Лекция Стратегии и конкурентные преимущества диверсифицированной компании стратегический анализ диверсифицированных компаний - shikardos.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
«Анализ маркетинговой стратегии компании Старбакс на рынках сша,... 6 904.11kb.
От логистов!!!! Матрицы, эталон. Стратегии, портер, этапы, реализация... 1 222.88kb.
Программа XIII томского инновационного форума с указанием брифингов... 1 70.19kb.
1 Краткая характеристика компании 3 2 Рыночное окружение компании... 1 273.38kb.
Краткая информация и обзор стратегии и деятельности компании gbi 1 143.83kb.
Развитие рынка ценных бумаг нефтяных компаний 1 150.98kb.
«Сравнительный анализ стратегий интернационализации международных... 3 986.92kb.
Методические рекомендации по выполнению курсовой работы по дисциплине... 1 275.3kb.
Группа компаний ланит 1 387.39kb.
Венчурная компания 2 347.66kb.
«Исследование проблем диверсифицированных портфелей на Российском... 3 895.63kb.
Конкурса творческих работ учащихся «Перспективный Проект» 1 244.19kb.
- 4 1234.94kb.
Лекция Стратегии и конкурентные преимущества диверсифицированной компании стратегический - страница №1/4

Лекция 7. Стратегии и конкурентные преимущества диверсифицированной компании. стратегический анализ диверсифицированных компаний.
... приобретать или не приобретать: вот в чем вопрос.

Роберт Дж. Терри



Стратегия — это поиск плана действий по развитию и закреплению конку­рентных преимуществ компании.

Брюс Д. Хендерсон



Слаженная работа головного предприятия и филиалов приносит прибыль, а разнобой в действиях несет разрушение.

Эндрю Кемпбелл, Майкл Гулд, Маркус Александер


В этой лекции мы рассмотрим стратегии диверсифицированных компаний и проведем стратегический анализ их деятельности. В однопрофильной компании менеджмент имеет дело лишь с одной отраслью, учи­тывает лишь ее специфику, вырабатывает лишь одну стратегию конкуренции. Менеджменту ди­версифицированной компании приходится создавать стратегии для разных видов деятельности в разных отраслях, а затем интегрировать их в единую многоотраслевую стратегию компании.

Разработка стратегии диверсифицированной компании включает в себя четыре элемента.



1. Выбор новых направлений деятельности и метода входа в новую отрасль. Главное при расши­рении сферы деятельности — правильно выбрать новую отрасль и методику ее освоения (создание новой компании, приобретение действующей компании, организация стратегиче­ского альянса или совместного предприятия). Диверсификация может быть узкой, в рамках одной отрасли, и широкой, многоотраслевой. Формы вхождения в новую отрасль различны: создание новой компании или совместного предприятия, слияние с признанным лидером отрасли или с начинающей компанией, приобретение предприятия, испытывающего фи­нансовые трудности, с последующим проведением антикризисных мероприятий.

2. Повышение производительности в новой отрасли. Завоевав позицию на рынке, необходимо создать долгосрочные конкурентные преимущества и добиться стабильной прибыльности в новых отраслях. Для этого материнская компания обеспечивает свои подразделения фи­нансовыми ресурсами, кадрами и технологиями, предоставляет управленческие ноу-хау и новые методы снижения издержек. Эффективная мера поддержки — приобретение одного из операторов отрасли для усиления своих позиций или приобретение начинающей компа­нии, производящей дополнительные товары или услуги. Обычно материнская компания выбирает стратегию быстрого роста для самых перспективных филиалов, стратегию оздо­ровления для убыточных, но перспективных подразделений, и закрытие компаний, утра­тивших привлекательность или не отвечающих долгосрочным планам менеджмента.

3. Превращение стратегического соответствия и других плюсов диверсификации в конкурентное преимущество. Компания, которая диверсифицировала свою деятельность в родственные отрасли (сходные по технологиям, системе поставок, производству, каналам распространения, клиентуре), получает конкурентное преимущество, недоступное компании, избравшей стратегию неродственной диверсификации — в отрасли, не связанные между собой. Диверсификация в родственные отрасли позволяет обмениваться опытом и навыками и совместно использовать производственные мощности, что ведет к снижению общих издержек, укреплению конкурентных позиций товаров компании, расширению возможности подразделений.

4. Определение инвестиционных приоритетов и направление финансовых ресурсов в самые перспективные подразделения. Разные подразделения диверсифицированной компании требуют разного финансирования. Корпоративный менеджмент должен определить приоритетные направления инвестирования, перенаправить финансовые ресурсы из неприбыльных отраслей в более привлекательные; закрыть компании с хронически низкой производительностью или работающие в отраслях, утративших привлекательность. Закрытие убыточных и работающих в непривлекательных отраслях компаний высвобождает средства для реинвестирования и более перспективные компании или приобретения привлекательных предприятий.

Решение этих задач требует сосредоточенности и времени, поэтому менеджмент корпоративного уровня не должен заниматься разработкой и реализацией стратегий подразделений, а переложить эти обязанности на ответственных за разработку бизнес-стратегий.


