Коучинг be your best coach and beyond steve Bavister and Amanda Vickers - shikardos.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
Похожие работы
Коучинг be your best coach and beyond steve Bavister and Amanda Vickers - страница №4/5

ГЛАВА 8

Совершенствуя навыки

Чтобы эффективно общаться, мы должны понять то, что все мы по-разному воспринимаем мир, и руководствоваться этим пониманием в общении с другими.

Энтони Роббинс



Я слушаю много и говорю мало. Вы не можете чему-нибудь научиться в то время, когда говорите.

Бинг Кросби

171

172


СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ

ДОВЕРИЕ

Доверие - основа эффективного коучинга. Без него возможнос­ти для роста и перемен очень ограничены, и могут быть вообще сведены на нет. Установление доверительных отношений являет­ся важнейшим условием для создания «пространства безопасно­сти», которое способствует открытому общению и позволяет кли­енту чувствовать полную поддержку и уверенность в себе и не бояться быть откровенным. Примите клиента таким, какой он есть, и не судите то, что он делает и говорит.

Взращивать доверие - означает быть действительно искренним, человечным и адекватным. Признайте, что у вас нет готовых отве­тов на все вопросы. Это поможет вашим клиентам чувствовать себя комфортно, преодолеть свое желание «выглядеть хорошо» и рискнуть стать уязвимыми. Гарантии полной конфиденциально­сти, которые вы им предоставляете, убедят их не бояться быть непринужденными и искренними во время общения с вами.

Доверие ходит рука об руку с убеждением, что люди иногда спо­собны достичь намного лучших результатов, нежели они сами полагают. Надо спокойно принять любое направление, которое выберет клиент, и верить: чтобы он ни выбрал, все пойдет ему только на пользу.

ГЛАВА 8: СОВЕРШЕНСТВУЯ НАВЫКИ

УСТАНОВЛЕНИЕ РАППОРТА

Установлению доверия между сторонами способствует также и раппорт - фундаментальная составляющая эффективного обще­ния и жизненно важный компонент для построения и поддержа­ния эффективных отношений с людьми. Раппорт - это то, что происходит естественным образом, когда два человека, общаясь между собой, чувствуют себя комфортно и непринужденно. Обыч­но мы устанавливаем раппорт с теми, кто проявляет интерес к нам и к нашим делам или демонстрирует подлинное понимание нашего мировоззрения. Когда два человека имеют между собой раппорт, они легко адаптируются для общения друг с другом, изменяя в этих целях свой язык тела и манеру речи.

Несмотря на бытующее мнение, что раппорту невозможно на­учиться, существует немало способов его применения для совер­шенствования навыков коучинга. Для начала можно обратить свое внимание на те аспекты поведения клиента, которые вам непо­нятны.

173

СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ


Начните сейчас

В следующий раз, когда вы будете разговаривать с кем-то из своих друзей или членов семьи, мысленно зафиксируйте как можно больше элементов его языка тела во время общения с вами. Обратите внимание на такие аспекты, как:





Сидит собеседник неподвижно или меняет позу

Выглядит напряженным или расслабившимся

Положение тела (собеседник повернулся к вам или в сторону)

Голова (наклонил или держит прямо)

Как расположены ноги (расставлены в сторону, скрещены и т. д.)

Движение груди при дыхании

Какие жесты использует собеседник

Кивает или трясет головой

Отклоняется ли собеседник назад, наклоняется вперед или держится прямо

Выражение его лица (улыбается, хмурится, приподнимает брови и т.д.)

Обратите также внимание на то, как часто меняются движения во время разговора и насколько эти жесты соответствуют уст­ной коммуникации.


174

ГЛАВА 8: СОВЕРШЕНСТВУЯ НАВЫКИ

КАК СОВЕРШЕНСТВОВАТЬ НАВЫКИ РАППОРТА

Один из простых способов улучшить раппорт - это копировать какой-нибудь аспект поведения клиента - например, положение ног или движение рук или головы. Однако не следует злоупот­реблять этим методом. Заметив, чем вы занимаетесь, он может решить, что вы его пародируете; в результате, от вашего раппор­та с ним не останется и следа. Вы должны действовать тонко. Любые крайности будут восприняты вашим клиентом как фальшь или даже манипуляция. Один из способов избежать такого недо­разумения - это подстраивать к языку тела своего клиента дру­гую часть своего тела, например, кивать головой, когда он посту­кивает ногой.



175

176

СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ

КОУЧИНГ ПО ТЕЛЕФОНУ

Коучи, занимающиеся коучингом по телефону, имеют возмож­ность работать только с голосом своего клиента. К счастью, уста­новить раппорт можно и в этом случае. Как и всегда, для начала надо выяснить, что происходит. Поскольку визуальный элемент при этом отсутствует, то при слушании следует тоньше воспри­нимать нюансы.

Приведение темпа, громкости и ритма своей речи в соответствие с теми же параметрами речи вашего собеседника способно зна­чительно укрепить раппорт между вами - и, наоборот, отсут­ствие гармонии в этом вопросе оказывает отрицательное влия­ние на ваши с ним взаимоотношения.

Можно также попытаться воспроизвести эмоции и чувства собе­седника; однако не стоит убеждать себя в том, что вы знаете, что он чувствует. На самом деле, вы всего лишь угадываете; при этом, если вы начинаете создавать мысленные образы или мысленно разговаривать с самим собой, вы не можете полностью сосредо­точиться на своем клиенте. Вместо того, чтобы говорить ему что-то вроде: «Вы чем-то озабочены», задайте вопрос: «Я слышу, что у вас дрожит голос - что с вами?».

ГЛАВА 8: СОВЕРШЕНСТВУЯ НАВЫКИ

ОПЫТ ПРОЯВЛЯЕТСЯ В РЕЧИ

Жизненный опыт человека в большей или меньшей степени от­ражается в его манере говорить; поэтому еще одним способом установления раппорта является приведение паттернов своей речи в соответствие с паттернами речи вашего собеседника. Сосредо­точив свое внимание на пяти чувствах можно обнаружить некото­рые из этих паттернов. Мы получаем информацию посредством визуальных (зрение), аудиальных (слух), кинестетических (ося­зание), обонятельных (запах) и вкусовых (вкус) чувств. Думая о чем-то, мы сначала как бы заново переживаем это событие и только потом излагаем его как вербально, так и невербально. Наши эмо­ции отражаются в том числе и в подборе слов, манере дыхания и движении глаз.

Ниже приведены некоторые слова, характерные для визуально­го, звукового или кинестетического языка:

177

178


СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ

Визуальный

Аудиальный

Кинестетический

видеть

слышать

чувствовать

картина

упоминать

хватать

фокус

звук

держать

иллюстрировать

частота звука

фундамент

место

уделять внима-

соединять

ясный

ние

класть

смотреть

слушать

трогать

туманный

говорить

холодный

замечать

кричать

нагретый

взгляд

громко

гладить руками

прицел

мелодия

удар

вид

голос

стучать

ракурс

звонок долгий разговор

основание

Начните сейчас

Начните развивать в себе умение определять тип языка лю­дей, слушая по радио дискуссионные программы - это даст вам обильный материал для работы, и, к тому же, вас не будет отвлекать визуальный элемент.

