижение издержек.

В сфере НИОКР компания прежде всего заинтересована в создании технологических отличительных преимуществ и разработке новых продуктов. Контроль в этой сфере довольно труден, т. к. трудно отслеживать, чем заняты люди. Обычно он осуществляется в форме самоконтроля или со стороны малых групп сотрудников по совместной работе.

В области маркетинга, как и в сфере НИОКР, характерно применение плоских структур управления, где затруднено отслеживание деятельности сотрудников. Тем не менее, здесь используются контроль по выходу и бюрократический.

Типы контроля в зависимости от функций отражены в таблице 1.2.


Таблица 1.2

Типы структур управления и контроля для основных функций

деятельности фирмы



Функция

Тип структуры

Главный тип контроля

Производство

Управление материалами 

НИОКР 

Маркетинг 



Учет / финансы 

Персонал


Узкая, централизованная

Плоская, централизованная

Плоская, децентрализованная

Плоская, децентрализованная 

Узкая, децентрализованная

Плоская, централизованная



Контроль по выходу

(например, издержек)

Контроль по выходу

(например, инвентаризация, закупки) 

Со стороны коллектива

(например, нормы, результаты, культура) 

Контроль по выходу 

(например, продаж)

Бюрократический

(например, бюджеты) 

Бюрократический

(например, стандартизация)


Б. Уровень СЗХ (отраслевого бизнеса)

Выбор системы контроля зависит от используемой стратегии (таблица 1.3) и стадии жизненного цикла отрасли (таблица1.4).

Простые структуры управления с малой дифференциацией при ценовом лидерстве приводят к сравнительно простым формам контроля издержек деятельности фирмы.

При дифференциации задачей контрольной системы является также защита отличительных преимуществ. По этой причине большое значение приобретает бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива. В компаниях, использующих стратегию фокусирования, контроль основывается на компромиссе контроля издержек и отличительных преимуществ. Обычно это сравнительно небольшие компании, и особое значение приобретает контроль со стороны коллектива.

Таблица 1.3

Использование систем контроля при различных стратегиях

Стратегия

Ценовое лидерство

Дифференциация

Фокусирование

Целесообразная система управления

Контроль по выходу

Бюрократический контроль

Контроль со стороны коллектива



Линейно-функциональная, продуктовая, дивизиональная

Большое использование (например, контроль издержек)

Некоторые использования (например, бюджеты, стандартизация) 

Малое использование (например, по качеству или циклам)



Продуктовая, дивизиональная, матричная 

Некоторые исполь-зования (например, контроль качества)

 

Большое использование (например, правила, бюджеты) 



Большое использование (например, нормы и культура)

Линейно-функциональная

Некоторые использования (например, по издержкам и качеству)

Некоторые использования

(например, бюджеты)

Большое использование (например, нормы и культура) 

Таблица 1.4

Стадии жизненного цикла СЗХ и типы контроля

Тип

контроля


Стадия

По выходу

Бюрократический

Со стороны коллектива

Зарождения

Мало используется

Мало используется

Большое использование

Рост

Мало используется

Мало используется

Мало используется

Замедление роста

От некоторого до большого использования
(в зависимости от стратегии)

Зрелость

От некоторого до большого использования
(в зависимости от стратегии)

Спад

Большое использование

Большое использование

Некоторое использование

На стадии зарождения с учетом малых размеров и простой структуры управления достаточно контроля персонала внутри малых рабочих групп.

На стадии роста с развитием структур управления компания нуждается в развитии низкоценовой компетенции или в поиске будущих преимуществ дифференциации, и контроль должен быть достаточно подвижен (в основном со стороны коллектива).

На стадии замедления роста ценовой лидер должен использовать контроль по выходу и бюрократический контроль, а дифференциатор - уделять внимание и контролю со стороны коллектива.

В стадии зрелости продукты должны быть стандартизированы, расширяться их диапазон. Для ценового лидера основная цель контроля - снижение издержек. Дифференциатор должен стремиться к развитию отличительных преимуществ. Особое значение, соответственно, приобретают бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива.