ВРЕМЯ ДИВЕРСИФИКАЦИИ
Пока компания получает прибыль за счет роста в уже освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет. Однако по мере замедления роста диверсификация становится привлекательным средством улучшения перспектив компании. Диверсификация возможна и в том случае, если у компании есть технологические разработки, ключевые компетенции или ресурсная база для успешной конкуренции в других отраслях.
Диверсификация не должна становиться стратегическим приоритетом до тех пор, пока не исчерпаны все возможности роста в основной сфере деятельности компании.
Принимая решение о диверсификации, руководство компании должно определить, как и в каком масштабе ее проводить. Стратегических возможностей для этого немало: можно диверсифицироваться в родственные или в неродственные отрасли; в отрасли, технологии и товары которых дополняют продукцию компании; в отрасли, где навыки и опыт компании станут ключевыми факторами успеха и ценным конкурентным активом; можно выйти на новые рынки, где технологические ноу-хау компании позволяют добиться существенного конкурентного преимущества. Диверсификация может быть минимальной (обеспечивать меньше 10% общих доходов и прибыли компании) и значительной (до 50%), в одну или две крупных отрасли или в большое количество мелких. Создание совместных предприятий в новых отраслях - один из видов диверсификации.
Поспешная диверсификация — ошибочное решение

Многие однопрофильные компании успешно работают в течение многих десятилетий, не прибегая для удержания темпов роста к диверсификации, например McDonald's. Southwest Airlines, Coca Cola, Domino's Pizza. Apple Computer, Wal-Mart, Federal Express, Timex, Campbell Soup, Anheuser Hush, Xerox, Gerber, Ford Motor и некоммерческие узкоспециализированные организации — Красный Крест, Армия Спасения, Американское общество гражданских прав и свобод. Компания Coca-Cola, не видя перспектив в зрелой отрасли безалкогольных напит­ков в США, в свое время предприняла ряд попыток диверсификации в другие отрасли (виноделие и индустрия развлечений), однако отказалась от них в пользу освоения зарубеж­ных рынков (в первую очередь Китая, Индии и других стран Азии), которые, по мнению ру­ководства компании, и обеспечат требуемое увеличение объемов продаж и прибыли.


Концентрация на одном виде бизнеса имеет организационные, управленческие и стратегические преимущества.
Сосредоточение деятельности на одном направлении (при минимальной диверсифика­ции) имеет свои преимущества. В этом случае гораздо проще сформулировать миссию и стра­тегическое видение. Весь потенциал компании концентрируется на одном виде бизнеса. Нет риска, что усилий менеджмента и организационных ресурсов не хватит на все направления деятельности. Организационные возможности направляются на освоение новых географиче­ских рынков и улучшение ключевой деятельности. Увеличивается вероятность появления ключевых компетенций и конкурентно значимого опыта. У компании хватает сил и средств на реализацию стратегии и укрепление конкурентной позиции, на быструю адаптацию к из­менениям в отрасли, потребительских привычках и предпочтениях. Концентрация усилий менеджмента на одном виде деятельности способствует совершенствованию технологии про­изводства, более полному удовлетворению нужд потребителей за счет предложения новых то­варов или новых свойств прежних товаров, способствует повышению эффективности и появ­лению новых возможностей дифференциации в цепочке ценности. Управленческий состав всех уровней, и особенно топ-менеджеры, хорошо знают основную деятельность компании и составляющие ее производственные процессы. Работники однопрофильных компаний, поднимаясь по служебной лестнице до самых высоких должностей, не забывают опыт произ­водственной деятельности. (В широко диверсифицированных компаниях высшие руководи­тели редко имеют возможность близко изучить больше одного или двух направлений.) Чем успешнее развивается однопрофильная компания, тем больше шансов, что накопленный ею опыт, уникальные компетенции и хорошая репутация помогут ей занять прочное положение на рынке и стать лидером отрасли.
Однопрофильная компания обладает значительными организационными, управленческими и стратегическими преимуществами.
Опасности концентрации на одном направлении

Однопрофильное предприятие, фигурально выражаясь, рискует сложить все яйца (преимущества) компании в одну корзину (отрасль). Из-за насыщения рынка, обострения конкуренции, появления новых технологий или товаров, резкого изменения потребительских предпочтений компания рискует утратить перспективу. Нередко изменение нужд потребите­лей, технологические инновации или новые товары-заменители снижают прибыльность од­нопрофильной компании и приводят ее к краху. Достаточно припомнить, как подействовало на фотоиндустрию появление цифровых камер, или как компакт-диски поглощают рынок аудиокассет и гибких дисков, или что происходит с высококалорийными пищевыми продук­тами после появления обезжиренных продуктов.



Когда начинать диверсификацию

Не существует готовой формулы для определения готовности компании к диверсифика­ции. Вообще диверсификация назрела, если: (1) сужаются возможности развития текущего бизнеса; (2) диверсификация открывает новые возможности повышения потребительской ценности товаров компании или упрочения ее конкурентного положения; (3) можно перене­сти имеющиеся компетенции и возможности в другие отрасли; (4) диверсификация в смеж­ные отрасли позволяет сократить издержки производства; (5) у компании есть финансовые и организационные ресурсы для диверсификации. Компании одной отрасли обслуживают разные рыночные ниши, и каждая имеет свои сильные и слабые стороны, поэтому они изби­рают разные способы диверсификации и приступают к этому процессу в различное время.



ПОВЫШЕНИЕ БЛАГОСОСТОЯНИЯ СОБСТВЕННИКОВ И ДИВЕРСИФИКАЦИЯ

Диверсификация оправдана лишь в том случае, если повышает благосостояние акционеров. Для роста курса акций компании недостаточно просто распределить риски по нескольким от­раслям. Владельцы акций и сами могут снизить степень риска, вложив средства в компании раз­ных отраслей или во взаимные фонды. Строго говоря, диверсификация выгодна акционерам толь­ко в том случае, если диверсифицированные производства работают под корпоративным зонтиком лучше, чем каждое в отдельности. Например, компания А осуществляет диверсификацию, при­обретая компанию В. Если общая годовая прибыль компаний А и В за грядущий год не превысит прибыль, которую эти предприятия показали бы, работая по отдельности, то акционеры пред­приятий не получат дополнительной прибыли. Если бы акционеры компании А попросту при­обрели акции компании В, они получили бы тот же результат: 1+1=2. Диверсификация обеспе­чивает дополнительную прибыль акционерам только в том случае, если позволяет достичь результата 1+1=3, другими словами, если объединенные в одну корпорацию компании показывают показатели выше, чем каждая из них при самостоятельном функционировании.