ГЛАВА 8: СОВЕРШЕНСТВУЯ НАВЫКИ

Синхронизация паттернов речи

Пример плохой синхронизации

Клиент: Иногда я испытываю сильный страх перед ним. В его присутствии я начинаю ощущать себя маленькой девочкой - хотя в другое время, находясь в своей команде или в других отделах, я чувствую себя совершенно по-другому.

Коуч: Что конкретно он вам говорит?

Клиент: (Делает паузу) В принципе, ничего особенного, из ряда вон выходящего он не говорит.

Пример хорошей синхронизации

Клиент: Иногда я испытываю сильный страх перед ним. В его присутствии я начинаю ощущать себя маленькой девочкой - хотя, в другое время, находясь в своей команде или в других отделах, я чувствую себя совершенно по-другому.

Коуч: А что конкретно вы испытываете, когда чувствуете себя по-другому?

Клиент: Мне кажется, я становлюсь сама собой. Я чувствую себя уверенной в себе и целеустремленной. А когда я сижу напротив его большого стола, я съеживаюсь и у меня появляется это непри­ятное чувство боли в животе.

Коуч: От чего вы теряете уверенность в себе?

179


180

СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ

Во втором примере как клиент, так и коуч пользуются в основном кинестетическим языком, в котором большинство слов имеет от­ношение к осязанию или эмоциям. В первом же примере коуч отвечает, используя аудиальный язык; поэтому вопрос, который он задает клиенту, не соответствует опыту последнего.



Невербальные сигналы

Наблюдая за движением глаз человека, можно легко определить, какой репрезентативной системой он пользуется. В таблице ниже проиллюстрированы направления движения глаз большинства людей. Помните, что паттерны левшей надо интерпретировать обратным образом.

ГЛАВА 8: СОВЕРШЕНСТВУЯ НАВЫКИ














Визуальное восприятие

человек видит то, чего он рань­ше никогда не видел взгляд на­правлен вверх и влево



Визуальное воспоминание

человек видит то, что он уже ви­дел взгляд направлен вверх и вправо
















Аудиальное восприятие

человек слышит слова или звуки, которых он раньше никогда не слышал: взгляд направлен вниз и влево



Аудиальное воспоминание

— слышит привычные слова или звуки: взгляд направлен гори­зонтально вправо
















Кинестетика — осязание, эмо­ции: взгляд направлен вниз и влево

Аудиальный внутренний ди­алог — человек разговаривает с самим собой: глаза смотрят вниз и вправо


Сигналы, подаваемые взглядом

181

182

СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ

Начните сейчас

Спросите кого-нибудь из своих знакомых, какого цвета вход­ная дверь его квартиры, наблюдая за движением его глаз. После этого попросите его подумать о чем-нибудь таком, чего в природе не существует - например, о ярко-розовой собаке. Куда он теперь смотрит?

Если будете помнить о движениях глаз, это поможет вам не толь­ко наладить и поддержать раппорт, но и, подстраиваясь к реаль­ности клиента, постепенно менять его. Например, если ваш кли­ент переживает сильные чувства относительно какого-нибудь со­бытия, вы можете провести короткое расследование этих самых чувств или задать вопросы, которые помогут ему обратить взгляд на свое блестящее будущее.

ГЛАВА 8: СОВЕРШЕНСТВУЯ НАВЫКИ



ЕЩЕ РАЗ О МАНЕРЕ ГОВОРИТЬ

Селективная речь

Каждый день на нас льется огромный поток информации. Чтобы избежать перегрузки, наш мозг сортирует информацию и выби­рает из всего этого потока ту часть, которая наиболее важна для нас. Это отражается в нашей манере речи. Мы часто «стираем» какую-нибудь информацию тем, что просто не вспоминаем о ней или не конкретизируем то, что хотим сказать. Во время коучинга весьма полезно восстановить недостающую информацию. На­пример, когда клиент говорит: «Я хочу произвести хорошее впе­чатление», вы можете спросить у него: «На кого вы хотите произ­вести впечатление?» и «Как вы это собираетесь делать?».

Существует множество способов «стереть» информацию. Когда вы замечаете, что не хватает какой-то информации, задайте воп­росы - где, когда, что, как и кто, заканчивая их словами «имен­но», «конкретно» и «точнее». Вы обнаружите, что стали лучше по­нимать суть происходящего, и у вашего клиента появится больше ясности относительно положения дел. Однако будьте осторожны и постарайтесь подобрать правильный тон для ваших вопросов; в противном случае, они могут вызвать раздражение ваших клиен­тов. Проявляйте любопытство и избегайте всякого подобия доп­роса. Ваша цель - поддержать клиента, а не запугивать его.

183


184

СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ

Искажение

Наше мировоззрение основывается на нашем жизненном опыте и наших взаимоотношениях с окружающим миром, а также на том, как происходящее в мире сочетается с нашими убеждения­ми и ценностями. У каждого человека - свое собственное миро­воззрение. Однако мы предполагаем, что другие думают подоб­но нам, тогда как в большинстве случаев это совсем не так. Наша версия событий является правильной лично для нас - и исходя из того, что говорят другие, в какой-то мере, ее можно считать ошибочной. Знание этого факта позволит вам понять коммуника­тивные особенности клиента.



Чтение мыслей

Одной из самых распространенных причин искаженного воспри­ятия вещей является «чтение мыслей» - путем приписывания им тех или иных атрибутов. Например, вы можете быть уверенным в том, что вашему коллеге не понравится ваш план действий, осно­вывая свое предположения на уже имеющемся опыте его отрица­тельной реакции в прошлом или на том, что, на его месте вам бы этот план не понравился. Но на самом деле вы просто гадаете. Вы не можете знать, что он думает, пока не поговорите с ним. Так что если ваш клиент говорит: «Это не понравится моему ассистенту», вы можете ответить: «Вы говорите так, как будто умеете читать мыс­ли. Что бы вы могли сделать, чтобы точно узнать, что он думает об этом?»

ГЛАВА 8: СОВЕРШЕНСТВУЯ НАВЫКИ

Во время коучинга легко поддаться искушению «чтения» чужих мыслей. Если у вас имеется личный опыт ситуации, подобной той, которую хочет обсудить с вами клиент, вы можете решить, что они одинаковы. А это таит в себе опасность, что, вместо того, чтобы следовать выбранному клиентом курсу, вы станете навязывать ему собственное решение вопроса.