В стадии упадка контроль должен отслеживать издержки ухода из СЗХ и полные стоимости изменения стратегии. Существенно, что такая система должна быть дешевой.

В. Система контроля на уровне корпорации

Структуры управления и контроля зависят от выбранной стратегии, степени синергизма СЗХ (таблица 1.5).

Таблица 1.5

Корпоративная стратегия и типы контроля



Тип

контроля


Стратегия

Рыночный

Бюрократический

Со стороны

коллектива



Несвязанная диверсификация

Большое

использование



Некоторое

использование



Малое использование

Вертикальная интеграция

Большое

использование



Большое

использование



Некоторое

использование



Связанная диверсификация

Малое

использование



Большое

использование



Большое

использование


При несвязанной диверсификации связи между СЗХ минимальны, а на уровне корпорации необходимо наблюдать за следованием общей стратегии компании, в связи с чем используются методы рыночного контроля.

При вертикальной интеграции возникает необходимость координации действий СЗХ со стороны главного офиса, что требует централизованного контроля и дополнительно к рыночному используются методы бюрократического контроля.

При связанной диверсификации используется синергизм СЗХ, что требует значительной централизации управления и контроля, поэтому возрастает роль бюрократического контроля и контроля со стороны коллектива.


11.4. Система мониторинга реализации фирмой своей стратегии
Согласно исследованиям Р. Каплана и Д. Нортона, в большинстве случаев, когда реализация стратегий не принесла ожидаемых результатов, причиной неудач было не качество самих стратегий, а их плохая реализация (примерно в 70% неудач).

В настоящее время способность мобилизовать нематериальные активы имеет решающее значение по сравнению с инвестициями и управлением реальными активами. Она дает возможность:

- развивать отношения с клиентами, сохраняя их лояльность и имеющуюся базу потребления, привлекать новых клиентов и новые сегменты рынка; 

- внедрять новые продукты, нужные целевому сегменту;

- повышать качество, снижать цены и оперативно выполнять заказы клиентов;

- внедрять новые информационные технологии.

Практическим инструментом мониторинга результатов стратегии является система сбалансированных показателей (ССП). Она трансформирует миссию компании в конкретные задачи и показатели, причем не только финансовые (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Сбалансированная система показателей эффективности

предоставляет схему для перевода общей стратегии компании и термины операционного процесса

План действия менеджмента при этом:

- четко сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач;

- установить соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения;

- планировать достижения целей и стратегические инициативы;

- расширять стратегическую обратную связь и информированность сотрудников (рис. 1.2).



Рис. 1.2. Сбалансированная система показателей эффективности - стратегическая схема действий

Четыре составляющих ССП позволяют достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями, между желаемыми результатами и факторами их достижения, между жесткими объективными критериями и более мягкими субъективными показателями.

Финансовые показатели в ССП оценивают экономические последствия действий компании: прибыльность, доходность занятого капитала, добавленную стоимость.

Клиентская составляющая включает удовлетворение потребностей клиентов, сохранение и увеличение потребительской базы, объем и долю целевого сегмента рынка.

Составляющая внутренних бизнес-процессов в ССП рассматривает, как правило, абсолютно новые процессы, инновации как часть внутренних бизнес-процессов (рис. 1.3).



Рис. 1.3. Причинно-следственные связи четырех проекций ССП

Таблица 1.6

Общие показатели, характерные для большинства компаний



Составляющая проекция

Показатели

Финансовая

Рентабельность инвестиций

Добавленная стоимость



Клиентская

Удовлетворение потребностей клиентов

Сохранение клиентской базы и доли рынка



Внутренние бизнес-процессы

Качество

Сроки исполнения

Себестоимость

Разработка новых продуктов



Обучение и развитие персонала

Удовлетворенность персонала

Наличие информационных систем


Очевидно, что показатели ССП для фирмы должны определять ее топ-менеджмент исходя из своего понимания стратегии и миссии фирмы, видения ее будущего.

Итак, менеджеры традиционно использовали ряд показателей для оценки того, как хорошо работает их организация, которые содержали в основном финансовые результаты: оценку бизнес-отношений, производительность, затраты на единицу продукции, рост и прибыльность. Полезные сами по себе они обеспечивают только узко направленную оценку работы организации за прошедший период и играют слабую роль в оценке будущего организации.

