Операционная стратегия и конкурентоспособность в этой главе Операционная стратегия Приоритеты - shikardos.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
страница 1страница 2
Похожие работы
Операционная стратегия и конкурентоспособность в этой главе Операционная стратегия - страница №1/2

ГЛАВА 2



Операционная стратегия и конкурентоспособность



В этой главе...

Операционная стратегия

Приоритеты

Рабочие рамки операционной стратегии в производстве

Операционная стратегия в сфере обслуживания

Решение проблемы конкурентоспособности

Измерение производительности

Резюме
Ключевые термины

Завод-в-заводе (Plant-Within-a-Plant — PWP)

"Квалификаторы заказа" (Order Qualifiers)

Кейрецу (Keiretsu)

Ключевое (определяющее) производство (Core Enterprise)

Ключевые (определяющие) возможности (Core Capabilities)

Корпоративная стратегия (Corporate Strategy)

Надежность поставок (Delivery Reliability)

"Победители заказа" (Order Winners)

Операционная стратегия (Operations Strategy)

Операционные возможности (Operations Capabilities)

Операционные приоритеты (Operations Priorities):

Гибкость (Flexibility)

Издержки производства (Cost)

Изменение спроса (Changes in Demand)

Качество поставок (Delivery Quality)

Качество продукции (Product Quality)

Качество процесса (Process Quality)

Производители мирового класса (World-Class Manufacturers)

Производительность (Productivity)
Ресурсы WWW

Federal Express (http: //www. fedex. com)

Citicorp (http://citicorp.com)

Compaq Computer (http: //www. Compaq, com)


Еще до недавнего времени к операциям, особенно в про­изводственной сфере, относились без должного внимания.

В течение долгих лет только очень немногие компании рассматривали операционные процессы (Operating Processes) как один из возможных источников конкурент­ного преимущества. Как правило, относительно операций предприятия ограничивались сокращением издержек производства и стремлением максимально эффективно использовать рабочую силу. Такая стратегия разрабатыва­лась на уровне тактических решений, и обычно этим за­нимались инженеры, ориентированные на техническую сторону дела. Крайне мало внимания уделялось тому, на­сколько процессы, в результате которых фирмой создает­ся продукция и услуги, соответствуют ее стратегии.

В 70-е и 80-е годы в этой области возникли принципиально новые тенденции. В этот период в основных производственных отраслях, таких как автомобилестроение, выпуск мотоциклов, бытовой техники и практически всей бытовой электроники, нача­ли доминировать преимущественно японские производи­тели, и менеджеры всерьез задумались о причинах их ус­пеха. Как выяснилось, в большинстве случаев они заключались в высочайшей эффективности операций, в результате чего быстрыми темпами производились товары отличного качества. Японские фирмы не только выпуска­ли высококачественную продукцию, но еще и научились быстро выводить ее на рынки сбыта, избегая при этом проблем стартового периода, типичных для любого про­изводителя. Такие компании – производители мирового класса создали новые критерии по качеству и производи­тельности, а операции вышли на первый план как основ­ное оружие конкурентной борьбы, необходимое для дос­тижения успеха в глобальном масштабе.

Осознав это, менеджеры из западных стран поняли, что для восстановления своего главенствующего положе­ния необходимы принципиальные перемены. Необходимо было сделать операции неотъемлемой частью корпора­тивной стратегии фирмы, которая, в свою очередь, долж­на была научиться максимально быстро и точно реагиро­вать на изменение потребностей своих покупателей. Та­ким образом, западные компании всерьез восприняли тот факт, что разные потребители имеют разные приоритеты. Прежнюю идею относительно главенствующей роли мак­симального снижения издержек производства отвергли, и на передний план вышла новая стратегия, получившая название операционной.

Операционная стратегия предлагает принципиально новый подход к проблемам, связанным с операциями, а также ряд новых концепций и методов. Этот подход каса­ется общего контекста, в котором принимаются решения, согласно которому, наряду с общей стратегией фирмы, учитываются потребности покупателей. Для поддержки такого нового подхода были разработаны новые инстру­менты и концепции, такие как всеобщее управление ка­чеством, так называемое ненасыщенное производство (Lean Manufacturing) и обновление процесса.

В 90-х годах компании, сегодня ставшие лидерами рынков сбыта, преуспели во внедрении описанных выше преобразований. Несомненно, немаловажную роль в этом успехе сыграл их огромный опыт в маркетинге и общая финансовая ситуация, однако решающим оружием в кон­курентной борьбе стало резкое повышение внимания к операционным процессам.

Каждая фирма, считающаяся сегодня производителем мирового класса, признает, что ее способность успешно конкурировать на рынке в огром­ной степени зависит от того, насколько правильно разрабо­тана ее операционная стратегия и насколько она соответст­вует миссии обслуживания потребителей. Таким образом, конкурентоспособность компаний находится в прямой за­висимости от того, какую позицию они занимают относи­тельно других фирм как на внутреннем, так и на междуна­родном рынке. Обсуждая в этой главе приоритеты, мы объясним, как изменяются приоритеты любой компании с течением времени. Затем мы расскажем об особенностях операционной стратегии в производственной сфере и сфере услуг; о том, как сегодня ведут конкурентную борьбу про­мышленные компании США, а также о том, как оценива­ется эффективность операций.
Операционная стратегия
Что представляет собой операционная стратегия
Операционная стратегия (Operations Strategy) заключа­ется в разработке общей политики и планов использова­ния ресурсов фирмы, нацеленных на максимально эф­фективную поддержку ее долговременной конкурентной стратегии. Операционная стратегия, в совокупности с корпоративной стратегией (Corporate Strategy), охватывает весь спектр деятельности компании и предполагает долго­временный процесс, что призвано обеспечить фирме воз­можность быстро реагировать на любые неизбежные из­менения в будущем.