Ограниченное мышление

Людям свойственно искать общие паттерны и связи между раз­личными вещами. Наш мозг сортирует и распределяет по катего­риям всю получаемую им информацию, а позже мы пользуемся этими хранилищами знания скорее в обобщенном, а не в перво­начальном виде. Такой способ воспроизведения информации ограничивает наше мышление, так как мы создаем себе грани­цы, исходя из своего понимания возможного, основанного на на­шем обобщенном опыте.

Зная об этом, вы как коуч способны помочь своему клиенту рас­ширить свои воображаемые границы возможного. Предположим, клиент говорит: «Я боюсь разговаривать со своим боссом». На это вы можете ответить: «А что случится, если вы поговорите с ним?» Это стимулирует клиента представить свой разговор с боссом и позволяет ему по-новому осмыслить ситуацию. Такой тип вопро­са помогает также выявить те убеждения клиента, которые огра­ничивают круг доступных ему вариантов действия.

185

186


СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ

ФОКУС ВНИМАНИЯ

Когда человек полностью сконцентрирован на стоящей перед ним задаче, его шансы на успех значительно возрастают. Это отно­сится и к коучингу, с той лишь разницей, что здесь ваше внима­ние сосредоточено на вашем клиенте. Имейте в виду, что во вре­мя сессии ваше внимание может отвлечься от главного объекта, то есть клиента, и сосредоточиться на вашем внутреннем мире. Когда это происходит, вы начинаете терять раппорт и перестаете замечать происходящее вокруг. Вам надо вернуться в свое изна­чальное состояние.

В Главе 4 говорится, как внутренние барьеры, такие, как страх перед неудачей или сомнение в своих силах, мешают нам дос­тичь своей цели. Когда ваше внимание полностью сосредоточено на том, чем вы занимаетесь, любой мысленный разговор с самим собой прекращается. Чтобы вернуться в изначальное состояние нужно просто включить свое внимание и отключить внутренние барьеры. Со временем удержание внимания станет навыком, который будет срабатывать на уровне подсознания. Это будет происходить таким же образом, как и в случае овладения языком тела, когда после некоторой практики вам уже не нужно постоян­но думать и расшифровывать невербальные сигналы: этот про­цесс становится автоматическим.

ГЛАВА 8: СОВЕРШЕНСТВУЯ НАВЫКИ

Советы: как выработать в себе умение слушать





Перестаньте говорить - вы не можете одновременно и говорить, и слушать. Вы увидите, что среди лучших сессий коучинга, проведенных вами, будет много таких, на которых вы почти не говорили.

Старайтесь не перебивать клиента, особенно если вы не уверены, что он понял ваш вопрос.

Дайте ему знать, что вы слушаете. Это можно сделать с помощью языка тела.

Воздержитесь от суждений. Оставьте в стороне свое мнение и сосредоточьтесь на том, что клиент рассматривает в качестве наилучшего для него варианта.

Будьте терпеливы - смысл может проясниться. Предоставьте клиенту время и пространство, чтобы обдумать вопросы вслух.

Обратите больше внимание на свой внутренний голос. Внутренний голос может отвлечь ваше внимание от клиента. Когда это происходит, - следуйте за мыслями клиента, а не за своими, и будьте уверены в том, что, когда настанет подходящий момент, вы будете точно знать, что нужно сказать.

Умейте слышать недосказанное. Отслеживайте паттерны и когда клиент говорит, и когда он молчит. Когда вы обращаете внимание клиента на один из этих паттернов, он может понять, а может и не понять того, что вы ему говорите. Каким бы ни был результат, принимайте его как очередную использованную возможность.

187

188

СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ

Как коуч, вы будете отслеживать паттерны как в речи клиента, так и в его молчании. Когда вы замечаете какой-нибудь из этих пат­тернов, вам иногда нужно сказать об этом своему клиенту, чтобы подчеркнуть тот факт, что вы его заметили. Клиент может понять, а может и не понять сказанное вами. Как бы там ни было, помни­те, что отрицательный результат - тоже результат.

Развитие умения слушать полезно для всех, и результат стоит потраченных усилий. Слушать можно по-разному и на разном уровне. Начальный уровень - это когда мы слушаем чью-то речь, а затем размышляем об ее значении для нас. Такой подход спо­собствует освоению информации; однако он не столь полезен во время проведения коучинга. Если вы слушаете подобным обра­зом, то, вероятнее всего, у вас появится искушение начать давать советы, основанные на вашем личном опыте.

Когда ваше внимание полностью сосредоточено на другом чело­веке, вы уже знаете, какие слова и выражения он употребляет в своей речи. Качество проводимого вами коучинга зависит от того, насколько хорошо вы умеете слушать. У лучших коучей развито некое шестое чувство, которое «включается», когда они начинают слушать.

ГЛАВА 8: СОВЕРШЕНСТВУЯ НАВЫКИ

Начните сейчас

В течение нескольких недель понаблюдайте за тем, насколько хорошо вы умеете слушать. Попросите кого-нибудь из своих хороших знакомых в это время наблюдать и давать оценку ва­шим действиям. Запишите на пленку проводимую вами сес­сию коучинга (предварительно получив на это разрешение клиента). А потом прослушайте сделанную запись и оцените свое умение слушать.



ЧТО ДЕЛАЕТ ВОПРОС ЭФФЕКТИВНЫМ?

Трудно заранее определить, какой вопрос будет эффективным, а какой - нет. Зачастую самый простой вопрос, заданный в нуж­ное время, оказывается на удивление эффективным и приносит огромную пользу клиенту. Во многих случаях после того, как про­звучит «сильный» вопрос, наступает тишина, означающая, что клиент находится на грани какого-то важного открытия. Каждое новое направление открывает новые возможности, помогает кли­енту лучше узнать себя и дает ему шанс сделать очередной шаг на пути к цели.

То, каким будет ответ, во многом зависит от того, какими словами сформулирован вопрос - поскольку любой заданный вами воп­рос клиент интерпретирует через призму своих собственных пред­ставлений и в соответствии с теми реалиями, в которых он живет.

189

СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ


Любой ваш вопрос, начинающийся со слова «почему», может быть воспринят клиентом в качестве обвинения в свой адрес и подтол­кнет его к оборонительным действиям или к самооправданию. Поэтому лучше спросите что-нибудь типа: «Что у вас нового?». Следует также отметить, что вопросы, требующие простого «да» или «нет» в качестве ответа, скорее сужают, нежели расширяют горизонты мышления клиента.

Типы вопросов



Закрытый. Требует короткого и, как правило, точного ответа и часто приводит к прекращению дискуссии. Вместо того, чтобы задавать вопросы типа: «Вы считаете, что так для вас лучше?», вы можете спросить: «А что для вас лучше?»

Открытый. Стимулирует клиента дать развернутый ответ. «Какие шаги вы могли бы еще предпринять?»