В начале 1980-х гг. быстро меняющаяся обстановка бизнеса толкала менеджеров к широкому взгляду и учету других факторов по модели 7S фирмы Мак-Кинзи, обеспечивая более полную оценку «здоровья корпорации» в сегодняшней оперативной обстановке и в более продолжительном периоде. Этот подход сфокусирован в сбалансированной системе показателей (ССП), разработанной Капланом и Нортоном в начале 1990-х гг. и обеспечивающей сбалансированную оценку деятельности организации.

ССП определяется как стратегический менеджмент и система измерений, которые связывают стратегические цели с понятийными индикаторами. Ключом успеха такой системы должен быть унифицированный интегрированный ряд показателей, измеряющих ключевые активности и процессы в оперативном окружении организаций. Он учитывает не только традиционные («hard») финансовые показатели, но и три дополнительные категории («soft») измерителей оперативной деятельности. Это:

- потребительские перспективы (как организация учитывает нужды своих потребителей);

- внутренние перспективы (в которых организация должна достичь отличительных преимуществ);

- инновационные перспективы и перспективы обучения (области, в которых организация должна совершенствоваться, добавляя новые продукты или сервис, или совершенствуя оперативную деятельность).

Показатели по этим категориям обеспечивает ССП, которая отражает более точно работу организации и помогает менеджерам сфокусироваться на миссии организации, а не только на финансовых результатах в краткосрочной перспективе, а также помогает мотивации штаба в достижении стратегических целей.

Список действий при внедрении ССП. Тип, размеры и структура организации будут определять детали процесса внедрения.

Главные стадии включают:

1. Подготовка.

Так как ССП неразрывно связана со стратегией, то первое требование - четко определить свою стратегию и то, что известно по ключевым результатам. Прежде, чем планировать, важно понять стратегию фирмы, ключевые цели, три или четыре ключевых фактора успеха (КФУ), которые определяют достижение каждой главной цели.

2. Решение - что измерять.

Менеджеры должны идентифицировать главные стратегические цели организации. В качестве ориентира должны быть установлены 15-20 ключевых показателей, связанных с частными целями. Менее значимые показатели могут не использоваться из-за снижения возможностей балансировки. Основанный на четырех главных перспективах, по Каплану и Нортону, список целей и показателей может включать что-то из нижеприведенного.

Финансовая перспектива:

- цели (рост прибыльности, объемов, увеличение возвратов);

- показатели (поток наличности, снижение издержек, добавленная стоимость, прибыль, выручка, возврат инвестиций в капитал, имущество, продажа, рост доходов, рабочий капитал, обращение).

Потребительские требования:

- цели (новые сегменты рынка, удержание старых, удовлетворенность потребителей);

- показатели (размер рынка, сервис клиентов, удовлетворенность клиентов, число новых / удержанных / потерянных клиентов, прибыль потребителей, число жалоб, время обслуживания).

Внутреннее совершенствование:

- цели (улучшение ключевых компетентностей и технологий, совершенствование организации производственного процесса, лучший моральный климат сотрудников);

- показатели (эффективные улучшения, длительность цикла разработки/внедрения, снижение издержек на единицу продукции, снижение ущерба, улучшение снабжения, удовлетворенность и моральный климат сотрудников, аудит внутренних стандартов, число жалоб сотрудников, продажи сотрудникам).

Инновации и обучение:

- цели (новые продукты, непрерывное их совершенствование, обучение сотрудников);

- показатели (число новых продуктов и процент их продаж, число сотрудников, прошедших обучение, число часов обучения на одного сотрудника, число внедренных стратегически важных искусств, согласование целей с ССП).

Каждая организация должна определить свои собственные стратегические цели и измеримые показатели.

3. Окончание плана внедрения.

Могут потребоваться дальнейшие дискуссии, интервью и проработки для уточнения деталей и согласования стратегии, целей и действий по оценке КФУ. Другие важные результаты должны быть согласованы до внедрения, включая установление частных целей или допусков, или других критериев по каждому показателю. Важно определить, как, где и когда они должны быть записаны.