При обсуждении операционной стратегии в этой книге мы преимущественно касаемся производственных операций. Однако следует помнить, что операционная стратегия в сфере услуг во многом ана­логична операционной стратегии на производстве, осо­бенно если компания предоставляет услуги, связанные с материальными поставками.

Операционная стратегия выражается в принятии ре­шений, связанных с разработкой производственного процесса и инфраструктуры, необходимой для его поддержа­ния. Разработка процесса заключается в выборе подходя­щей технологии, составлении временного графика процесса, определении товарно-материальных запасов, а также способа размещения данного процесса. Решения, связанные с инфраструктурой, касаются систем планиро­вания и управления, способов обеспечения качества и контроля качества, структуры оплаты труда и организации операционной функции компании.

Операционную стратегию можно рассматривать как составную часть общего процесса планирования, обеспечивающую соответствие операционных задач задачам более широкой организационной структуры. Поскольку задачи более широкой организационной структуры с течением времени имеют тенденцию изменяться, операционная стратегия также должна разрабатываться с учетом возможных будущих изменений потребностей покупателей продукции фирмы. Операционные возможности лю­бой фирмы можно рассматривать как некий портфель возможностей, наиболее точно подходящих для адаптации к изменяющимся запросам клиентов фирмы относитель­но ее продукции и/или услуг.

Если взглянуть на операционную стратегию с истори­ческой точки зрения, то следует вспомнить, что после Второй мировой войны компании США переживали пе­риод резкого всплеска потребительского спроса, который сдерживался во время войны. В результате, чтобы удовле­творить возросшие потребности населения, американские производители сосредоточились на выпуске больших объ­емов продукции. В тот же период японские промышлен­ные компании направили свои усилия на повышение качества выпускаемых товаров. Таким образом, для обеспе­чения своей конкурентоспособности компании разных стран руководствовались совершенно разными приорите­тами. Путь к успеху любой операционной стратегии за­ключается в том, чтобы максимально точно определить все возможные варианты приоритетов; понять, каковы могут быть последствия выбора каждого из имеющихся вариантов, а также то, на какие компромиссы придется идти в случае избрания того или иного варианта.
Приоритеты
Операционные приоритеты
В соответствии с ранними работами С. Уикхэма Скиннера (С. Wickham Skinner) из Гарвардской бизнес-школы (Harvard Business School) и более поздними исследованиями Терри Хилла (Terry Hill) из Лондонской бизнес-школы (London Business School) различают несколько основных типов операционных приоритетов: из­держки производства, качество и надежность продукции, срок выполнения заказа, надежность поставок, способность фирмы реагировать на изменение спроса, гибкость и ско­рость освоения новых товаров, а также специфические для каждого отдельного товара критерии1.
Издержки производства
В любой отрасли промышленности, как правило, существует сегмент рынка, объем продаж на котором зави­сит исключительно от того, насколько низкими будут издержки компании, выпускающей продукцию. Чтобы успешно конкурировать в такой рыночной нише, фирма непременно должна быть производителем с низкими из­держками производства, однако это необходимое, но не достаточное условие и необязательно означает, что ком­пания добьется высокого уровня рентабельности и успеха.

Как правило, продукцией, объемы продаж которой зависят только от уровня издержек на ее производство (или ее себестоимости), являются товары повседневного спроса. Иначе говоря, потребители просто не в состоянии раз­личать одинаковые товары, выпущенные разными компаниями, что и приводит к тому, что в качестве основного критерия при выборе покупки используется ее цена.

Однако чаще такой сегмент рынка очень велик, и, кроме того, многие компании прельщает потенциальная возможность получить значительную прибыль, которая нередко ассоциируется с большими объемами производ­ства данной продукции. В результате конкуренция на сегментах данного типа обычно очень жесткая, а процент банкротств, как правило, велик. В таких условиях спосо­бен существовать только один производитель с самыми низкими издержками производства, который обычно и определяет рыночные цены.
Качество и надежность продукции
Существует две отдельные категории качества: качество продукции (Product Quality) и качество процесса (Process Quality). Уровень качества каждого отдельного вида про­дукции изменяется в зависимости от того, для какого сег­мента рынка она предназначается. Совершенно очевидно, что детский двухколесный велосипед должен иметь иное качество, чем машина профессионального велогонщика. Использование при изготовлении специальных алюминие­вых сплавов и облегченных шестерен и цепей имеет для серьезного велосипедиста принципиальное значение. Та­ким образом, эти два вида одной и той же продукции создаются с учетом разных потребностей покупателей, и более высокие требования к качеству гоночного велосипеда вследствие его специфических характеристик обусловлива­ют его более высокую цену на рынке сбыта.

Чтобы обеспечивать надлежащий уровень качества про­дукции, необходимо поставить во главу угла требования потребителей. Совершенно очевидно, что чрезмерно слож­ную продукцию с неоправданно высоким уровнем качества не будут покупать из-за ее завышенной цены. С другой стороны, выпуск недостаточно качественного товара приве­дет к потере тех потенциальных покупателей, которые предпочитают приобрести вещь немного дороже, но обла­дающую, по их мнению, определенными преимуществами.