Поощряющий. Демонстрирует клиенту вашу заинтересованность его делами. «А что еще произошло?»



Зондирующий. Побуждает клиента к более детальному комментарию или помогает ему глубже вникнуть в суть вопроса. «Как вам кажется, что они этим хотели сказать?»

Побуждающий к размышлению. Представляет собой размышление над тем, что подразумевалось под произнесенными собеседником словами: «Так что вы чувствуете, что вас ценят?»

Уточнение. Резюмирует сказанное, чтобы проверить, все ли вы поняли. «Я правильно понимаю, что вы полагаете...?»

190

ГЛАВА 8: СОВЕРШЕНСТВУЯ НАВЫКИ



Гипотетический. Побуждает людей к творческому мышлению и генерирует новые решения. «Как бы вы решили эту проблему?»

Наводящий. В вопросе содержится ответ. Это делается для того, чтобы человек ответил так, как вы хотите, - независимо от того, отражает такой ответ его точку зрения, или нет. Когда вы говорите своему клиенту: «Не кажется ли вам, что данную задачу лучше решить таким образом?», вы тем самым как бы намекаете на то, что он действует неверно, а вы, наоборот, знаете, как надо действовать. Не задавайте подобных вопросов.

Эффективные вопросы

Что вы хотите?

Что вам надо сделать, чтобы решить эту задачу?

Что вас останавливает?

В чем суть вопроса?

Как это сочетается с тем, что вам дорого?

Какие выводы можно сделать из этого?

Какие действия вы можете предпринять?

Что вы считаете важным?

Насколько легко это сделать?

Чего вам хотелось бы избежать?


191

192

СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ

К чему это может привести?

Как это можно осуществить на практике?

Какую форму это может принять?

Что можно считать важным шагом?

А что еще?

Что дальше?

Какими возможностями решения данного вопроса вы рас­полагаете?

Что бы вы испытывали, решив этот вопрос?

Какие еще перспективы у вас имеются?

Что здесь очевидно?

Какой самый лучший вопрос можно было бы задать вам сей­час?

Эффективность вопроса зависит от того, насколько вовре­мя он задан; иной раз самые «дурацкие», казалось бы, воп­росы, заданные в нужное время, бывают наиболее эффек­тивными.

ГЛАВА 8: СОВЕРШЕНСТВУЙ НАВЫКИ



ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МОДЕЛИ GROW

Упражняться в умении задавать вопросы можно с помощью мо­дели GROW (см. главу 2). Например:



Цель (Goal) Чего вы хотите?

Что вам принесет достижение цели? Представьте, что вы достигли данной цели прямо сейчас. Что это будет будет на вид, на слух и на ощупь для вас?



Реальность (Reality)

Расскажите мне о вашей нынешней ситуации. Что конкретно происходит на данный момент? Что вам мешает?



Возможности (Options)

Что вы могли бы предпринять еще?

Что вы можете сказать «за» и «против» в

отношении...?

Какие еще есть возможности?

Дальнейшие шаги (What next)

Каковы будут ваши дальнейшие шаги? Что вам может помешать? Что вы мне скажете во время нашей следующей встречи через две недели?

193

194

СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ

СИЛА МОЛЧАНИЯ

Коуч должен уметь выдерживать паузы во время коучинга и чув­ствовать себя при этом комфортно. Клиенту нужно время для раз­мышлений, чтобы ответить на ваш эффективный вопрос. У вас может появиться искушение заполнить паузу или пояснить свой вопрос - и это нарушает ход мыслей вашего собеседника. Надо верить в то, что клиент всегда найдет какой-нибудь ответ на ваш вопрос, пусть даже этим ответом будет: «Я не знаю». После такого ответа можно задать очень хороший вопрос: «А если б вы знали?», или: «Представьте, что...». Подсознание человека хранит больше информации, нежели он сам предполагает, и подобные вопросы открывают к ней доступ.

ГЛАВА 8: СОВЕРШЕНСТВУЯ НАВЫКИ

КАК РАСШИРИТЬ ВОЗМОЖНОСТЬ ВЫБОРА

Вопросы открывают новые возможности, а основная цель коу­чинга как раз в том и заключается, чтобы увеличить количество вариантов, доступных клиенту, или развивать в нем самостоя­тельность.

Некоторые люди имеют обыкновение перекладывать на других ответственность за то, что происходит в их жизни. Таких людей можно узнать по их манере речи. Когда кто-то говорит: «Он меня выводит из себя» - он, тем самым, уходит от ответственности, объявляя другого человека виновником своих отрицательных пе­реживаний. Как коуч, вы можете указать клиенту на подобные паттерны. Можно, например, задать ему вопрос: «Какая, соб­ственно говоря, связь между поведением этого человека и ваши­ми чувствами?». Это позволит ему по-другому взглянуть на ситу­ацию.

У вас может появиться искушение выразить солидарность со сво­им клиентом, идентифицируясь с проблемой, на которую он об­ращает ваше внимание. Этим вы только укрепляете его точку зре­ния о том, что данную ситуацию невозможно исправить. Эмпатия сильно отличается от сочувствия. Она позволяет вам идентифи­цировать себя с другим человеком. Слова коуча: «Я понимаю, что вас это смущает» - звучат совершенно иначе, нежели слова: «Да, это вызывает смущение». Последнее высказывание как бы озна­чает, что он не в силах изменить ситуацию. Первым же высказы­ванием коуч признает существование проблемы, но при этом рас-



195

СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ

сматривает существующую ситуацию как открытую для последу­ющего прояснения.

Еще один важный навык в коучинге - это «незнание». Коуч не мо­жет претендовать на то, что у него есть ответы на все вопросы. Он должен предоставить клиенту возможность самому исследовать свой внутренний мир и находить правильные решения. Чем мень­ше вы учите, тем больше они узнают.

Корпоративная культура

Культура многих организаций предполагает, что боссы знают от­веты на любой вопрос. Но есть и такие организации, где пред­принимаются усилия с целью изменить такое положение вещей. Их менеджеры заявляют, что они ожидают от своих подчиненных большей уверенности в себе, чтобы те предлагали решения про­блем, а не приходили к начальству с этими проблемами. Коучинг может помочь найти решение этого вопроса. В качестве первого шага менеджер должен уйти в сторону и предоставить своим со­трудникам свободу действий, чтобы те могли выработать соб­ственное видение относительно того, как добиться прогресса.



Как не предлагать свое решение вопроса



Контролируйте свой внутренний диалог. Если вы будете помнить о тех диалогах, которые происходят внутри вас, вы научитесь откладывать их в сторону и сосредоточиваться на «незнании».

196

ГЛАВА 8: СОВЕРШЕНСТВУЯ НАВЫКИ



Практикуйтесь в реальном присутствии. Уделяйте своим клиентам все свое внимание.

Войдите в их мир. Сосредоточьтесь на их реальных нуждах.