4. Внедрение системы.

Должен быть разработан план внедрения и полный проект доведен до сведения штаба, что не должно выглядеть сюрпризом для кого-нибудь. Поэтому штаб должен быть информирован о начале проекта и прогрессе в этом деле. Он должен почувствовать, что вводится в дело очень важный проект и все члены штаба играют в этом деле важную роль - достижение целей корпорации. Члены штаба, соответственно, не должны чувствовать угрозу от введения показателей. Система должна быть записана, и результаты мониторинга показателей - доводиться до сведения всех исполнителей в возможно короткие сроки. Данные должны заноситься автоматически (хотя некоторые из них следует предварительно обрабатывать).

5. Публикация результатов.

Результаты по всем показателям накапливаются на регулярной основе: ежедневно, еженедельно, помесячно, по кварталам или по мере поступления. Необходимо решить, доводятся ли все данные только старшему менеджменту, дивизиональным руководителям и департаментам, или всему штабу. Должен быть определен метод публикации результатов - на совещаниях, в прессе, через интернет или другим способом.

6. Использование результатов.

Любая форма оценки бизнеса не конечна, а является руководством к оперативной деятельности, указывая на область, где требуются дополнительные усилия. Поэтому последующие действия менеджмента очень важны сами по себе и составляют существенную часть процесса оценки.

7. Пересмотр или ревизия системы.

После окончания первого цикла должно быть предусмотрено оценивание полученной информации и определение необходимости модификации в любой части процесса.

Что надо и чего не надо делать при внедрении ССП

Надо:


- ясно определять цели организации;

- выбирать показатели, которые содержат ключевые факторы успеха для каждой цели;

- выбирать управляемое число показателей;

- выделять ресурсы на штабные функции в ССП.

Не надо:

- осуществлять сплошную оценку организации;

- менять процессы оценивания в зависимости от способностей персонала выполнять конкретные дела;

- внедрять «чужие» системы в Вашу организацию.


2. Анализ системы стратегического контроля в ОАО «Останскинский молочный комбинат»
2.1 Краткая характеристика и история ОАО «Останскинский молочный комбинат»
Останкинский молочный комбинат – крупнейшее столичное предприятие, введенное в строй в ноябре 1955 г. для обеспечения потребностей послевоенной Москвы высококачественной молочной продукцией, в настоящее время является старейшим предприятием молочной отрасли г. Москвы.

В 1962 – 1992 гг. комбинат возглавил московское объединение «Молоко», в состав которого вошли все ведущие предприятия отрасли: Царицынский, Лианозовский, Очаковский молочные комбинаты, завод плавленых сыров «Карат» и др..

В 1965 г. Указом Президиума Верховного Совета СССР Останкинский молочный комбинат награжден «Орденом ТРУДОВОГО КРАСНОГО ЗНАМЕНИ» за досрочное выполнение заданий семилетнего плана, совершенствование техники и технологии производства, освоение новых видов продукции.

В 1980 г. Останкинский молочный комбинат, как лучший столичный производитель, был выбран поставщиком молочной продукции для участников летней олимпиады в Москве.

В 1992 г. ОМК начал самостоятельную хозяйственную деятельность, наращивая объемы производства, которые достигли 600 тонн переработки молока в сутки.

В начале 90-хх гг. ХХ в. на ОМК впервые в Москве были выпущены отечественные питьевые йогурты. В течение двух десятилетий ОАО «Останкинский молочный комбинат» являлся лидером по продажам пастеризованного молока в Москве.

В настоящее время основными торговыми марками ОАО «ОМК» являются ТМ «36 копеек», «Останкинское», дизайны которых содержат элементы, известные покупателю с советских времен.

С 2008 г. ОАО «Останкинский молочный комбинат» входит в состав украинско-голландского холдинга «Милкиленд» - крупнейшего производителя молочной продукции и сыра в Украине.

