Лидерство в организации - shikardos.ru o_O
Лидерство в организации - shikardos.ru o_O
страница 1 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Похожие работы
|
Лидерство в организации - страница №1/1
http://text.tr200.biz - скачать рефераты, курсовые, дипломные работы Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Государственный Университет Управления Институт социологии и управления персоналом Кафедра социологии и психологии управления Курсовая работа по дисциплине «ПРОФЕСИИОНАЛЬНАЯ ПСИХОЛОГИЯ» На тему: Лидерство в организации Выполнил: студент очно-заочной формы обучения 4 курса 1 группы специальности «социология» Вельматова Л.И. Проверил: д.п. н., проф. Сергиенко С. К.
Москва 2010Содержание Введение 1. Концепция лидерства в организации 2. Лидерство как процесс 3. Модели лидерства 4. Гендерные аспекты лидерства Заключение Список литературы
Быть менеджером и быть лидером в организации – это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти источники, ее питающие. Лидерство – это тип управленческого взаимодействия (в одном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных перемен.[7] Лидерство, как и власть, - это потенциал, имеющийся у человека. В ходе изучения проблемы лидерства учеными было предложено много различных определений данного понятия. Согласно Дж. Терри, лидерство – это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели. Р. Танненбаум, И. Вэшлер и Ф. Массарик определяли лидерство как межличностное взаимодействие, проявление в определенной ситуации с помощью коммуникационного процесса и направленное на достижение специфической цели или целей. Г. Кунц и С. О’Доннелл считают, что лидерство связано с воздействием на людей, преследующим достижение общей цели: «Если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство. Это достигается с помощью различных средств, причем в основе их всех лежат потребности подчиненных». [9] П.Друкер: “Лидерство – это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки”.[17]
Существенным вкладом в развитие лидерства, является модель «вертикальной связи в диадах», предложенная Г. Грэеном. [12]. Он ставит под вопрос общепринятое положение о том, что лидеры относятся одинаково к различным последователям, которое имплицитно содержится в теориях «наилучшего стиля лидерства». Лидер не обращается с группой как с чем-то целостным, монолитным. Взаимодействие лидеров и последователей происходит в диадах, один на один, и складывающиеся между лидером и различными последователями отношения относительно независимы от отношений вне рассматриваемой диады. Лидер не возвышается над группой последователей, а является одним из участников взаимодействия, входящих в диаду. В данной модели два типа отношений лидера и последователя: отношение к неформальному помощнику и отношение к обычному члену группы. Их дифференцирует индикатор — «широта обсуждения», который показывает, насколько лидер готов обсуждать проблемы последователя и открыт для оказания ему индивидуализированной помощи. Более предпочитаемые члены группы получают лидерский стиль управления, в то время как другие воспринимаются менее способными, и лидер во взаимодействии с ними использует начальственный стиль. Когда в группе развиваются взаимоотношения первого типа, лидер во все большей степени становится зависим от результатов переговоров с последователями, от процесса взаимодействия с каждым из них, и, следовательно, с этого момента его лидирование определяется уже не столько формальной властью, связанной с руководящей позицией, сколько межличностным обменом с последователями в рамках диадного взаимодействия. Взаимный обмен стабилизируется во времени, становится социальной структурой, регулирующей как поведение лидера, так и поведение последователя. Пока природа взаимосвязи не изменяется, поведение лидера и последователя остается более понимаемым и предсказуемым для них обоих. Данная модель была экспериментально проверена, и полученные данные не смогли валидизировать основной конструкт модели — «широту переговоров» лидера с последователем. Поэтому наряду с воздействиями лидера на отдельных последователей в диадах было предложено выделять воздействия лидера, нацеленные на группу в целом. Все чаще практические исследователи стали обращать внимание на то, что необходим пересмотр основных операциональных и концептуальный конструкторов этой модели с их дальнейшей экспериментальной проверкой. К лидерству как в высшей степени динамическому процессу подходят в своих работах Г. Зан и Г. Вулф. [1] Они считают, что лидерство является результатом взаимодействия между лидером и последователями. Это взаимодействие формирует их взаимоотношения. В исследовании взаимоотношений авторы выделяют два измерения поведения: задачу и отношения. Сфера задачи включает поведение, осуществляемое индивидом инициативно или в ответ на действия партнера по взаимодействию и нацеленное на задачу. Сфера отношений составлена из поведенческого ответа или инициативного поведения, относящегося к экспрессивному (аффективному) измерению взаимодействия «лидер — последователь». Как лидер, так и последователь могут игнорировать другого участника взаимодействия — осуществлять индифферентный ответ. Взаимодействие может «запускаться» и