Диверсификация выгодна акционерам только в том случае, если объединенные в корпорацию подразделения под общим руководством работают лучше, чем по отдельности, как самостоятельные компании.
Три критерия целесообразности диверсификации

Чтобы определить, действительно ли диверсификация назрела и оправдана, необходимо оценить эффективность подразделений компании как самостоятельных предприятий. Срав­нение фактической и предполагаемой эффективности не дает точного результата. Решение о диверсификации вынужденно приниматься на основе ожиданий, или прогнозов. Однако не стоит отказываться от попыток определить влияние диверсификации на положение акционеров. При разработке стратегии диверсификации целесообразно пользоваться тремя критериями.



  1. Критерий привлекательности отрасли. Отрасль, избранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной, т.е. обеспечивать приемлемую прибыль на вложенный капитал. Привлекательность отрасли определяется наличием в ней благоприятных конку­рентной и рыночной среды, создающих основу долгосрочной прибыльности. Привлека­тельность отрасли не оценивают по таким изменчивым показателям, как быстрые темпы роста или наличие пользующихся повышенным спросом товаров.

  2. Критерий затрат на вхождение в отрасль. Затраты на вхождение в новую отрасль не долж­ны превышать потенциальной прибыли от работы в ней. Чем привлекательнее отрасль, тем выше входные барьеры. Для компаний-новичков входные барьеры практически все­гда высоки; низкие барьеры стимулируют большой приток новых компаний, что ведет к снижению потенциальной прибыльности. Приобретение ведущей компании в отрасли всегда сопряжено с большими затратами. Слишком высокие выходные издержки автома­тически снижают будущую прибыль и предполагаемую стоимость акций компании.

3. Критерий дополнительных преимуществ. Диверсификация в новые направления должна по­вышать эффективность существующих и новых подразделений компании. Вероятность по­лучения результата 1+1=3 возрастает, если диверсификация происходит в отрасли с конку­рентно значимым совпадением цепочек ценности; это позволяет снизить издержки, обме­ниваться технологиями и опытом, создавать ценные компетенции и возможности и эффективно использовать имеющиеся ресурсы (например, репутацию брэнда). Если дополнитель­ных преимуществ не образуется, диверсификация вряд ли обеспечит желаемый результат.

На оптимальный результат можно рассчитывать при соответствии всем трем критериям. Решение о диверсификации, основанное только на двух или одном критериях, следует тща­тельно обдумать.


ВЫБОР МЕЖДУ РОДСТВЕННЫМИ И НОВЫМИ ОТРАСЛЯМИ

Приняв решение о диверсификации, компания выбирает направление расширения — в род­ственные или неродственные отрасли (рис. 7.1). Родственными считаются компании, у которых существуют конкурентно значимые совпадения видов деятельности, образующих их цепочки ценно­сти. Цель диверсификации — использовать совпадение цепочек ценности или их звеньев для достижения эффекта 1+1=3 в производительности и росте стоимости акций. У неродственных компаний звенья цепочек ценности настолько разнородны, что не позволяют обмениваться навыка­ми или технологиями, объединять виды деятельности, снижать издержки и создавать иные конку­рентно значимые преимущества при функционировании под корпоративным зонтиком.


Рис. 7.1. Стратегии диверсификации компании
Б
ольшинство компаний предпочитают расширение в родственные отрасли, поскольку оно обеспечивает повышение производительности за счет синергетического эффекта. Однако некоторые компании по тем или иным причинам избирают путь неродственной диверсифи­кации; очень немногие сочетают родственную и неродственную.

РОДСТВЕННАЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ

Родственная диверсификация выгодна в том случае, если между цепочками ценности компаний существует стратегическое соответствие (рис. 7.2). Стратегическим соответствием называется совпадение звеньев цепочки ценности компаний, позволяющее:



  • обмениваться конкурентно ценным опытом, технологическими ноу-хау и возможностями;

  • объединять родственные виды деятельности компаний для снижения издержек производства;

  • совместно использовать брэнды на взаимовыгодной основе;

  • н
    алаживать сотрудничество между компаниями для создания конкурентно ценных воз­можностей и ресурсов.


Рис. 7.2. Цепочки ценности родственных компаний
Популярность родственной диверсификации неслучайна. Кроме всего прочего, она позво­ляет распределить инвестиционные риски по разным направлениям деятельности. В дальней­шем родственные связи компаний в разных отраслях повышают эффективность управления и позволяют объединить некоторые процессы разных направлений деятельности компании.
Стратегическое соответствие между родственными компаниями создает конкурентное преимущество за счет обмена ключевыми навыками, технологиями, опытом и управ­ленческими решениями; снижения издержек; совместного использования брэндов; создания новых конкурентно значимых ресурсов и возможностей.
Стратегическое соответствие цепочек ценности

Стратегические соответствия можно выявить в любом звене цепочки ценности: в НИОКР и технологиях, в цепочке поставок, отношениях с поставщиками, в производстве, продажах и маркетинге, в распространении, в административных функциях.