История Останкинского молочного комбината началась с места, именуемого Бутырским хутором, где прежде расстилались зелёные поля, возвышался живописный холм, омываемый речкой Копытовкой. Здесь берут истоки рек Пресня и Неглинная, впоследствии давшие названия знаменитым московским улицам. В 1823 году земельный участок, на котором позже вырастет молочный гигант, был передан Московскому обществу сельского хозяйства, образовавшему здесь экспериментальный хутор.
В 1825 г. историк Москвы И.М.Снегирев со смотрителем заведения, англичанином Роджером, после инспекции земледельческих орудий и полей, засеваемых по плодопеременной системе, написал – «Сейчас этот хутор — целый благоустроенный поселок с несколькими улицами и многоэтажными домами».

В это время вдоль современного Дмитровского шоссе шли поля под выгоны, вдоль улицы Яблочкова раньше располагался лесистый участок. От шоссе в сторону территории Останкинского отходила аллея, позже ставшая улицей Руставели. 

В конце XIX века в Бутырском хуторе от Сельскохозяйственной академии до Москвы была пущена линия конки – трамвая, запряженного лошадьми. 25 марта 1899 от Бутырской заставы до Сельскохозяйственной академии пошел первый в Москве электрический трамвай.

После 1917 года Бутырский хутор был передан Московскому высшему зоотехническому институту и получил статус первого в СССР совхоза.


В 1958 году Правый проезд Бутырского хутора получил название в честь грузинского поэта Шота Руставели.

Бабушкин А.В. «Исторические прогулки по Медведково, Марфино, Бутырскому хутору и их окрестностям».

В 1940 году на Бутырском хуторе, имевшем к тому времени сформировавшиеся  производственные традиции, Народным комиссариатом мясной и молочной промышленности СССР было решено создать продовольственный производственный комплекс, в состав которого вошли пивоваренный завод, позже завод плавленых сыров и молочный комбинат. 

До 1940 году Москва обеспечивалась молочной продукцией по старинке – из подмосковных колхозов и совхозов утром тянулись в Москву полуторки, с которых продавали молоко.  К этому времени было уже молоко и кефир в стеклянной таре с крышкой из фольги, но объемы производства были недостаточными для нужд столицы. 

Руководство страны понимает – такую ситуацию сохранять нельзя, необходимо формирование продовольственных гигантов с возможностью развернуть на их базе массовое производство. Задача – ввести СССР в авангард мировой пищевой промышленности. Именно поэтому в 1940 году выходит приказ по Наркомату мясной и молочной промышленности «Об утверждении технического проекта  и генеральной  сметы строительства Московского молочного комбината детских и диетических продуктов в Останкино» согласно которому надлежало:

- В соответствии с протоколом  Технического совета НКМ и МП СССР от 26 09.1940 за № 157  утвердить  разработанный  Гипрохолодом проект Молочного комбината  детских и диэтических  продуктов  в Останкино  в объеме  технического проекта по работам 1-ой очереди и в объёме проектного задания  по 2-ой очереди.

- Полную генеральную  смету строительства  со включением кооперированных  объектов в соответствии с протоколом  Техсовета  за № 157  от 26.09.1940 г. утвердить в ценах и нормах от 1.12.1936 г в сумме  45 192 000 рублей, в том числе возвратных по собственному строительству  1 035 300 руб и по кооперированному строительству 4 166 000 рублей.

Сметную стоимость  работ 1-ой очереди  утвердить в сумме  26 749 000 рублей. Учитывая возврат  сумм по долевому  участию от смежных предприятий  в строительстве  кооперированных сооружений, финансирование по генсмете  в целом утвердить в сумме  41 026 000 рублей, в том числе по 1-ой очереди  строительства 23 000 000  рублей.

- Гипрохолоду и Гипромясо, каждому в своей части, разработать  локальные технические  проекты по энергоснабжению и внешним коммуникациям к 01.12.1940 г.

Народный комиссар  мясной и молочной промышленности  Союза ССР П. Смирнов.