лидером, и последователем. Причем не так важно, кто является инициатором взаимодействия, важно именно то, какие между лидером и последователями складываются взаимоотношения. А. Ашур [7;6] рассматривает два направления влияния лидера: на последователей и на ситуацию, в которой происходит взаимодействие. Ситуация в значительной степени влияет на отношения между лидером и последователем, и лидер может, манипулируя компонентами ситуации, оказывать воздействие на взаимоотношения с последователями. Роль ситуации во взаимодействии лидера с последователем подчеркивается в модели «лидер — среда — последователь» Дж. Воффорда и Т. Шринивазана [1;11], которые утверждают, что лидер влияет на мотивацию последователей и на их способность к выполнению задания через элементы ситуации. Поэтому необходим психологический анализ того, как взаимодействуют индивиды и элементы ситуации. Исследования К. Грина и К. Шризхейма [5] показывают, что действия последователей оказывают существенное влияние на лидера. Можно заметить, что все эти мини-теории, объединенные в рамках интеракционистского направления, имеют многочисленные точки соприкосновения. Во-первых, каждый представляет ситуацию, в которой происходит лидирование, как динамический, эволюционный процесс. Лидер и последователь взаимодействуют в определенном контексте, который должен быть понят и интерпретирован. Во-вторых, каждая перспектива прямо или косвенно признает интеракцию между лидером и последователем, а также то, что это взаимодействие влияет на последующие действия каждого из его участников. В-третьих, лидеры и последователи являются взаимозависимыми как по содержанию, так и по процессу реализации их действий. Действие лидера или последователя осуществляется в ответ на предшествующие ожидания и возможные реакции другого, которые, в свою очередь, определяются предшествующим взаимодействием между ними. 3. Модели лидерства К настоящему времени проведено более 10 тыс. различного рода исследований лидерства. Можно выделить два измерения, относительно которых группируются предложенные модели лидерства - особенности человека и характер ситуации. В первом измерении два полюса. На одном - рассмотрение особых присущих лидерам черт. На втором - образцы лидерского поведения. Во втором измерении тоже два полюса. На одном - идеи универсальности ситуаций, на втором - ситуативность, изменчивость признается критически важной. Комбинация двух измерений дает четыре качественно различных варианта моделей.[11] Хочу выделить несколько качеств эффективного лидера:
Неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными. Одним из первых, кто обратил внимание на этот фактор и занимался вопросами создания неформальных организаций, был Дж. Хоманс. В модели Хоманса под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. Выполняя эти задачи, люди взаимодействуют друг с другом. Это взаимодействие приводит к возникновению определенных чувств - позитивного или негативного отношения друг к другу и к менеджерам. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем.[18] Модель Хоманса не только наглядно показывает, как действия менеджмента приводят к возникновению неформальных групп — как делегирование задач ведет к взаимодействию, — но и иллюстрирует потребность в управлении неформальной организацией. Поскольку эмоции группы влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут повлиять и на эффективность формальной организации. В зависимости от характера эмоций — позитивные они или негативные — они способствуют либо повышению, либо снижению эффективности, а также прогулам, текучести кадров, жалобам и другим факторам, определяющим успех. Поэтому, хотя формальные группы создаются не менеджерами и не контролируются ими в полной мере, чтобы организация достигла своих целей, ими надо эффективно управлять. [9;8] Модель включает три основных элемента: задания, взаимодействия и установки. От руководителя сотрудники получают задания, выполняя их, налаживают взаимодействие, результат которого - симпатии, антипатии, чувства, установки. Чем чаще взаимодействия, тем сильнее установки. И наоборот. Чем длительнее взаимодействия, тем тождественнее установки, тем сотрудники более похожи. У них возникают общие нормы, то, чем они вместе дорожат. Нормы выполняются тем лучше, чем более сплочена общность. Нормы могут выполняться лучше, чем формальные правила. По отношению к нарушителям могут применяться неформальные санкции. [13] Деятельность и взаимодействия способствуют появлению у людей, вовлеченных в группу, определенных эмоций и установок в отношении друг друга. Чем больше люди взаимодействуют, тем все более положительно они могут относиться друг к другу. Задав начальные условия существования группы, внешняя система влияет на происходящее в группе все в меньшей степени, так как появляется то, что Дж. Хоманс назвал внутренней системой, включающей групповые нормы, способы взаимодействия и совместной деятельности. Тем не менее, внешняя и внутренняя системы находятся в определенном взаимодействии. Изменение технологии приводит к изменениям внутри группы, новые способы совместной работы затем могут быть превращены в технологию. Ранее в теории управления основной акцент делался на цели организации. Современные же концепции исходят из разнообразия поведения лидера. Ренсис Лайкерт разработал собственную теорию стилей руководства. Реальные стили управления можно представить в виде континуума от 1 до 4. [15] 1. эксплуататорско-авторитарная. Руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул – страх и угроза наказания, а вознаграждения здесь случайны, как и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. формальная и неформальная организации находятся в противоборстве. 