Качество процесса также имеет чрезвычайно важное значение, поскольку оно связано с надежностью продукции. Независимо от того, какие велосипеды производит компания — детские или машины для велогонщиков, — потребители хотят, чтобы приобретенная ими вещь не имела дефектов. Таким образом, основная цель обеспече­ния качества изготовления заключается в производстве товаров без каких-либо технологических ошибок или не­доделок. Требования к изготовлению той или иной про­дукции определяются ее техническими характеристиками, указанными в допусках на размеры. Чтобы обеспечить уровень надежности товара в соответствии с его конкрет­ным назначением, необходимо строго придерживаться этих технических норм.


В центре компании Federal Express,расположенном в Мемфисе, штат Теннесси (Memphis, Tennessee), каждую ночь рассортировывается и отправляется 650 тысяч посылок. Поняв необходимость такой быстрой и надежной доставки, компания стала мировым лидером в сфере предоставления услуг экспедиторской доставки.

http://www.fedex.com

Срок выполнения заказа
На некоторых сегментах рынка основным условием для достижения конкурентного преимущества является способность компании выпускать произведенную ею про­дукцию или обеспечивать услуги быстрее других фирм, т.е. срок выполнения заказа (Delivery Speed). Возьмем, на­пример, компанию, предлагающую услуги по ремонту компьютерного сетевого оборудования. Фирма, способная предлагать и выполнять такие ремонтные работы на тер­ритории клиента в течение одного-двух часов, имеет значительные преимущества по сравнению с компанией-конкурентом, которая гарантирует провести такой ремонт только за 14 часов.
Надежность поставок
Данный операционный приоритет связан со способностью фирмы поставлять товары или услуги точно в обещанный ею срок либо даже раньше, т.е. с надежностью по­ставок (Delivery Reliability). Для любой компании – производителя автомобилей, например, чрезвычайно важно, чтобы ее поставщики шин ежедневно поставляли необходимое количество данной продукции определенного типа. Если покрышек, нужных для изготовления конкретной мо­дели машины, в определенный момент не окажется в наличии на том участке сборочной линии, где они монтиру­ются, весь конвейер может остановиться и стоять до тех пор, пока не прибудут эти комплектующие. Кроме того, в 80-х и 90-х годах особенно большое внимание стали уде­лять проблеме сокращения товарно-материальных запасов, что привело к дальнейшему повышению роли надежности поставок как оценочного критерия при выборе компания­ми поставщиков комплектующих.
Способность реагировать на изменение спроса
На многих рынках важнейшим фактором, определяю­щим уровень конкурентоспособности фирмы, является ее способность реагировать на изменение спроса. Общеизвестно, что у компании, спрос на продукцию которой неиз­менно растет, вряд ли будут какие-либо проблемы. Если спрос на какой-либо товар велик и постоянно повышает­ся, издержки на его выпуск неуклонно снижаются благо­даря экономии на масштабах производства, а капитало­вложения в новые технологии легко окупаются. Если же спрос начинает падать, фирме приходится сворачивать производство, и, как следствие, она сталкивается со сложными проблемами – необходимостью сокращения штата и активов. По этим причинам способность компа­нии в течение длительного периода быстро и адекватно реагировать на динамику рыночного спроса становится существенным элементом ее операционной стратегии.
Гибкость и скорость освоения новой продукции
Со стратегической точки зрения понятием гибкость (Flexibility) определяют способность компании предлагать своим потребителям широкий выбор товаров. В огромной степени эта способность зависит от времени, которое тре­буется фирме на разработку нового вида продукции и преобразование существующих процессов для перехода на выпуск новой продукции.
Прочие критерии, зависящие от вида продукции
Все описанные выше приоритеты носят обобщающий характер, однако у компаний нередко возникает необходимость определять приоритеты по отношению к кон­кретным видам продукции или отдельным ситуациям. Обратите внимание, что большинство специфических приоритетов, перечень которых приводится ниже, в основном сервисные по своей природе. Такие специальные услуги нередко предлагаются производителями для увели­чения объемов продаж выпускаемой ими продукции.

Техническая поддержка. Компании могут ожидать от поставщика комплектующих предоставления технической помощи в разработке продукции, особенно на самых ран­них стадиях конструкторских работ и производства.

Ускорение выпуска нового товара на рынок. Иногда фир­ме приходится работать совместно с другими компаниями, осуществляя комплексный проект. В таких случаях к под­готовке производства можно приступить, не ожидая завер­шения периода конструкторских разработок. Если разные фирмы одновременно работают над одним проектом и их работа строго координируется, то общее время на реализа­цию данного проекта существенно сокращается.

Послепродажная поддержка поставщика. Важнейшим приоритетом может стать способность фирмы обеспечи­вать техническую поддержку своей продукции после про­дажи. Она заключается в поставке запасных частей, ино­гда в модификации прежних, старых комплектующих и обеспечении нового, более высокого, уровня эффектив­ности изделия. Скорость, с которой компания реагирует на послепродажные потребности клиентов, также нередко имеет весьма важное значение.