ПРИКАЗ ПО НАРОДНОМУ КОМИССАРИАТУ  МЯСНОЙ И МОЛОЧНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ  СОЮЗА ССР № 709  Москва 30.09.1940 (ЦАГМ 358-1-7 стр.1 ЦАГМ 358-1-1  стр.1).
Начавшаяся в 1941 г. война временно отодвинула планы строительства комбината, но не закрыла их навсегда. И поэтому уже в 1946 году выходит новый приказ Министерства мясной и молочной промышленности СССР за № 714 19.06.1946:

1. Начальнику Главмолоко тов. Третьякову:

а) возобновить  строительство  Московского Молочного  комбината в Останкино  по ранее разработанному проекту;

б) немедленно представить в Моссовет  необходимую техническую документацию  для получения  разрешения на производство  основных работа в 1946 году.

2. Начальнику  ОКСа ММ и МН ССС (!) тов. Михееву выделить для строительства  молкомбината в Останкино  капвложения  на 1946 г. в сумме  1000 тыс. рублей.

3. Главмясомолстрою (т.Егорову) обеспечить выполнение  строительно-монтажных  работ по Московскому мясокомбинату  по титулу Главмолоко.

4. Разработку технической  документации  на строительство  Московского молкомбината  возложена на Молпроект ( т. Макеева).
Заместитель министра  мясной и молочной промышленности Союза СССР И Кузьминых. 

Приказ Министерства мясной и молочной промышленности СССР за № 714 19.06.1946 (ЦАГМ 358-1-14 стр 2 ЦАГМ 358-1-1  стр 1).


Однако в годы войны территория, которая выделялась для строительства ОМК была занята небольшим литейным цехом для нужд фронта и пожарным прудом. Вопрос с территорией для строительства комбината растянулся на 5 лет и был закрыт только в марте 1950 года решением Исполнительного комитета Московского городского совета  депутатов трудящихся № 15-25 11.03.1950 - «О разрешении Министерству мясной и молочной промышленности СССР возобновления  строительства  Московского молочного комбината  на ранее отведённом земельном участке  по Огородному проезду № 1-а Бутырский хутор»).

1. В соответствии  с Постановлением Совета министров СССР от 17.12.1949 года разрешить  Министерству мясной и молочной промышленности  возобновить строительство  Московского молочного комбината на ранее отведённом земельном участке  по Огородному проезду №1-а (Бутырский хутор).

2. Обязать застройщика:

а) предоставить на утверждение в Управление по делам архитектуры Исполкома Моссовета  проекты строительства комбината и благоустройства участка;

б) к моменту пуска в эксплуатацию  молочного комбината ликвидировать литейный цех сепараторного завода,  организованный  на базе законсервированного  строительства  завода фруктовых вод и снести расположенные  на участке временные строения, занятые под временные общежития строительных рабочих.

3. Обязать Управление по делам архитектуры оформить разрешение  на возобновление  строительства (пункт 1) соответствующей документацией.


п.п. Председатель исполкома Московского совета  М.Яснов.
Секретарь исполкома Московского совета  П.Леонов.

На стр. 1 выписки из приказа  Министра мясной и молочной промышленности СССР от 10 марта 1950 года за подписью министра И.Кузьминых указано:

«Строительство Московского молочного комбината Главмолоко по Огородному проезду, 1-а производить по генеральному плану и техническому проекту, утверждённому в 1940 году».
Строительство комбината, в основном, было закончено в 1955 г.
30 ноября 1955 года «Вечерняя Москва» напишет:

«Сегодня в Останкино вступил в строй крупнейший в стране молочный комбинат…» (статья «Новый молочный гигант»). Комбинат может перерабатывать более 500 тонн молока. Основной ассортимент  продукции  составляли: молоко бутылочное, кефир, творог, сметана и сырково-творожные изделия...».


2.2 Характеристика финансового состояния ОАО «ОМК»
Кризис молочной промышленности 1990-х гг. испытал на прочность Останкинский молочный комбинат и существенно изменил конъюнктуру молочного рынка России и Москвы. На рынке появились мировые молочные гиганты «Данон» и «Пармалат», крупный производственный холдинг «Вимм-Билль-Данн». Экономические реалии сегодняшнего дня требуют от производителей молочных продуктов постоянных инноваций, тщательного контроля качества продукции, следования тенденциям мирового молочного рынка, постановки новых задач и поиска новых решений.