Стремитесь создавать свободное пространство для клиента. Дистанцируйтесь от любого конкретного результата и откройтесь для общения со своим клиентом.

Избегайте ассоциаций. Не поддавайтесь искушению связывать высказывания других людей со своим опытом.

Вам не нужны ответы. Помните, что каждый раз, когда клиент находит решение вопроса, растет его уверенность в собственном умении решать проблемы. В результате он совершенствуется как профессионально, так и личностно, а ваше невмешательство способствует этому процессу.

Не предлагайте свои решения. Если хотите предложить клиенту свое решение вопроса - сначала попросите у него разрешения на это. Клиента может расстроить ваше нежелание считаться с его опытом.

Будьте последовательны. Не предлагать решение - это тоже умение, в котором надо упражняться.

НАВЫКИ, КОТОРЫЕ РАСШИРЯЮТ ВОЗМОЖНОСТИ

Один из способов помочь клиенту развиваться - это запраши­вать у него отчет о принимаемых им решениях. Вы, как коуч, можете принять участие в процессе определения реалистичнос-



197

СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ

ти его цели, либо предложить ему отчитаться о том, как он с ней справился. Однако ему должна быть предоставлена свобода ме­нять свои планы. В этом процессе он может узнать что-то новое о себе, своих ценностях и своем чувстве идентичности и, в резуль­тате, найти для себя правильное направление.

Ваша задача заключается в том, чтобы дать клиенту почувство­вать свою значимость. На практике это означает - верить в его способность достигать своих целей и демонстрировать эту веру в своих словах. Обратите внимание на разницу между этими двумя вопросами.




Вы можете вспомнить о том времени, когда вам удалось провести действительно успешную презентацию?

Расскажите мне о времени, когда вам удалось провести действительно успешную презентацию?

В первом вопросе выражается сомнение в том, что у клиента мог быть опыт успешного проведения презентации и умаляются его способности. Второй вопрос подразумевает, что клиент сможет вспомнить такой случай и признает его способности. Главное здесь - уметь видеть не только человека, но и его потенциал.

Когда клиент, пытаясь достичь своих целей, делает успехи, пред­ложите ему новую, более сложную задачу. Но вначале убедитесь, что эта задача отвечает его интересам. Ваша цель заключается в том, чтобы чуточку увеличить «весовую категорию» клиента. За-



198

ГЛАВА 8: СОВЕРШЕНСТВУЙ НАВЫКИ

нимаясь этим делом, вы как бы намекаете, что верите в его спо­собность выполнить и эту задачу.

Другой важный навык в коучинге - это признание. Вы отдаете должное человеку, а не его поведению или действиям. Ваши от­зывы о клиенте должны помочь ему признать собственные досто­инства. Коуч может сказать: «Вы действовали эффективно и пре­успели в ваших стараниях». Это звучит совсем по-другому, неже­ли: «Молодец, хорошая работа». Похвала означает, что коуч пред­варительно одобрил план клиента, что подразумевает опреде­ленную зависимость последнего от своего коуча. Признание же оказывает клиенту поддержку и укрепляет в нем веру в свои спо­собности.

199


200

ГЛАВА 9

Совершенствуя опыт

Истинный смысл жизни заключается в том, чтобы сажать деревья, под тенью которых вы не предполагаете сидеть.

Нельсон Гендерсон



В течение долгого времени мне казалось, что жизнь вот-вот начнется - Настоящая Жизнь. Однако всегда имелось какое-нибудь препятствие - нечто, что требовалось сначала преодолеть, после чего должна была начаться жизнь. Наконец, до меня дошло, что эти препятствия и были моей жизнью.

Альфред Д. Соуза

ГЛАВА 9: СОВЕРШЕНСТВУЯ ОПЫТ

БУДЬТЕ ГИБКИМ КОУЧЕМ

Чтобы быть эффективным, коуч должен проявлять гибкость. Ваша работа будет неэффективной, если по отношению ко всем вы будете применять один тот же подход.

Чтобы быть гибким коучем, надо наблюдать за клиентом - не только за его языком тела, но и за его поведением и позицией по тому или иному вопросу. При этом надо обращать свое внимание не только на его слова и действия, но и на его представления о себе, о том, что правильно, а что - нет, на его стремления и желания.

Если же вы будете видеть в человеке перед собой уникальную и неповторимую личность, то вы сможете подобрать для него под­ходящий метод коучинга. Это значит, что вы должны чувствовать «карту» реальности данного человека и проводить с ним коучинг таким образом, чтобы как можно быстрее и как можно более не­принужденно установить раппорт - важное условие для того, что­бы клиент достиг своей цели.

Важно также иметь в виду, что «времена меняются, и мы меняем­ся вместе с ними». Иногда изменения с людьми происходят еже­недельно. Вам надо постоянно следить за ними, чтобы не рабо­тать, опираясь на устаревшую «базу данных».

201


202

СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ
ПРИМЕР ГИБКОСТИ

Коуч собирался провести две сессии подряд с двумя людьми. Учитывая разные нужды клиентов, он решил к каждому клиенту применить индивидуальный подход. Первая сессия проводилась со спокойной, относительно интровертированной женщиной, которая имела обыкнове­ние продумывать вопросы самым тщательным образом. Эта была ее первая сессия коучинга, и чтобы взять хороший старт, пришлось задать ей много вопросов. Вторая сессия проводилась с человеком, знавшим о своих сильных и слабых сторонах и уже давно занимавшимся саморазвити­ем, который к тому же и сам работал коучем. Поскольку он быстро «обрабатывал» информацию и часто самостоятельно предпринимал следующий шаг, — то от коуча требовалось лишь время от времени задавать ему уточняющие вопросы или слегка «подталкивать» его. Большая активность со стороны коуча была бы воспринята клиентом как излишняя назойливость.

ГЛАВА 9: СОВЕРШЕНСТВУЯ ОПЫТ


СОПРОТИВЛЕНИЕ КОУЧИНГУ

Люди, которые добровольно прибегают к помощи лайф-коучин­га, как правило, принимают весьма активное участие в этом про­цессе. Однако в корпоративной обстановке люди редко проявля­ют подобный энтузиазм. Причины могут быть самыми разными:





Связывание коучинга с низкой эффективностью работы

Нежелание понять, что существует резерв для развития

Недоверие к мотивам организации

Нежелание взглянуть на себя

Страх перед изменениями

Нежелание видеть вас в качестве коуча (причины могут быть разными - например, ваша должность, отрицательный опыт и т. д.)

Удовлетворенность тем, что есть

Нежелание покидать зону комфорта

Страх перед неудачей

Корпоративная культура, неблагожелательная к коучингу

Если человек не скрывает своего сопротивления, вы должны вы­яснить, что его беспокоит и обсудить с ним эти вопросы. После этого проведите с ним беседу, во время которой должна про­изойти закладка основ ваших взаимоотношений.