Прочие приоритеты. Эта группа обычно включает та­кие факторы, как варианты цветового оформления, размеров, веса, возможность вариаций размещения изделия на монтажном участке и изменения продукции в зависи­мости от конкретных потребностей заказчика, а также степень разнородности товарной номенклатуры.
Понятие сбытовой политики
В конце 60-х и начале 70-х годов центральным эле­ментом концепции операционной стратегии стало понятие фокусирования (направленности) операций и сбыто­вой политики. Основная суть данного понятия заключается в том, что в ходе операционной деятельности невозможно одновременно достичь одинаково высоких результатов по всем показателям. Следовательно, управленческому персоналу приходится решать, какие параметры развития важнее для успеха бизнеса, и затем концентрировать свои усилия на тех ресурсах фирмы, которые отвечают этим конкретным характеристикам.

Так, например, если компания решила сосредоточиться на сокращении сроков выполнения заказа, значит, она, как правило, уже не способна быстро реагировать на измене­ние спроса и предлагать широкий ассортимент продукции. Точно также стратегия производства с низкими издержка­ми несовместима ни с высокой скоростью выполнения за­казов, ни с гибкостью компании. Низкие издержки счита­лись безусловным преимуществом и в том случае, если во главу угла ставилось высокое качество продукции. Один из исследователей этой проблемы Уикхэм Скиннер (Wickham Skinner) даже предложил производителям, обладающим значительными производственными мощностями, свою но­вую концепцию завода в заводе (Plant-Within-a- Plant — PWP). Согласно этой концепции, производство разбивается на отдельные технологические линии, и для каждой из них разрабатывается отдельная операционная стратегия. В со­ответствии с концепцией PWP даже рабочих стоит отделять друг от друга с тем, чтобы избежать путаницы, которая может возникнуть при переходе от одного типа стратегии к другой2.

Концепции фокусирования и PWP широко применя­ются до настоящего времени. Однако, как будет видно из дальнейшего обсуждения, понятие сбытовой политики ушло в прошлое, и ему на смену пришла необходимость хорошо работать одновременно по всем направлениям. Именно такой подход и стал сегодня главенствующим при определении приоритетов.
Приоритеты, определяемые местом на рынке
По мере эволюции мировой экономики воз­никла группа компаний, которые рассматривают свою операционную и маркетинговую стратегию в международном масштабе. Конкуренция на мировой арене существенно жестче, поскольку такой рынок характеризуется большим количеством "игроков" и огромными потенциальными возможностями.

Компании, выпускающие различного рода продукцию и добившиеся успеха на международном уровне, часто назы­вают производителями мирового класса (World-class Manufacturers). Непростая ситуация, сложившаяся на мировом рынке в 70-80-х годах – в частности, усиление конкурентной борьбы, – вынудила такие компании пересмотреть свою концепцию операционной стратегии, особенно в той ее части, которая касалась сбытовой политики.

Менеджеры начали понимать, что вовсе не обязатель­но следовать сбытовой политике в ущерб другим различ­ным стратегиям. Они осознали необходимость макси­мально точно определять приоритеты, продиктованные рынком сбыта, которые, по всеобщему мнению, имеют устойчивую тенденцию меняться во времени.
Смещение конкурентных приоритетов
Группой ученых из Boston University было проведено исследование, цель которого заключалась в отслеживании изменений конкурентных приоритетов 212 американских производственных фирм за последних 10 лет. Это иссле­дование под названием Manufacturing Futures Survey (Обзор производственного будущего) показало, что по мере улучшения показателей развития исследуемых фирм изменялись и требования, которые им необходимо было выполнять для поддержания уровня своей конкуренто­способности3.

С самого начала исследования проводился опрос, в хо­де которого респонденты оценивали уровень значимости 16-ти предложенных учеными конкурентных приорите­тов, наиболее важных для бизнеса их предприятий в последующие пять лет. Результаты последних четырех опро­сов представлены в табл. 2.1.




1990

1992

1994

1996

1.Соответствие качества техническим требованиям

2. Своевременное выполнение заказа

3. Надежность продукции
4. Совершенство продукции
5. Низкая цена


9. Ускорение NPI*


1. Соответствие качества техническим требованиям

2. Надежность продукции


3. Своевременное выполнение заказа

4. Совершенство продукции



5. Низкая цена


8. Ускорение NPI

1 . Соответствие качества техническим требованиям

2. Своевременное выполнение заказа

3. Надежность продукции
4. Низкая цена

5. Быстрое выполнение заказа



6. Ускорение NPI*

1 . Соответствие качества техническим требованиям

2. Надежность продукции


3. Своевременное выполнение заказа

4. Низкая цена


5. Быстрое выполнение заказа

6. Совершенство продукции



7. Ускорение NPI*

*NPI – New Product Introduction (Освоение новой продукции)
Как видно, за исследуемый период среди основных приоритетов назывались соответствие качества продукции техническим требованиям (т.е. способность компании выпускать продукцию в полном соответствии с техниче­ским заданием на разработку), надежность продукции и сроки выполнения заказов. Судя по всему, эти требова­ния неизменны, и если фирма не в состоянии их выпол­нять, она просто не сможет остаться в бизнесе.

Видно также, что, кроме этих трех основных конку­рентных приоритетов, остальные меняются во времени. Как свидетельствуют данные, приведенные в таблице, в 90-х годах все большую важность приобретают такие кри­терии, как способность компании производить продук­цию по низким ценам и ускорение освоения новых видов продукции. С течением времени первый из этих приори­тетов перемещался в таблице все выше и стал четвертым по значимости критерием, который называли респонден­ты. Очевидно, что качество продукции как таковое уже не удовлетворяло потребителей, и они стремились найти комбинацию качества и прочих критериев оценки про­дукции (например, соответствие техническим требовани­ям, сроки выполнения заказа и надежность продукции) с низкой ценой.