НИОКР и технологии

Диверсификация, при которой компании совместно используют технологии и технологические ноу-хау, создает ценные конкурентные преимущества: сокращение издержек на НИОКР, ускорение выведения на рынок новых товаров, использование новых техно­логических достижений одного предприятия для увеличения продаж всех подразделений компании. Новая технология, позволившая использовать одну телефонную линию для го­родской и междугородней телефонной связи, предоставления кабельного ТВ и доступа к Internet индивидуальным и корпоративным клиентам, побудила компанию АТ&Т занять­ся кабельным телевидением (через приобретение компаний TCI и MediaOne). Теперь все эти услуги AT&T предлагает своим клиентам в одном пакете.


Цепочка поставок

Предприятия со стратегическим соответствием цепочек поставок могут повысить свою эф­фективность за счет обмена опытом в организации снабжения, совместного давления на по­ставщиков для снижения цен, заключения разного рода союзов с общими партнерами по це­почке и/или совместных закупок больших объемов сырья или комплектующих со скидкой. Стратегическое партнерство Dell Computer с ведущими поставщиками микропроцессоров, мате­ринских плат, дисководов, чипов памяти, мониторов, модемов, жидкокристаллических диспле­ев, блоков питания и других компонентов настольных и портативных компьютеров привело к диверсификации компании в производство серверов и рабочих станций — оборудования, в ко­тором используются те же компоненты, поставляемые теми же стратегическими партнерами.



Производство

Межфирменное стратегическое соответствие в производственных процессах — уникальный источник конкурентного преимущества в ситуациях, когда есть возможность распространения на другие предприятия опыта высококачественного производства и снижения производствен­ных издержек, налаженной системы поставок "точно в срок", подготовки и стимулирования ра­ботников. Решив освоить производство цепных пил, компания Emerson Electric передала свою технологию низкозатратного производства недавно приобретенному подразделению Beaird-Poulan, которое в результате превратилось в низкозатратного поставщика цепных пил, карди­нально изменив дизайн и производство своей продукции. Соответствие звеньев производствен­ных циклов позволяет отказаться от автономного выполнения производственных операций и консолидировать их, сократив таким образом количество предприятий и общие издержки производства. Производитель снегоходов Bombardier, включив в свои операции производство мотоциклов, наладил их сборку на тех же предприятиях, где производились снегоходы.



Распространение

Компании с совпадающими каналами распространения достигают значительного сниже­ния издержек за счет использования общей системы распространения и одних и тех же опто­вых и розничных дистрибьюторов. Компания Sunbeam после приобретения Mr. Coffee объеди­нила центры распространения своей продукции (мелкой бытовой техники) и кофеварок Mr. Coffee, сократив торговую сеть и соответственно снизив издержки на распространение. Кроме того, благодаря совпадению клиентской базы Sunbeam и Mr. Coffee (сети Wal-Mart и Kmart, универмаги, сети магазинов бытовой техники и электрооборудования, супермарке­ты, кафетерии) Sunbeam убедила своих розничных торговцев распространять также и товары Mr. Coffee и хранить их на тех же складах, где хранятся товары Sunbeam.



Маркетинг и продажи

Диверсификация в отрасли со сходными каналами маркетинга и сбыта также обещает зна­чительные преимущества, например, снижение издержек на оплату труда продавцов, если реа­лизацию товаров обеих компаний возложить на персонал одного торгового отдела. Если про­дукция разных подразделений распространяется через одну оптово-розничную сеть одним и тем же покупателям, можно поручить одному торговому представителю реализовывать сразу несколько видов продукции: это удобнее, чем направлять к одному покупателю нескольких агентов. Товары родственных компаний можно рекламировать на одном Web-сайте и в со­вместных проспектах и каталогах. Снижаются издержки на координацию доставки и транспортировки, обработку заказов, выписку счетов, мероприятия совместного продви­жения (купоны, бесплатная раздача образцов и пробных товаров, сезонные скидки и пр.). Компания Black & Decker, один из крупнейших производителей инструментов, приобрела компанию General Electric — производителя мелкой бытовой техники (тостеров, утюгов, мик­серов, кофеварок) и для продажи и распространения ее продукции использовала собственные транснациональные каналы распространения. Сначала Black & Decker объединила торговый персонал и центры распространения обеих компаний, а затем значительно сократила их.

Дополнительные преимущества обеспечивает также использование сходных маркетинго­вых стратегий компаний; в этом случае происходит обмен опытом торговли, товароведения, рекламы и дифференциации товаров. Ведущий производитель табачных изделий, компания Philip Morris, избрав стратегию родственной диверсификации, приобрела пивоваренную ком­панию Miller Brewing и двух производителей пищевых продуктов General Foods и Kraft Foods; теперь для продвижения продукции новых подразделений использует свой богатый опыт и широкие возможности, приобретенные за долгие годы работы в табачной отрасли. Разно­образные товары Procter & Gamble (ореховое масло Jif, порошок Tide, печенье Duncan Hines, мыло Ivory, кофе Folger, подсолнечное масло Crisco, зубная паста Crest, бумажные полотенца Charmin, шампунь Head & Shoulders) относятся к разным товарным категориям, у них разные конкуренты, цепочки поставок и требования со стороны потребителей, однако все они реа­лизуются через одну систему распространения, продаются в одних и тех же магазинах роз­ничной торговли одним и тем же покупателям, для их продвижения используются одни и те же рекламные и стимулирующие мероприятия на базе единой маркетинговой стратегии.