Статус столичного, отечественного производителя также накладывает на ОМК дополнительную ответственность и новые обязательства. Выстояв в 90-х и 00-х, ОМК намерен укрепить свои позиции в отрасли и продолжить работу над повышением эффективности, расширением ассортимента продукции, усилением позиций на ключевых рынках и развитием долгосрочных отношений с клиентами. Эти направления деятельности призваны обеспечить рост финансовых показателей и капитализации компании.

В 2012 году ОМК разработал новую долгосрочную стратегию развития, которая определяет основные приоритеты и цели компании на ближайшие 5 лет.

1. Укрепить позиции рынке Москвы и Московской области за счет повышения эффективности производства, ребрендинга и сегментации ассортиментного портфеля в соответствии с требованиями рынка.

2. Обеспечить оптимальную структуру капитала и повысить ликвидность акций компании.

3. Обеспечить стратегическое преимущество продукции ОМК за счет освоения инновационных типов упаковки и расширения сырьевой базы.

4. Обеспечить транспортную безопасность бизнеса за счет оптимизации системы логистики.

5. Обеспечить конкурентоспособность в области технологии производства молочной продукции.

6. Обеспечить последовательное улучшение экологических показателей производства.

7. Укрепить статус компании как эффективного и престижного работодателя.

Бухгалтерский учет в ОАО «ОСТАНКИНСКИЙ МОЛОЧНЫЙ КОМБИНАТ» (далее Общество) ведется в соответствии с Федеральным законом от 06.12.2011 г. №402-ФЗ «О бухгалтерском учете» , Положением по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации, утвержденным Приказом Минфина РФ от 29.07.1998 г. №34Н, Приказом Минфина РФ от 02.07.2010 №66н «О формах бухгалтерской отчетности организации», Положениями по бухгалтерскому учету, утвержденными приказами Минфина РФ и другими нормативными документами с учетом последних изменений и дополнений в них.
В обществе выручку от реализации продукции, товаров (работ, услуг) в целях налогового учета определяется:

- для целей исчисления налога на прибыль – по мере отгрузки товаров потребителям (оказания услуг, выполнения работ) и предъявления расчетных документов. Днем отгрузки, считается день реализации товаров (работ, услуг, имущественных прав), определяемой в соответствии с п. 1 ст.39 НК РФ, независимо от фактического поступления денежных средств (иного имущества (работ, услуг) и (или) имущественных прав) в их оплату

- для целей исчисления НДС по операциям, облагаемым налогом на добавленную стоимость, выручка определяется по мере отгрузки выполненных работ, отгруженной продукции, товаров или оказанных услуг.

Динамика показателей, характеризующих результаты финансово-хозяйственной деятельности эмитента, в том числе ее прибыльность и убыточность, рассчитанных на основе данных бухгалтерской (финансовой) отчетности

Стандарт (правила), в соответствии с которыми составлена бухгалтерская (финансовая) отчетность,на основании которой рассчитаны показатели: РСБУ.

Таблица 2.1

Динамика показателей, характеризующих результаты финансово-хозяйственной деятельности

Наименование показателя

2012

2013, 3 мес.

Норма чистой прибыли, %

1,4

0,9

Коэффициент оборачиваемости активов, раз

2

0,5

Рентабельность активов, %

2,7

0,5

Рентабельность собственного капитала, %

5,5

1

Динамика показателей, характеризующих ликвидность эмитента, рассчитанных на основе данных бухгалтерской (финансовой) отчетности

Стандарт (правила), в соответствии с которыми составлена бухгалтерская (финансовая) отчетность, на основании которой рассчитаны показатели: РСБУ.

Таблица 2.2

Динамика показателей, характеризующих ликвидность предприятия



Наименование показателя

2012

2013, 3 мес.

Чистый оборотный капитал

935 837

945 278

Коэффициент текущей ликвидности

2,4

2,1

Коэффициент быстрой ликвидности

2

1,9

Таким образом, видно, что предприятия наращивает свой потенциал, размер чистого оборотного капитала увеличился в 2013г. на 9 441 тыс.руб.



следующая страница >>