2. благосклонно-авторитарная. Предполагает, что руководство удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слугу. Часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действительное, а наказание – потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется через снисходительность со стороны руководителя и осторожности – у подчиненного. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной. 3. консультативно-демократическая. Руководство проявляет большое, но не окончательное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации используется ограниченное включение в принятие решений. Умеренное взаимодействие сопровождается доверием и откровенностью с примесью элементов страха. Неформальная организация ожжет и не возникнуть, но если она существует, то несовпадение с формальной частичное. 4. основанная на участи. Характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Работники мотивируются к лучшему исполнению через участие в принятии решений, касающихся установления целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Дружественное взаимодействие с высоким уровнем доверия присутствует в организациях с таким типом руководства. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают. Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 - ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Лайкерт разработал методику экспертной оценки из 20-ти пунктов, построенных в виде шкал. По мнению автора, более эффективна модель 4. Одна из теорий лидерства, допускающая множественность оптимальных типов лидерства, разработана Ф. Э. Фидлером. Теория Фидлера является ситуационной моделью эффективности лидерства, определяющей, что “производительность группы зависит от взаимодействия стиля лидерства и степени благоприятности ситуации”. Более точно, производительность группы людей, работа которых характеризуется взаимной зависимостью, есть функция взаимодействия между уважением лидера к его наименее предпочитаемому сотруднику (НПС) и ситуационными переменными, а именно: 1) степенью, в которой руководителю доверяют и симпатизируют его подчиненные. С самого начала этот ситуационный фактор считался наиболее важным; 2) степенью структурированности задачи, т. е. возможностью разложить ее на компоненты; 3) степенью, в которой сама позиция лидера воспринимается как проявление власти, например его власти принимать на работу и увольнять. Благоприятность ситуации, таким образом, зависит от степени, в которой ситуация облегчает контроль за поведением группы. Так, легче быть лидером, если группа доверяет и симпатизирует своему руководителю, если она выполняет четко сформулированные задачи и если положение лидера подкреплено властью. Чувство подчиненных по отношению к руководителю (отношения лидера и членов группы) измерялось с помощью социометрического ранжирования предпочтений. Содержание задачи определялось: а) степенью, в которой правильность решения могла быть доказана; б) определенностью желаемой цели или результата; в) количеством способов достижения цели; г) вероятностью более чем одного правильного решения. Власть лидера оценивалась его полномочиями продвигать или понижать по службе, его положением в организации, или рангом. Таким образом, личностные особенности лидера не могут не рассматриваться в более широком контексте. Участие в организации ведет к появлению социального «пласта» в анализе психологических характеристик лидерства и менеджмента. Существует утверждение, что в основе лидерских отношений лежит ставшее традиционным различение в ориентации лидеров на задание и на сотрудников. Такую теорию разработали Блейка и Моутон. Они предполагали, что лидер обнаруживает свои уникальные качества при определенных сложившихся условиях, причем при разнообразных обстоятельствах он проявляет их по-разному. В ситуационных концепциях лидерства особое внимание уделяют воздействию внешних факторов, оказывающих значительное влияние на способность человека вести за собой коллектив. Опытный менеджер должен прочувствовать изнутри, потренировать в себе каждую из выделенных ориентаций. Таким образом, учебная программа, построенная на основе управленческой матрицы, есть последовательность этапов обучения, в центре каждого из которых наблюдается один из стилей лидерства, выделяемых в «матрице». Приводим примерную программу обучения в соответствии с управленческой «матрицей» Блейка и Моутон. В последние годы для оценки свойств лидеров приобрели популярность две тестовые методики: многофакторный опросник лидерства (МОЛ/ MLQ ), который был предложен Bass и Avolio (1990), и опросник управленческой практики ОУП ( Managerial Practices Survey ( MRS ), работанный Yukl (1990). МОЛ может быть использован для определения потребностей в развитии у лидеров, находящихся на самом верху управленческой иерархии. ОУП рекомендовано использовать в целях создания обратной связи для менеджеров среднего уровня. [11]