Третья группа преимуществ связана с маркетинговой деятельностью и возникает при пе­реносе популярного имени марки и репутации компании на новые виды деятельности. От­личная репутация брэнда Black & Decker (инструменты и беспроводные электроприборы, в частности пылесосы Dustbuster) позволила значительно повысить объем продаж за счет пе­реноса брэнда B&D на линию бытовой электротехники компании General Electric. Популяр­ность брэнда Honda в мото- и автомобилестроении обеспечила быстрое признание и высокий уровень доверия потребителей к выпущенным под этой маркой газонокосилкам и позволила компании завоевать долю рынка без затрат на рекламу и раскрутку торговой марки. Репута­ция брэнда Canon в отрасли фотоаппаратуры обеспечила компании дополнительное конку­рентное преимущество, когда было принято решение о диверсификации в производство копировальной техники. Имидж качественной бытовой электроники Panasonic (радиоприем­ники, телевизоры) был распространен на микроволновые печи, когда компания решила ос­ваивать этот рынок, и обеспечил быструю и низкозатратную диверсификацию.



Менеджмент и административная деятельность

Зачастую разным видам деятельности требуются сходные управленческие навыки, опыт и ноу-хау, что позволяет переносить их из одной отрасли в другую. Компания Ford за годы рабо­ты приобрела значительный опыт кредитно-финансового менеджмента, который с успехом применила в восстановлении разорившихся ссудно-сберегательных учреждений, которые при­обрела после финансового кризиса 1989 года. Менеджеры General Electric, занимавшиеся освое­нием российского рынка, учитывали опыт, полученный их коллегами при работе на других но­вых рынках. В частности, опыт работы в Китае позволил им предвидеть, что российское прави­тельство откроет свой рынок GE при условии, что компания будет строить производственные мощности на территории России (а не заниматься экспортом своей продукции или организацией лицензирования) и способствовать развитию экономики страны. Аналогичным образом, из опыта работы в Китае и других странах менеджеры GE знали, на что можно рассчитывать в России и ка­кие решения принимать. В результате менеджмент был готов нести убытки в первые несколько лет работы на российском рынке, зная, что если GE удержится на этом рынке и будет содействовать экономическому развитию страны, то получит возможность работать прибыльно.

Кроме того, предприятия разных отраслей могут иногда пользоваться одним и тем же ад­министративным ресурсом. Например, если поставщик электроэнергии начинает заниматься поставкой газа, воды, кабельного телевидения, продажей и ремонтом бытовых приборов, производством охранных систем, то в новых отраслях он может использовать свои базы дан­ных и центры обслуживания клиентов, свои представительства, систему выписки счетов и инфраструктуру предоставления услуг.
________________________________________________________________________________

На врезке "Примеры родственной диверсификации" представлены бизнес-портфели че­тырех компаний, избравших диверсификацию в родственные отрасли.


Примеры родственной диверсификации

Найдите стратегические соответствия и совпадения звеньев цепочки ценности между раз­ными направлениями в рамках одной компании.



Gillette

  • Лезвия и бритвы

  • Туалетные принадлежности (Right Guard, Foamy, Dry Idea, Soft & Dry, White Rain)

  • Зубные щетки Oral-B

  • Письменные и канцелярские принадлежности (ручки Paper Mate, Parker, Waterman, корректирующая жидкость Liquid Paper)

  • Бритвенные станки Braun, кофеварки, будильники, миксеры, фены, электрические зубные щетки Батарейки Duracell

Рестораны Garden

  • Сеть ресторанов Olive Garden (итальянская кухня)

  • Сеть ресторанов Red Lobster (блюда из морепродуктов)

  • Сеть ресторанов Bahama Breeze (карибская кухня)

Johnson & Johnson

  • Товары для детей (присыпка, шампуни, кремы, лосьоны)

  • Band-Aid и прочие средства первой помощи

  • Товары для женщин и гигиенические средства (Stayfree, Carefree, Sure & Natural)

  • Средства для ухода за кожей Neutrogena и Aveeno

  • Лекарства, отпускаемые без рецепта (Tylenol, Motrin, Pepcid AC, Mylanta, Monistat)

  • Лекарства, отпускаемые по рецептам

  • Протезы и прочее медицинское оборудование

  • Контактные линзы Accuvue

PepsiCo, Inc.

  • Безалкогольные напитки (Pepsi, Diet Pepsi, Pepsi ONE, Mountain Dew, Mug, Slice, Storm)

  • Фруктовые соки (Tropicana и Dole)

  • New Age и другие напитки (вода в бутылках Aquafma, готовый к употреблению чай Lipton, готовый к употреблению кофе Starbucks, изотонические напитки All Sport)

  • Снеки (Fritos, Lays, Ruftlers, Doritos, Tostitos, Santitas, Smart Food, сухие соленые крен­дельки Rold Gold, Cheetos, печенье Grandma's, чипсы Sun Chips; Cracker Jack, крекеры)


Источник. Годовые отчеты корпораций.

________________________________________________________________________________

Стратегическое соответствие, эффект межфирменной кооперации и конкурентное преимущество

Как уже говорилось, родственная диверсификация ведет к сокращению издержек за счет консолидации одного или несколько звеньев цепочки ценности разных предприятий, обеспечивая эффект межфирменной кооперации. Это явление того же порядка, что и эффект масштаба производства, разница в том, что последний проявляется в снижении из­держек производства на единицу продукции вследствие увеличения объемов производст­ва или числа выпускаемых изделий (например, на большом заводе удельные издержки производства ниже, чем на маленьком, издержки крупного торгового центра ниже, чем у маленького магазина, стоимость единицы товара при крупнооптовых закупках тоже ни­же, чем при закупке мелкими партиями). Эффект межфирменной кооперации означает снижение издержек за счет скоординированной деятельности компаний разных отраслей в одной корпорации.