Иногда сопротивление клиента носит «пассивный» характер: люди не идут на сотрудничество и не хотят вносить какой-нибудь вклад в данный процесс. Если у вас не получается преодолеть этот ба-



203

204

СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ

рьер, то лучший выход из ситуации - предложить человеку дру­гую кандидатуру в качестве коуча, особенно если вы подозрева­ете, что клиент недостаточно вам доверяет. Зачастую во время подобных дискуссий и происходит долгожданный прорыв.



КОГДА КЛИЕНТ «ЗАСТРЕВАЕТ»

После первых занятий клиент может решить, что он не прогрес­сирует в такой степени, как ему хотелось бы, и что он все так же воспроизводит паттерны, которые мешали ему в прошлом.

Когда клиент «застревает», важнее всего удержать его в процессе и подробнее узнать об его паттернах поведения и мышления. Вы можете помочь ему, налаживая обратную связь, передавая ему, что вы видите, слышите и осязаете, и работая над теми паттерна­ми, что ограничивают мышление клиента. Особенное внимание уделяйте таким словам, как «не могу», «должен», «следует», «обя­зан» и «нужно», указывающим на неписаные правила, которые негативно отражаются на поведении клиента. Обращая на них внимание и бросая им вызов, клиент начинает принимать более адекватные решения.

Иногда эти паттерны глубоко укоренились и являются следстви­ем значительных эмоциональных событий прошлого. Подобные случаи лежат вне компетенции и даже вне сферы ответственнос­ти коуча и больше относятся к сфере терапии и каунселлинга.

ГЛАВА 9: СОВЕРШЕНСТВУЯ ОПЫТ

Личностные вопросы зачастую оказываются в тени проблем, свя­занных с работой, и наоборот - поэтому для того, чтобы быть результативным, коучинг должен охватывать все аспекты жизни человека. Вопросы, которые всплывают на работе, часто имеют параллели в других сферах жизни.



НА УРОВНЕ

Один из эффективных подходов, который может быть полезен в том случае, если люди «застревают», - это иерархия нейрологи­ческих уровней, разработанная антропологом Грегори Бэйтсоном и популяризированная Робертом Дильцем. Созданная на базе ис­следований способов переработки информации человеком, она является той основой, что может помочь в формировании мышле­ния, направленного на перемены и личное развитие. Она состоит из шести уровней понимания, на которых может действовать или «застрять» человек.



  1. Обстановка - место и время действий. Это может быть физическая обстановка, (например, здание), или же какая-нибудь абстрактная обстановка (например, культура компании). На этом уровне вы можете анализировать ограничения и возможности, которые предлагает клиенту данная обстановка.

  2. Поведение что делается. Этот уровень включает в себя фактическое поведение - действие или реакцию на что-то. На этом уровне коучинг сосредоточивается в большей степени на

205

206


СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ

желаемом результате, а не на поведении клиента в настоящее время.



3. Способности как мы думаем и как действуем.

Этот уровень выдвигает на передний план наши знания, навыки, стратегии и планы. Наши ощущения транслируются в том направлении, которое мы сами выбираем. На этом уровне вы анализируете мышление, которое ограничивает поведение вашего клиента.



4. Убеждения и ценности - мотив действий. Это

золотая жила для коуча, поскольку именно на этом уровне люди устанавливают для себя пределы достижимого. Ваша задача - помочь им найти способ преодоления внутренних ограничителей.



  1. Идентичностькто я? Это то, что человек думает о себе - его ощущение самого себя и своей роли. Эго более абстрактно, нежели убеждения: пережитый нами опыт сформировал нас на глубинном уровне такими, какими мы являемся. События, происходящие в нашей жизни, ежедневно неуловимо изменяют нас.

  2. Духовность/видение для кого или чего? Как мы

на окружающую нас систему, частью которой мы влияем влияем являемся, и как эта система формирует и изменяет нас. Когда клиент точно знает, что хочет, он будет энергичным и целеустремленным участником процесса коучинга.

Чем выше уровень иерархии - тем большим количеством рыча­гов вы обладаете для того, чтобы осуществлять изменения. Мно­гие застревают на втором и третьем уровнях - «я не могу сделать X» или «я никогда не смогу сделать Y». Хотя эти вопросы можно

ГЛАВА 9: СОВЕРШЕНСТВУЯ ОПЫТ

решить и на уровнях два и три, - вы наверняка сможете достичь большего эффекта на более высоких уровнях. Когда стоит вопрос о способностях (уровень 3), то зачастую самые эффективные ре­шения лежат в области четвертого уровня - уровня убеждений: бросайте вызов убеждениям своего клиента и корректируйте их.

Нейрологические уровни представляют собой полезное диагнос­тическое средство, которое на основании анализа лексики, упот­ребляемой клиентом, позволит вам установить, на каком уровне он «застрял». Рассмотрим предложение: «Я не могу сделать это здесь». Каждое слово соответствует определенному уровню.

Я Идентичность

Не могу Убеждения

Сделать Способности

Это Поведение

Здесь Обстановка

Если акцент делается на «здесь» - это может означать, что про­блема заключается в месте работы человека. Однако надо прояв­лять осторожность и не делать предположений, поскольку на са­мом деле камнем преткновения может быть мнение клиента о том, какие возможности предоставляет ему организация, где он работает, а не действительное положение вещей.

Самых глубоких изменений можно достичь тогда, когда люди нач­нут рассматривать задачи, стоящие перед ними, исходя из соб-



207

208

СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ

ственного понимания своего «я» и своей роли в той среде, где они находятся. Это может произойти на уровнях идентичности или духовности/видения. Проблемы, которые казались непреодоли­мыми, с такой позиции могут показаться незначительными.



РАЗНЫЕ ТОЧКИ ЗРЕНИЯ

Чтобы максимально раскрыть свой потенциал, клиент должен научиться смотреть на вещи с разных точек зрения. Но для нача­ла надо понять и поразмышлять над тем, как мы воспринимаем окружающий мир. Обычно на людей и вещи, которые нас окру­жают, мы смотрим исключительно с наших собственных точек зрения. В терминологии Нейролингвистического программиро­вания это называется первой позицией. События, происходящие с нами, наше сознание сопоставляет с информацией, накоплен­ной в нашей памяти со дня рождения.

Первая позиция восприятия хранится в нашей памяти в течение всей нашей жизни. Она важна тем, что помогает нам понять ин­формацию, которую мы воспринимаем посредством наших ощу­щений. Она также помогает нам оценить наши собственные по­требности. Однако использованная изолированно, она может стать ограничительным фактором и отдалить нас от окружающих лю­дей и их потребностей.

Мысленное представление себя на месте другого человека по­зволяет нам понять и принять его точку зрения. Представив себя на месте клиента, вы начнете воспринимать окружающую дей-

ГЛАВА 9: СОВЕРШЕНСТВУЯ ОПЫТ

ствительность с его позиции, - что, в свою очередь, позволит вам понять то, «чем он дышит», что его волнует и к чему он стремится.