Э. Гидденс проводил различия полов кардинально, утверждая, что институциональное разделение между полами фактически отделяют разум и эмоции. По мере развития общества традиционная картина начинает размываться, но скрытая дискриминация продолжает прослеживаться в литературе по управленческим особенностям людей. [4] Направления исследований в области тендерных аспектов лидерства можно разделить на три класса. В первом гендерный фактор считается главным, во втором - предпочтение отдается лидерским качествам, в третьем - оба аспекта рассматриваются как равноправные. Начнем с первого типа. 1. Концепция гендерного потока была выдвинута Барбарой Гутек, которая считала фактор пола доминирующим. Согласно этой концепции, восприятие лидера последователями зависит прежде всего от его и их пола. 2. Теория гендерного отбора лидеров (Дж. Боумен, С. Суттон) была разработана из предположения, что люди и в организациях, и в частной жизни предъявляют разные требования к лидерам разного пола. По отношению к женщинам эти требования выше: чтобы получить pуководящую должность, женщина должна продемонстрировать гораздо большую компетентность. Поскольку это трудно, признанных женщин-лидеров меньше. 3.Концепция токенизма Розабет Кэнтер предполагает, что на групповую динамику значительное влияние оказывает пропорция в группе представителей из разных культурных категорий (по гендерной и расовой принадлежности). Члены группы, составляющие большинство по какому-то из указанных признаков, были названы доминантами, а меньшинство - «токенами» (символами). Последние из-за малочисленности более заметны, их характеристики преувеличиваются, они воспринимаются более стереотипно. Так, женщины в мужской группе или мужском деловом мире должны подходить под одну из разновидностей социальных стереотипов: а) «матери» - от нее ждут эмоциональной поддержки, а не деловой активности; б) «соблазнительницы» - токен выступает в организации лишь сексуальным объектом с высоким должностным статусом; в) «игрушки, талисмана» - не столько лидера, сколько женщины, приносящей удачу; г) «железной леди» - таким токенам приписывается неженская жесткость, их опасаются и от них держатся на расстоянии. Описываемые в концепции токенизма механизмы на самом деле мешают женщине занять равную позицию с другими доминантами организации, затрудняют ее плодотворную деятельность. 4. Развивая концепцию токенизма, Е. Джоунс, Р. Лайден и Т. Митчелл предложили способы преодоления негативных побочных явлений, связанных со стереотипностью и преувеличением в восприятии деловых и личиостных свойств токенов. Они предположили, что разрушить стереотипы можно, используя методы инграциации - впечатляющего менеджмента, эффективного влияния на окружающих с помощью слов, невербалики и действий. При эффекивном использовании инграциации устанавливаются более глубокие межличностные отношения, культурные стереотипы разрушаются, и токены занимают равное положение в группе с доминантами. 5. Для объяснения отсутствия различий между лидерами разного пола привлекается идея андрогинии. Джудит Спенс рассматривала андрогинность как сочетание показателей высокой маскулинности и высокой фемининности. Сандра Бем представляла андрогинность как баланс между маскулинностью и фемининностью. Но следствием как первого, так и второго вариантов в любом случае может становиться внутренний дисфункциональный конфликт у субъекта, сочетающего в себе трудносочетаемое. 6. Сторонники фрейдизма традиционно негативно относятся к женскому лидерству, связывая его с ненатуральной маскулинной гендерной ролью. Они рассматривают женское стремление к лидерству как проявление неполноценности женщины, завидующей мужчине.[13] Заключение Проанализировав работы некоторых ученых, изучавших проблему лидерства, я остановлюсь на тех существенных сдвигах в области исследования лидерства в организации, которые отражают рассмотренные мной концепции и методики. На смену поиска механизмов «хорошего» поведения лидера и обращения к ситуационным переменным пришло стремление исследователей выявить наиболее общие закономерности лидерства за счет приложения к этой области глобальных теоретических представлений из различных социально-психологических ориентации (теории атрибуции, когнитивного и интеракционистского подходов и др.). Перед зарубежными и отечественными исследователями все более остро встает проблема применения различных подходов и аспектов исследования лидерства и лидеров в целостную картину, осмысления результатов активного периода развития работ в этой области, анализа результатов многотысячных и многолетних работ по этой теме. Думается, что это довольно трудная задача, поскольку данные, полученные различными научными школами, достигаются с использованием, как правило, малосопоставимых методик и разнообразных экспериментальных контингентов. Вдобавок к этому активно встречается принципиальная критика применения к исследованию лидерства количественных (опросных) методов, на базе которых были разработаны основные концепции лидерства, и призыв к внедрению в эту область качественных методик. Список литературы
|