Эффект межфирменной кооперации означает снижение издержек производства за счет консолидации двух или нескольких предприятий в рамках одной корпорации; услови­ем консолидации служит стратегическое соответствие одного или нескольких звеньев цепочек ценности этих предприятий.
Эффект кооперации — одно из главных достоинств родственной диверсификации. Он возникает в ситуации, когда операции нескольких звеньев цепочки ценности нескольких предприятий выгоднее осуществлять централизованно, нежели по отдельности. Совместное использование технологий, проведение исследований и разработок, использование производственных мощностей, каналов сбыта и дилерских сетей, брэндов и административного ре­сурса — любая совместная деятельность в рамках корпорации ведет к снижению общих издержек. Чем выше экономия на масштабе при межфирменном взаимодействии, тем лучше усло­вия для создания конкурентного преимущества по издержкам.

Родственная диверсификация именно потому так привлекательна, что позволяет превра­тить элементы стратегического соответствия цепочек ценности в конкурентное преимущест­во. Чем теснее "родство" подразделений многоотраслевой корпорации, тем шире возможно­сти обмена технологиями и/или объединения звеньев цепочек ценности для снижения из­держек и/или создания новых ресурсов и возможностей; другими словами, тем выше вероятность достижения конкурентного преимущества.



Родственная диверсификация позволяет превратить элементы стратегического соответ­ствия в конкурентное преимущество.

Более того, диверсифицированная компания при наличии межфирменных, стратегических со­ответствий и совпадения звеньев цепочек ценности дает более высокие показатели прибыли, чем дали бы те же подразделения, работая по отдельности. Таким образом, диверсифицированная компания выходит на качественно новый уровень конкурентных преимуществ. И чем значи­тельнее преимущество от использования стратегических соответствий, чем больше шансов реализовать формулу 1+1=3, тем выше прибыль акционеров.



Конкурентные преимущества на основе стратегических соответствий повыша­ют общую эффективность компании; при таком условии родственная диверсифи­кация обеспечивает результат 1+1=3 и гарантирует повышение стоимости ак­ций компании.
Использование преимуществ стратегического соответствия

Диверсифицироваться в отрасли стратегического соответствия недостаточно, надо еще суметь воспользоваться всеми преимуществами взаимосовпадения цепочек ценности. Для этого совпадающие звенья цепочек следует объединить в одно функциональное подразделе­ние — только при этом условии можно добиться снижения издержек. Однако слияние функ­ций также подразумевает издержки на реорганизацию, поэтому менеджменту следует поду­мать, обеспечивает ли централизация такие преимущества, ради которых стоит жертвовать автономией предприятий. Аналогичным образом, если стратегическое соответствие наблюда­ется в навыках либо технологиях, менеджеры должны найти эффективный способ обмена этими навыками и технологиями, позволяющий избежать перевода опытных специалистов на другие предприятия, поскольку такая практика может лишить производства их важнейшего кадрового потенциала. Чем сильнее диверсифицированная компания зависит от опыта и тех­нологий, тем больше в ней должно быть талантливых и инициативных специалистов, не только обеспечивающих передачу опыта и знаний в новые подразделения, но и создающих конкурентное преимущество компании самим фактом своего существования.

Реализация межфирменного стратегического соответствия дает компании еще одно пре­имущество: она получает конкурентный потенциал, позволяющий ей быстрее, чем ее конку­ренты, и при меньших издержках увеличивать имеющиеся и создавать новые активы и страте­гические ресурсы. Известно, что одни многоотраслевые компании работают лучше, чем другие, и причина этого в том, что первые эффективнее используют взаимосвязи между своими подразделениями; поэтому они быстрее создают новые ключевые компетенции и конкурентные возможности. Учитывая быстрое изменение сегодняшних рынков, способность быстро наращивать ресурсную базу чрезвычайно важна для диверсифицированной компании с точки зрения получения стабильно высокой прибыли в долгосрочной перспективе.
Устойчивое конкурентное преимущество получает компания, которая перераспределяет свои стратегические активы быстрее и экономически эффективнее, чем конкуренты.
СТРАТЕГИЯ НЕРОДСТВЕННОЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ

Несмотря на преимущества родственной диверсификации, многие компании избирают путь неродственной диверсификации, вкладывая капитал в любую отрасль, которая представ­ляется им прибыльной. В этом случае не требуется подбирать предприятия со стратегически­ми соответствиями (рис. 7.3). Достаточно, чтобы избранная отрасль соответствовала критери­ям привлекательности и затрат на вхождение, а третий критерий (дополнительные преиму­щества) играет в данном случае второстепенную роль. Нередко возможность приобрести успешную компанию служит достаточным основанием для решения о диверсификации в со­ответствующую отрасль. Другими словами, любая компания с хорошими перспективами при­быльности, которую можно выгодно приобрести, представляет собой новое направление расши­рения. При этом много сил и времени уходит на поиск и оценку будущих приобретений, кото­рые должны отвечать следующим требованиям.



  • Соответствие корпоративным целям прибыльности и окупаемости инвестиций.

  • Отсутствие необходимости вложения значительных средств в замену устаревшего обору­дования, расширение инвестиционного фонда, оборотные средства.

  • Принадлежность компании к отрасли со значительным потенциалом роста.

  • Широкий масштаб деятельности компании и, как следствие, возможность существенно увеличить общую производительность компании-покупателя.