Во время коучинга вам довольно часто придется наблюдать, как ваш клиент испытывает негативные чувства из-за поведения дру­гого человека. Допустим, он расстраивается из-за того, что его подвел кто-то из близких, не выполнив своего обещания. Одна­ко, узнав о причинах поступка этого человека, ваш клиент может изменить свое отношение к нему. Возможно, тот человек не вы­полнил данную задачу, так как не хотел показывать свою неком­петентность. Его намерением могло быть «застраховаться от не­приятностей», и это побудило его спрятаться за таким негатив­ным поступком.

Ставя себя на место другого человека - вместо того, чтобы сосре­доточиваться на его поведении, - мы начинаем принимать и по­нимать его. Вы не в силах изменить человека - это может сделать только он сам. Зато вам вполне по плечу изменить свое отноше­ние к нему. Дистанцируясь от ситуации и выступая в роли на­блюдателя, вы получаете более ясную картину действительнос­ти. С этой позиции вы можете обдумать будущее. После этих из­менений, вы можете поэкспериментировать - и увидеть, услы­шать и осязать, как изменилось ваше восприятие человека, на чье место вы себя поставили. В ситуациях, аналогичных выше­приведенному примеру, человеку можно помочь, создав такую среду, где он будет чувствовать себя непринужденно и будет учиться, не боясь ошибаться.

209

210

СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ

Начните сейчас

Это упражнение является эффективным средством для улуч­шения любого типа взаимоотношений; его можно также при­менять во время работы с клиентом, можно использовать его отдельные аспекты, чтобы помочь клиенту выработать более широкое видение своих взаимоотношений с другим челове­ком. Это упражнение подразумевает поэтапный переход от одной позиции восприятия на другую. Всего этих позиций три: (1) ваша, (2) другого человека, (3) отстраненная диссоцииро­ванная позиция.

Начав с первой позиции, представьте человека, с которым вы хотите улучшить взаимоотношения. Постарайтесь создать как можно более полную мысленную картину вашего общения с ним: что он говорит, как смотрит на вас и что вы при этом чувствуете.

Выйдите из данного эмоционального состояния, чтобы на вре­мя избавиться от чувств, связанных с этим человеком или су­ществующей на данный момент ситуации. Это делается очень просто - для этого достаточно на несколько минут сосредото­чить свое внимание на какой-нибудь другой теме.

После этого представьте себя на месте этого человека - стань­те им. Что вы видите, глядя на мир его глазами? Что вы слыши­те? Что вы чувствуете? Какое позитивное намерение стоит за

ГЛАВА 9: СОВЕРШЕНСТВУЯ ОПЫТ

всем этим? Еще раз выйдите из своего эмоционального состо­яния, чтобы освободиться от эмоций, связанных с этим чело­веком.

Теперь переходите на третью позицию и следите за своей ре­акцией на «вас» в первой позиции. Что полезного вы узнали? Какие изменения вы хотите внести в свое восприятие этого человека?

С этими знаниями вернитесь в первую позицию и примените их там. Обратите внимание на то, как в ответ на эти ваши изме­нения могло измениться выражение лица другого человека. Как изменился тон его речи? Что он теперь чувствует?

Чем чаще вы будете повторять эти этапы, тем больше у вас будет точек зрения, а следовательно, и вариантов реагирова­ния на поведение другого человека.



211

212


СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ

МЕНЯЯ ТОЧКУ ЗРЕНИЯ

Крис очень нуждался в улучшении отношений со своим боссом. Каждый раз, когда он предлагал какую-нибудь свежую идею или оригинальный подход к клиентам, босс сразу же отвергал его инициативу. В результате он стал считать, что его предложения не оценивались по достоинству; под вопросом оказалась его способность к суждению, из-за чего он начал терять уверенность в себе. Коуч попросил Криса представить себя в качестве своего босса, а потом выслушать, как вообража­емый клиент, т. е. коуч, объясняет новую идею. Крис последо­вал этому совету. На следующей сессии он с удовольствием рассказывал о том, как выработал стратегию для решения своих проблем с боссом. Когда Крис представил себя на месте своего босса, он понял, что не разъяснял логику своих идей, — а босс хотел быть уверенным в том, что они жизнеспособны. Малень­кая корректировка в поведении помогла Крису существенно улучшить свои отношения с боссом.



ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТАФОРЫ

Мы используем метафоры с тем, чтобы сделать свои слова более эффективными и увеличить их смысловую нагрузку. Клиент мо­жет применить метафору для описания своей проблемы или что­бы выразить свое мнение по какому-нибудь вопросу. Вот одна из самых распространенных метафор: «У меня такое ощущение, как будто я бьюсь об стену». Развивая тему, коуч может сказать: «Рас­скажите мне поподробнее об этой стене». Некоторые клиенты

ГЛАВА 9: СОВЕРШЕНСТВУЯ ОПЫТ

начнут описывать эту самую стену: какая у нее высота, какого цвета кирпичи или блоки в ней. Метафора проходит мимо нашего разума, его аналитической части и погружается глубоко во внут­ренний опыт. Судя по тому, какие метафоры использует клиент, можно многое понять о его жизненной позиции.

Иногда вам самим может представиться возможность применить метафору, которая поможет клиенту лучше понять вопрос. Если кто-то проявляет нетерпение, желая скорее приступить к осуще­ствлению какого-нибудь проекта, то такие метафоры, как: «Преж­де чем начать строить дом, надо заложить фундамент» и: «Не надо подкапывать саженец, чтобы увидеть, пустил он корни или нет», - будут как раз к месту и к случаю.

ЖОНГЛИРУЯ ТАРЕЛКАМИ

Вив несколько раз жаловался своему коучу, что теряет чувство контроля над ситуацией — что не может «одновре­менно жонглировать всеми своими тарелками так, чтобы они не падали и не разбивались». Развивая тему, коуч попросил Вива подумать о способах, с помощью которых он бы мог исправить положение. Вив придумал самый простой и эффективный способ, — уменьшить количество тарелок. Проецируя эту метафору на реальность, клиент решил вычеркнуть из списка те задачи, которые он безус­пешно пытался решить. В результате у него высвободилось больше времени на то, чтобы более основательно заняться другими делами.

213

214


СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНТУИЦИИ

Интуиция играет положительную роль в коучинге; однако ее сле­дует применять очень осторожно. Если ваш внутренний голос несколько раз оказал вам хорошую услугу, то впоследствии вы начинаете доверять ему - хотя зачастую то, что вы скажете, мо­жет не отвечать нуждам клиента. Дайте знать клиенту, что вы собираетесь делать. После этого клиент или примет сказанное вами, или решит отвергнуть.