В настоящее время по отношению к группе требова­ний, предъявляемых потребителями к продукции, широко используется термин ценность (Value). Данное понятие с точки зрения потребителя означает возможность приобре­тения товара, обладающего наиболее важными характери­стиками, т.е. произведенного в точном соответствии с техническими условиями, в установленный срок и с оп­ределенной надежностью, по самой низкой возможной цене. Таким образом, для повышения ценности своей продукции компании необходимо либо улучшить наибо­лее весомые для потребителя характеристики, либо сни­зить цену, либо сделать и то, и другое одновременно.

Еще одним выводом исследования стало то, что фирмы

осознают постоянно возрастающую важность максимально быстрого вывода нового товара на рынок сбыта. Как видно из табл. 2.1, с 1990 года, когда этот приоритет был впервые включен в опрос, значимость его постоянно возрастает.
«Победители и квалификаторы заказа»: связь маркетинга и операций
Чтобы оценивать свои рынки сбыта как с точ­ки зрения проблем маркетинга, так и с точки зрения операций, управленческому персоналу не­обходимо понять взаимосвязь между этими двумя элемен­тами. Для описания конкурентных приоритетов, ориенти­рованных на маркетинг, профессор Терри Хилл предло­жил два новых термина – "победители заказа" (Order Winners) и "квалификаторы заказа" (Order Qualifiers). "Победитель заказа" – это критерий, выделяющий про­дукцию или услуги одной фирмы среди продукции и ус­луг других компаний. В зависимости от общей ситуации таким критерием может быть стоимость продукции (цена), ее качество и надежность либо любой другой при­оритет, который обсуждался нами раньше. "Квалификатором заказа" является критерий, с помощью которого определяется значимость каждого вида продук­ции фирмы как возможного кандидата для продаж. Со­гласно теории профессора Хилла, компании должны ежедневно переопределять эти квалификаторы для каждого выпускаемого ими изделия.

Результаты исследования Manufacturing Futures Survey, изложенные нами в предыдущем разделе, подтверждают, что в общем для большинства крупных производственных фирм "квалификаторами заказа" являются такие критерии, как соответствие качества продукции техническим требова­ниям, своевременное выполнение заказа и надежность продукции. Низкая цена продукции определяет "победителя заказа". Однако следует помнить, что крите­рии имеют обобщающий характер и не учитывают кон­кретных характеристик отдельных видов продукции. Необходимо учитывать, что при разработке операционной стра­тегии очень важной задачей является определение критери­ев "победителя заказа" для каждого конкретного продукта.

Не следует также забывать, что два упомяну­тых выше критерия с течением времени изменяются. Так, например, после того, как в 70-х годах японские компании вышли на мировой рынок сбыта ав­томобилей, они изменили способ, которым "завоевывали" заказы на данную продукцию: вместо пер­воначального критерия низкой цены на передний план вышли критерии качества и надежности машин. Вследст­вие превосходного качества японских автомобилей аме­риканские производители начали проигрывать (терять) заказы. К концу 80-х годов, однако, такие компании, как Ford, General Motors и Chrysler, значительно повысили ка­чество выпускаемой продукции, и сегодня они "достигли квалификации", достаточной для того, чтобы успешно конкурировать на данном рынке сбыта. Группы потреби­телей постоянно следят за критериями качества и надежности, и на основе этих наблюдений проводится посто­янная переоценка того, какие компании характеризуются наиболее высокими показателями. В настоящее время "победители заказа" в автомобилестроении постоянно меняются с учетом модели выпускаемой машины. Потре­бители точно знают, какой набор характеристик им ну­жен (например, уровень надежности, элементы дизайна, объем бака). Они стремятся приобрести автомобиль, об­ладающий комбинацией этих конкретных свойств, по са­мой низкой возможной цене и таким образом максими­зируют его ценность.
Рабочие рамки операционной стратегии в производстве
Операционная стратегия не может реализовываться изолированно, она должна быть связана с потребителями (по вертикали) и с остальными элементами структуры предприятия (по горизонтали). На рис. 2.1 наглядно ото­бражена структура взаимосвязей между запросами потре­бителей, их приоритетами относительно технических ха­рактеристик и требованиями к производственным опера­циям, а также операционными и другими ресурсными возможностями предприятия, предназначенными для удовлетворения этих требований.

Данная структура отражает видение менеджерами высшего уровня стратегии компании, из которой в общих чертах определяются целевой рынок фирмы, ее производственная структура, а также ее ключевое (определяющее) производство и операционные возможности.

Выбор целевого рынка может оказаться очень сложной задачей, однако решить ее необходимо. Достаточно ска­зать, что в результате такого решения фирма может пол­ностью изменить направление своей деятельности, ска­жем, отказаться от сегмента рынка, который не приносит дохода, либо его слишком сложно обслуживать вследствие ограниченных возможностей. В качестве примера можно привести отказ американских компаний от производства автомобилей с правосторонним рулевым управлением для японского и британского рынков либо то, что швейные фабрики США не выпускают одежду половинных разме­ров. Ключевыми операционными возможностями, или обла­стью компетенции, называют навыки и приемы, отли­чающие производственную или сервисную фирму от ее конкурентов.