  • Отсутствие неурегулированных споров с профсоюзами; отсутствие претензий к безопас­ности продукции и экологической безопасности производства.

  • Устойчивость отрасли к экономическим спадам, повышению процентных ставок, изме­нениям в государственной политике.



Рис. 7.3. Цепочки ценности неродственных компаний
Стратегия неродственной диверсификации предполагает вложение капитала в любые финансово привлекательные отрасли или предприятия; наличие стратегического соот­ветствия не играет определяющего значения.
Зачастую при диверсификации в неродственные отрасли компания останавливает выбор на тех предприятиях, которые гарантируют быстрый финансовый рост. С этой точки зрения интерес представляют два типа компаний.

  • Предприятия с заниженной оценочной стоимостью. Их можно дешево купить, а потом до­рого продать.

  • Предприятия, испытывающие финансовые затруднения. Их тоже можно дешево купить, с помощью материнской компании вывести из кризиса, а потом либо включить в бизнес-портфель компании (если они обещают долгосрочную прибыльность), либо выгодно продать.

Компании, избравшие стратегию неродственной диверсификации, чаще всего выбирают приобретение предприятий, а не создание дочернего с нуля, потому что расширение за счет поглощения обеспечивает рост стоимости акций материнской компании. Стратегия не требу­ет пересмотра до тех пор, пока диверсификация поддерживает стабильный рост прибыли компании, а приобретенные предприятия эффективно работают.

________________________________________________________________________________


Во врезке "Компании, избравшие путь неродственной диверсификации" приводится не­сколько соответствующих примеров. (Такие компании иногда называют промышленными конг­ломератами, поскольку их направления деятельности не связаны производственной кооперацией.)
Компании, избравшие путь неродственной диверсификации

Компания с ограниченной ответственностью Diageo

  • Сеть ресторанов быстрого питания Burger King

  • Guinness, ведущий производитель пива и стаута (крепкий портер. — Прим. перев.)

  • Мороженое и замороженные продукты Haagen-Dazs

  • Мука и ингредиенты для выпечки Pillsbury и Martha White

  • Продукты мексиканской кухни Old El Paso

  • Супы Progresso

  • Пицца Totino's

  • Макаронные изделия Frescarina

  • Печеные бобы В&М

  • Консервированные и замороженные овощи Green Giant, Giant Vert, Gigante

  • Крепкие алкогольные напитки и вина— Smirnoff, Popov; Johnny Walker, Gordon's, Tanqueray, George Dickel, J&B, Moet, Henessey, Gilbery's, Bailey's, Cinzano, Jose Cuervo, Beaulieu Vineyards; вина Glen Ellen, Rutherford Estates, Dom Perignon и около 50 марок прочих ликеров, вин и бренди

Корпорация United Technologies, Inc.

  • Авиадвигатели Pratt & Whitney

  • Устройства для обогрева и кондиционирования

  • Лифты Otis

  • Вертолеты Sikorsky

  • Аэрокосмические подсистемы и компоненты Hamilton Substrand

Компания Walt Disney

  • Тематические парки

  • Экскурсии в Диснейленды

  • Курорты

  • Кино- и мультфильмы (для детей и взрослых)

  • Видеофильмы

  • Телевизионное вещание (каналы ABC, Disney Channel, Toon Disney, Classic Sports Network, ESPN, E!, Lifetime, сеткА&Е)

  • Радиовещание (Disney Radio)

  • Театральные постановки

  • Студии звукозаписи

  • Продажа предметов, связанных с известными кино- и мультфильмами

  • Финансирование команды НХЛ Anaheim Mighty Ducks

  • Доля в 25% в команде Anaheim Angels (высшая бейсбольная лига)

  • Издание книг и журналов

  • Производство интерактивного программного обеспечения и разработка Web-сайтов

  • Сеть розничных магазинов Disney Store

Cooper Industries

  • Гаечные ключи, плоскогубцы, клещи, отвертки

  • Напильники и пилы Nicholson

  • Подковы и кузнечные инструменты Diamond

  • Измерительные инструменты Lufkin

  • Электрические инструменты Gardner-Denver

  • Материалы для электромонтажа

  • Осветительные приборы, плавкие и другие предохранители

  • Электрические устройства (трансформаторы, реле, конденсаторы, выключатели)

  • Системы аварийного освещения, противопожарные и охранные системы

Корпорация Textron, Inc.

  • Вертолеты Bell

  • Самолеты Cessna

  • Мини-автобусы для полей для гольфа E-Z-Go

  • Комплектующие к автомобилям Textron Automotive (приборные панели, пластиковые резервуары для топлива, пластиковые элементы внутренней и внешней отделки)

  • Замки и запорные системы Textron (глобальный лидер отрасли)

  • Жидкостные и топливные системы

  • Финансовые услуги Textron

  • Оборудование для ухода за травяным покрытием стадионов Jacobsen

  • Оборудование для ухода за травяным покрытием стадионов и ремонтная техника Ransomes

  • Инструменты и тестеры для электро- и кабельных сетей

American Standard

  • Печи Trane и American Standard, тепловые насосы, кондиционеры

  • Сантехническое оборудование (унитазы, водопроводные краны, джакузи и душевые кабины марок American Standard, Ideal Standard, Standard, Porcher)

  • Комплектующие для автомобилей (тормозные системы и системы управления для лег­ковых и грузовых автомобилей)

  • Медицинское оборудование (системы контроля и диагностики заболеваний DiaSorin)

Группа VEBA

Компания со штаб-квартирой в Германии, годовой доход — 43 млрд. долл., 46-е место в рейтинге 500 журнала Fortune.