Обычный процесс реализации стратегии про­текает следующим образом: запросы потребите­лей относительно новой или уже выпускаемой продукции приводят к формированию приоритетов, кото­рые затем становятся обязательными для операций. На рис. 2.1 наглядно отображено, что эти приоритеты объе­диняются в своеобразный "цилиндр" возможностей пред­приятия, поскольку операции не могут удовлетворить по­купательские потребности без проведения научно-исследовательских и конструкторских работ, без связи со сбытом, а также без прямой или косвенной поддержки финансового, кадрового и информационного менеджмен­та. Определив требования к рабочим характеристикам, производственное подразделение фирмы использует все свои потенциальные возможности (а также возможности своих поставщиков) для того, чтобы эти требования вы­полнить, т.е., иными словами, стать "победителем зака­за". Возможности компании включают технологию, сис­темы и персонал. В каждой из этих трех областей исполь­зуются такие фундаментальные концепции и инструменты, как интегрированная производственная система (СIМ), всеобщее управление качеством (TQM) и принцип "точно в срок" (JIT). Чтобы отобразить тот факт, что от поставщиков могут отказаться, если они не прошли сертификационного тестирования в сфере управ­ления технологией, системами и персоналом, они также включены в схему (в "цилиндр") операционных возмож­ностей. Кроме того, при определении операционных воз­можностей фирме практически в любом случае приходит­ся принимать еще одно важное решение: производить или покупать детали и комплектующие. Сегодня произво­дители мирового класса обычно ставят перед собой во­прос относительно любого элемента производства, на­пример: если мы не являемся мировыми лидерами, ска­жем, в сфере штамповки металла, следует ли нам вообще заниматься этим делом или лучше заключить контракт с подрядчиком, который будет делать это быстро и качест­венно? Так, например, в производстве компьютерной техники большинство изготовителей получают все комплектующие из внешних источников, оставляя за собой лишь сборку и тестирование готовых изделий (в последнее время все шире распространяется подход, когда даже эти операции выполняются уже в том месте, где изделие будет установлено и эксплуатироваться, поскольку это обеспечивает более высокое качество работ).




Рис. 2.1. Структура операционной стратегии: от потребностей клиентов к выполнению заказа


По всей вероятности, самая сложная проблема, стоя­щая перед компаниями, заключается в том, чтобы отка­заться от традиционного подхода. В одной из своих статей профессор Уикхэм Скиннер (Wickham Skinner) обращал внимание читателей на то, что менеджеры нередко комфортнее чувствуют себя, если налаженная в компании система изменяется нерадикально4. Как правило, в таких случаях в качестве удобной меры быстро внедряются но­вые продвинутые технологии в уже существующий про­цесс. Сделать это несложно, и обычно такие мероприятия сопровождаются повышенным энтузиазмом служащих. Однако, несмотря на то, что использование новых техно­логий, как правило, горячо приветствуется менеджерами и инженерами, работающими в компании, оно вовсе не­обязательно приводит к созданию отличительной ключе­вой компетенции, т.е. компетенции, которая могла бы способствовать завоеванию потенциальных потребителей. По мнению профессора Скиннера, компаниям, работаю­щим в новом современном контексте напряженной гло­бальной конкуренции, необходимо не только наращивать количество новых технологий, но и реструктурировать всю систему освоения новой продукции таким образом, чтобы она отличалась и была бы более эффективной по сравнению с теми системами, которые используются лю­быми их конкурентами. В следующем разделе описаны основные принципы выполнения этой важной задачи.
Развитие производственной стратегии
Основные цели развития производственной стратегии заключаются, во-первых, в правильном определении (на основе важнейших приоритетов, которые, как правило, выясняются в результате проведения маркетинговых ис­следований) конкретных требований к операциям и, во-вторых, в разработке планов, гарантирующих, что опера­ционные возможности (и возможности предприятия) окажутся достаточными для выполнения этих требований. Приоритеты вырабатываются следующим образом.

  1. Рынок разбивается на сегменты по группам продукции.

  2. Определяются требования к продукции, структура спроса и маржа прибыли для каждой группы.

  3. Определяются критерии "победителей заказа" и "квалификаторов заказа" в каждой группе.

  4. Критерии "победителей заказа" преобразуются в конкретные требования к характеристикам операций.

Пример такой процедуры и его обсуждение предлага­ются вниманию читателя во врезке "Производственная стратегия и фокусирование производства".
Операционная стратегия в сфере обслуживания
В фирмах, занятых обслуживанием, операци­онная стратегия, как правило, неотделима от корпоративной. Для большинства таких предпри­ятий система предоставления услуг и есть бизнес как та­ковой, и, таким образом, любое стратегическое решение должно касаться операций. Однако руководители, зани­мающиеся операциями, не всегда имеют такое же право голоса, как руководители других функциональных подразделений фирмы. Так, например, решение добавить но­вый маршрут или расширить спектр предлагаемых в поле­те услуг могут принять специалисты по маркетингу во­преки протесту операционных менеджеров, которые могут считать такие нововведения нецелесообразными (такая же ситуация наблюдается и в производственной сфере).

Обсуждению стратегии компаний, предоставляющих услуги, посвящена отдельная глава 5 этой книги, но мы хотели бы обратить ваше внимание на то, что многие стратегические концепции, описанные нами в производ­ственной сфере, применимы и сектору услуг. Так, напри­мер, для того чтобы сосредоточиться на предоставлении какой-то определенной услуги, сервисные фирмы также могут воспользоваться концепцией PWP (завод-в-заводе). Например, используя ее, больница может разбить свою структуру на отдельные подразделения, предназначенные для обслуживания конкретных групп пациентов: кардио­логическое, онкологическое, реабилитационное отделе­ния, отделы кадров и поставок. Крупные универмаги также обычно группируют товары и услуги в так называе­мые отделы, каждый из которых имеет своих целевых по­купателей, систему заказа и схему расположения товаров в торговом зале, конкретную структуру товаропотока и специальную стратегию. Каждый такой отдел — будь то спортивная одежда для женщин, отдел обслуживания покупателей, отдел мужской или детской одежды или отдел хозяйственных принадлежностей — работает в конкретной потребительской нише со специфическими запроса­ми, особенно если организация обслуживает разнообраз­ных потребителей и рынки с разными потребностями. Применимы в сфере услуг и такие концепции, как "победители заказов" и "квалификаторы заказов". Для банков, например, "квалификаторами заказов" могут быть удачное размещение зданий, удобное расположение касс, автоматов и офисов клерков. "Победителями заказа" могут стать специально отведенные часы для работы с клиентами и другие мероприятия, предназначенные для завоевания клиентуры.



Сущность роли операций в обеспечении конкурентоспособности на корпоративном уровне в сфере обслуживания отображена в состоящей из четырех этапов модели, представленной в табл. 2.2.
Таблица 2.2. Четыре стадии достижения конкурентоспособности сервисной фирмой


Важнейшие показатели

Стадия

Характеристика стадии

Качество обслуживания

Освоение новых технологий

Персонал

Форма управления

I. Вывод новых услуг на рынок

Клиент пользуется услугами фирмы по причинам, не связанным с высокими по­казателями ее эффективности. Фирма в лучшем случае реагирует на запросы клиентов совершенствованием операций

Полностью зависит от издержек; очень сильно варьируется

Только когда это необходимо для выживания, под принуждением

Скован в работе

Управление персоналом

II. Достижение требуемой квалификации

Клиенты не стремятся сознательно приобрести услугу данной фирмы, но осознанность не исключается. Операционные функции выполняются на посредственном уровне, без энтузи­азма

Соответствует ожиданиям некото­рых потребителей; соответствует одному-двум основным критериям качества

Если оправдано снижением из­держек

Эффективный ресурс; дисциплинирован; точно выполняет технологические процедуры

Управление процессом

III. Приобретение отличительной компетенции

Клиенты стремятся приобрести услугу именно этой фирмы, основываясь на ее хорошей репутации поставщика услуг, который стремится выполнять любые запросы потребителей. Операции постоянно совершенствуют­ся, что стимулируется эффективностью управления персоналом и систем, обес­печивающих направленное обслужива­ние клиента

Превышает некоторые ожидания клиентов; соответствует многим основным критериям

Если это явно приводит к улучшению качества обслуживания

Наделен пра­вом выбора альтер­нативных процедур

Работа с клиентами и стимулирование работы персонала

IV. Предоставление услуг мирового класса

Название компании отождествляется с высочайшим уровнем обслуживания. Уровень ее обслуживания не просто удовлетворяет клиента, он восхищает его и, следовательно, расширяет сферу его ожиданий до уровня, которого не могут достичь конкуренты фирмы. Опе­рации часто обновляются и совершен­ствуются. Постоянно улучшается каж­дый элемент процесса предоставления услуг, что обеспечивает преимущество возможностей по сравнению с возмож­ностями конкурентов

Повышенный инте­рес клиентов; носит наступатель­ный характер; ка­чество неизменно повышается

Источник преимуществ лидера, обеспечивает возможность делать то, чего не могут делать конку­ренты

Активный и новаторский; самостоя­тельно создает новые процедуры

Высший управленческий персонал является источником новых идей. Поощряет сотрудников в стремлении к карьерному росту

В первом столбце таблицы перечислены четыре этапа, которые постепенно проходит сервисная компания в процессе достижения высокого уровня конкурентоспособно­сти. В шапке таблицы приведены четыре основных кри­терия, которые должны учитываться операционными ме­неджерами высшего звена при разработке стратегии. В остальных ячейках представлена наша интерпретация мнений, высказанных высшими руководителями компа­ний, представляющих каждую из обсуждаемых стадий.



Относительно данной модели необходимо сделать сле­дующие замечания. Во-первых, следует помнить, что каждая стадия, достигнутая конкретной фирмой, не являет­ся однозначной. Любая компания, работающая в сфере услуг, объединяет в себе уникальный набор вариантов ка­чества обслуживания, кадровой политики и т.д. Она мо­жет по разным показателям находиться на разных стадиях описанной нами модели или включать подразделения, ко­торые находятся на более высокой или низкой стадии по сравнению с остальными. Во-вторых, уровень конкурен­тоспособности фирмы может быть очень высоким (стадии III и IV), несмотря на то, что она еще не достигла наи­лучших результатов по всем показателям (перечисленным в шапке таблицы). Такая ситуация возможна, если ком­пания исключительно эффективно работает в направлениях, наиболее важных для достижения успеха. В-третьих, следует помнить, что обойти какую-либо из описанных выше стадий невозможно. Каждая фирма должна приобрести определенную квалификацию, прежде чем достигнет уровня компетенции, который выделял бы ее среди конкурентов; и она должна пройти стадию дости­жения такой компетенции, прежде чем сможет выйти на мировой уровень. (Однако некоторые компании проходят все стадии очень быстро. Так, например, авиакомпания Scandinavian Airlines System (SAS) очень оперативно вне­дрила в предлагаемый ею спектр услуг около 120 усовер­шенствований, что позволило ей всего за полтора года перейти с первой стадии на третью.)
Решение проблемы конкурентоспособности
В 1985 году Комиссия по вопросам производительно­сти труда в промышленности (Commission on Industrial Productivity) Массачусетского технологического институ­та (Massachusetts Institute of Technology) рекомендовала следующие меры, способствующие повышению конку­рентоспособности.