  • PreussenElektraвторой по величине поставщик электричества в Германии

  • Degussa-Huls — одна из крупнейших специализированных химических компаний, произ­водящая присадки, пероксид водорода, технический углерод, кремниевую кислоту, фенол

  • VEBA Oelдобыча сырой нефти, нефтепереработка, производство нефтехимических продуктов

  • МЕМС Electronic Materials (штаб-квартира в штате Миссури) — производство кремние­вых пластин в странах Азии, Европы и США

  • VEBA Telecomпровайдер беспроводной связи индивидуальным и корпоративным клиентам, а также посредникам в Швейцарии и Франции

  • Viterra — лидер на рынке недвижимости Германии

  • VEBA Electronics and Stinnesучастие в системах распространения и управления товар­но-материальными запасами


Источник. Годовые отчеты компаний.

________________________________________________________________________________


Плюсы и минусы неродственной диверсификации

Диверсификация в неродственные отрасли имеет ряд преимуществ.

  1. Предпринимательский риск распределяется по различным отраслям, т.е. компания инве­стирует средства в не связанные между собой отрасли с различными технологиями, усло­виями конкуренции, особенностями рынков, клиентской базой. Это намного безопаснее, чем консолидация инвестиций в одной отрасли при родственной диверсификации.

  2. Максимально эффективное использование финансовых ресурсов компании обеспечива­ется их распределением по любым отраслям, перспективным с точки зрения получения прибыли (по сравнению с ограниченным числом отраслей при родственной диверсифи­кации). На практике это означает, что средства, изъятые из предприятий в отраслях с низ­кими темпами роста и сомнительными перспективами прибыли, направляются на приоб­ретение и укрепление компаний в более успешных отраслях.

  3. Прибыльность компании стабильнее, поскольку спад в одной отрасли в какой-то мере компенсируется подъемом в других — в идеале циклы развития отраслей, в которых рабо­тает компания, находятся в противофазе.

  4. Чем успешнее менеджмент компании приобретает новые предприятия по выгодным це­нам (при условии, что эти предприятия обладают существенным потенциалом), тем быст­рее растет благосостояние акционеров.

Проверяя новые отрасли на соответствие критериям целесообразности диверсификации (неродственной), менеджмент обращает внимание на первые два — привлекательность отрасли и затраты на вхождение (третий, дополнительные преимущества, как мы говорили, в данном случае не играет решающей роли). Но даже если избранная отрасль удовлетворяет этим крите­риям, неродственная диверсификация в любом случае обладает существенными недостатками.

Во-первых, чем крупнее производственный конгломерат, тем труднее топ-менеджменту принимать адекватные решения и находить правильную стратегию для целого ряда совершен­но несхожих компаний в разных отраслях и конкурентных условиях. Чем больше у компании подразделений и чем они разнороднее, тем сложнее координировать их деятельность и свое­временно выявлять проблемы, адекватно оценивать состояние каждой отрасли и конкурент­ной ситуации, судить о качестве и перспективности бизнес-стратегий, создаваемых менедже­рами соответствующих подразделений. Президент одной корпорации как-то заметил: "Мы должны быть уверены, что управление нашими ключевыми подразделениями гарантирует стабильную прибыль в долгосрочной перспективе. Топ-менеджмент не может ограничить свою деятельность изучением сводок. Мы должны точно знать, что происходит в наших цен­трах прибыли, иначе не сможем даже проверить правильность решений, принимаемых на­шими менеджерами по важнейшим вопросам".

Широкая диверсификация требует от корпоративного менеджмента больших знаний и опыта, чтобы в поисках нового приобретения отличать перспективную компанию от безнадежной, правильно выбирать руководителей подразделений и поддерживать их действитель­но ценные предложения, знать, что делать в непредвиденной ситуации. Любая компания может столкнуться со снижением эффективности одного из подразделений, поэтому при оценке риска, связанного с диверсификацией, надо решить, сможет ли материнская компа­ния оказать помощь новому подразделению в условиях финансовой нестабильности. Если за­ранее ясно, что не сможет, то неродственная диверсификация увеличивает финансовый риск и ставит под угрозу будущую прибыль корпорации. Один из бывших руководителей одной известной компании сказал: "Ни в коем случае не приобретайте бизнес, которого не знаете". Достаточно одной или двух стратегических ошибок (неверная оценка привлекательности от­расли, возникновение непредвиденных проблем в новом подразделении, излишний опти­мизм в оценке финансовых перспектив нерентабельного предприятия), чтобы вызвать значи­тельное сокращение прибыли корпорации и неизбежное падение стоимости акций.

Во-вторых, без стратегического соответствия уровень прибыли всего бизнес-портфеля ди­версифицированной компании не превышает суммы прибыли всех подразделений, как если бы они работали по отдельности. Положение ухудшается, если корпоративный менеджмент вмешивается в деятельность подразделений или навязывает им свои решения. Неродственная диверсификация не обеспечивает дополнительных конкурентных преимуществ каждому от­дельному предприятию, разве что укрепляет финансовое положение богатой материнской компании. Каждое подразделение самостоятельно создает свои конкурентные преимущества. Неродственная диверсификация не обеспечивает базы для снижения издержек, обмена тех­нологиями и навыками. В производственном конгломерате от корпоративного менеджмента требуется умение безошибочно выбирать перспективные компании для приобретения и со­мнительные — для исключения из бизнес-портфеля, эффективно размещать финансовые ре­сурсы для создания максимально прибыльного бизнес-потрфеля и обеспечивать надлежащее руководство каждым подразделением.



следующая страница >>