  1. Уделяйте меньше внимания проектам, приносящим кратковременную прибыль, и инвестируйте больше средств в научно-технические исследования и конструкторские разработки.

  2. Периодически пересматривайте корпоративную стратегию своей компании, включая в нее реакцию на изменение конкурентной ситуации на международном уровне. Это, в свою очередь, означает рост уровня инвестиций в персонал и оборудование с целью улучшения производственных возможностей фирмы.

  3. Уничтожьте коммуникационные барьеры в пределах организации и признайте общность своих интересов с интересами других компаний и поставщиков (связь с другими компаниями, в частности, усиливает позиции в международной конкуренции).

  4. Признайте, что персонал является ценным ресурсом, который следует воспитывать и обучать, а не простыми издержками, которые всячески следует сокращать.

  5. В процессе управления производственными операциями не бойтесь возвращаться к основам. Создавайте качество на стадии конструкторских разработок. Уделяйте больше внимания модернизации процесса, а не сосредоточивай­тесь на внедрении инноваций в саму продукцию.

А как же работают современные американские компа­нии? Учитывают ли они все эти рекомендации в своей работе? Совершенно очевидно, что да, что и подтвержда­ется содержанием врезки "Красное, белое и бум: эконо­мика США процветает".



Производственная стратегия и фокусирование производства
Процедура успешной сегментации производства, результатом которой является фокусирование про­изводства, нередко заключается в решении, какие виды или группы продукции можно объединить в еди­ный сегмент вследствие сходства характеристик их рынков сбыта и/или потому, что их выпуск выдвигает одинаковые требования к производственной системе. Так, например, приведенная ниже таблица отобра­жает, как две группы товаров, выпускаемых одной и той же компанией – производителем точных при­боров, отличаются по предъявляемым к их производству требованиям.


Отличительные производственные характеристики

Группа товаров I

Группа товаров II

Продукция
Потребители

Характеристика технологий

Ассортимент продукции

Изменение конструкции

Выполнение поставок

Качество


Изменение спроса
Объемы производства

Маржа прибыли



Стандартное медицинское оборудование

Больницы и клиники

Невысокие технологии, периодически обновляемые

Узкий – всего четыре варианта

Редко

Важность соблюдения времени выполнения заказа. Поставки осуществляются из запасов



Соответствие техническим требованиям/Соблюдение технологии
Зависит от периода финансового года, но предсказуемо

Большие


Низкая

Электронные измерительные приборы

Фирмы – изготовители медицинского и другого комплексного оборудования

Варьируется от узкоспециализированных до обычных

Широкий: много видов и модификаций, часто по индивидуальным требованиям заказчиков

Постоянный процесс

Важность своевременной доставки

Выполнение требований заказчика/ Соответствие техническим требованиям

Неравномерное и непредсказуемое


Средние или малые

От низкой до очень высокой



Внешние достигаемые приоритеты





"Победители заказа"

"Квалификаторы заказа"



Цена

Соблюдение технологии

Время выполнения заказа

Технические требования

Качество


Технические требования

Номенклатура продукции

Надежность поставок

Время выполнения заказа

Цена









Внутренние достигаемые требования

Себестоимость

Качество



Гибкость нового продукта

Гибкость ассортимента

Надежность

Первая группа представлена ассортиментом электронной аппаратуры, которая поставлялась из цехов фирмы непосредственно в больницы и клиники. Вторая группа продукции – более широкий ассорти­мент измерительных приборов, которые сбывались фирмам – изготовителям комплектов оборудования и часто нуждались в некоторых модификациях в соответствии с потребностями конкретных заказчиков.

Анализ этих двух групп продукции, отображенный в таблице, показывает, что они обладают совершенно разными рыночными конкурентными характеристиками. Другими словами, для внешних приоритетов сле­дует наметить абсолютно разные цели и задачи. Кроме того, отличаются приоритетные задачи и относи­тельно внутренних требований по этим группам. Так, в процессе производства продукции группы I необхо­димо сосредоточиться на ее стоимости и качестве, а все остальные задачи отнести к внутренним требовани­ям, подчиненным достижению этой основной цели. Производство же продукции группы II должно характеризоваться значительной гибкостью с тем, чтобы обеспечить выпуск широкого ассортимента и зна­чительное разнообразие конструкций в соответствии с конкретными потребностями заказчиков.

Такие совершенно разные требования к обеспечению конкурентоспособности практически всегда приводят к тому, что компании приходится создавать две отдельные организационные единицы (подразделения) с разным фокусированием, каждая из которых предназначена для производства товаров для конкретных потребительских рынков.


Источник. Niegel Slack, The Manufacturing Advantage (London: Management Books 2000 Ltd., 1992), p. 14-15.

следующая страница >>