Как коуч, вы должны освободиться от любой привязанности к своей интуиции. Если она подходит клиенту - очень хорошо; если нет - тоже хорошо. Иногда ваша интуиция может подсказать что-то такое, что вам покажется бессмысленным. Если все же выска­жете это, вы будете удивлены, как часто оно оказывается в уни­сон с мыслями клиента. Иногда он даже может взять вашу интуи­тивную мысль на вооружение как метафору и работать с ней, адаптируя ее к своей реальности.

ФОРМИРОВАНИЕ СОБСТВЕННОГО СТИЛЯ

Развивая свои навыки коуча, вы будете пробовать разные техни­ки, пока не найдете то, что вам больше всего подходит. Главное, чтобы ваш стиль коучинга отражал вашу индивидуальность. Мно­гие начинающие коучи стараются быть серьезными и важными, так как считают, что коуч должен быть именно таким. Но если вы по натуре остроумны и веселы, то такая серьезность может насто-

ГЛАВА 9: СОВЕРШЕНСТВУЯ ОПЫТ

рожить ваших клиентов. Еще один важный аспект формирования собственного стиля - это степень совместимости коучинга с ва­шим чувством самоидентичности и вашими стратегическими жизненными целями. Если вам удастся совместить коучинг с ва­шими ценностями, то, по мере того как от использования и проб различных техник вы будете переходить на более непосредствен­ное и глубокое общение, ваш коучинг будет обретать живость и естественность.



Начните сейчас

Составьте список из десяти слов, которые наилучшим обра­зом характеризуют вас как личность. После этого составьте еще один список, в котором тоже будет десять слов - на этот раз дающих определение вашей личности во время коучинга. В случае обнаружения несовпадений вам следует подумать о том, чтобы пересмотреть свой подход к коучингу и стать самим собой.



КОУЧИНГ КАК ОБРАЗ ЖИЗНИ

Как коуч вы оказываете влияние не только на одного человека. Все те, с кем вы проводите коучинг, поддерживают отношения со мно­гими другими людьми, и, следовательно, те изменения, которые благодаря вашим усилиям имеют место в поведении ваших клиен-



215

216

СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ

тов, отражаются и на других людях, с которыми в своей жизни вы вряд ли когда-нибудь встретитесь.

Учитывая тот огромный эффект, который коучинг оказывает как на отдельных людей, так и на общество в целом, представьте, какие изменения могли бы произойти в мире, если бы вместо того, чтобы рассматривать коучинг как занятие, которому вы уде­ляете лишь определенную часть своего времени, вы относились к нему, как к образу жизни.

Если вы менеджер, то один из способов достичь подобного со­стояния, - это использовать коучинг в качестве главного способа для достижения своих целей, а не относиться к нему, как к сред­ству, к которому вы прибегаете в последнюю очередь или в осо­бых случаях. Когда кто-то просит вас о помощи или когда возни­кает явная необходимость в том, чтобы вы вмешались в ситуа­цию, посмотрите на существующую проблему глазами коуча, то есть попросите этого человека сформулировать свое собственное понимание данной ситуации и предложить собственное реше­ние. Не поддавайтесь искушению выступать в качестве менед­жера, беря ситуацию под жесткий контроль и следя за тем, чтобы задача была выполнена любыми средствами.

«Многие менеджеры, особенно в сложных или экстремаль­ных ситуациях, склонны скатываться назад, к более дирек­тивному подходу», - говорится в отчете о коучинге, состав­ленном компанией Industrial Society. Вообще говоря, чем

ГЛАВА 9: СОВЕРШЕНСТВУЯ ОПЫТ

дольше коуч придерживается недирективного подхода, тем более долговременным бывают приобретенные познания.

Менеджеры часто полагают, что одна из составляющих их менед­жерской роли - контроль за людьми. Это заблуждение, во-пер­вых, потому, что лучшими работниками являются те, кто наделен полномочиями принимать собственные решения, во-вторых, по­тому, что в условиях все более плоских организационных струк­тур и увеличивающегося числа непосредственных подчиненных у руководителей практически не остается времени или ресурсов».

Любой вопрос или жалобу со стороны своих подчиненных вы мо­жете использовать, как возможность провести с ними коучинг. Действуя по вашему образцу, члены вашей команды быстро на­учатся быть коучами для самих себя. Со временем они усвоят те типы вопросов, которые вы задаете, и, прежде чем подойти к вам, будут сами задавать их себе и другим. Они будут предла­гать свои решения, не обращаясь к вам за помощью - экономя тем самым ваше время и не отвлекая вас от других занятий.

Сделать коучинг образом жизни - это значит сфокусироваться на развитии и наделении полномочиями. Это не должно носить ха­рактер отдельных действий на заранее назначенных курсах и в установленное время или в контексте официальной сессии коу­чинга; коучинг должен стать повседневным. Такой вид коучинга будет содействовать формированию обучающейся организации, члены которой полагаются на свои собственные силы и получают поддержку со стороны руководства, не завися при этом от других.



217

218

СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ

ГРУППЫ КОУЧИНГА

От использования навыков коучинга в отношении отдельных лиц до применения техники коучинга при работе с группами и ко­мандами всего лишь один шаг. Принципы все те же, различают­ся только масштабы и некоторые практические детали. Как обыч­но вы, как коуч, задаете вопросы, побуждаете команду составить список задач и оставляете на их усмотрение, какие решения им следует принимать. Подобные шаги способствуют быстрому на­лаживанию открытых и честных взаимоотношений и установле­нию атмосферы взаимодоверия в коллективе.

Коучинг подходит для любой команды, но если люди сравнитель­но недавно собрались вместе и относительно неопытны, то в та­ких случаях вам для начала надо попытаться создать из них ко­манду. Командный коучинг, как правило, оказывается эффек­тивным тогда, когда люди обладают достаточным опытом и зре­лостью для того, чтобы работать автономно. Если вы хотите со­здать сплоченную команду, стимулировать в людях привержен­ность общей цели и способствовать появлению командного духа, то лучшего способа, нежели коучинг, вам просто не найти. Коучинг оказывается особенно эффективным в отношении самоуправляе­мых команд с перекрестной ответственностью, созданных для ре­шения конкретных задач.

Возможное соперничество, трения, разные цели и конфликты между членами команды могут стать проблемой, для решения

ГЛАВА 9: СОВЕРШЕНСТВУЯ ОПЫТ

которой, возможно, потребуется твердая рука коуча на команд­ных сессиях коучинга. Как всегда, задачей первой необходимос­ти является «создание альянса» - установление основных правил действий. Чтобы быть автономной, команда должна брать на себя ответственность за происходящее: выявлять и разрешать любые конфликты по мере их возникновения. Для достижения наиболь­шего эффекта будет лучше, если коучинг с командой будет про­водить кто-то другой, а не менеджер или лидер данной команды.

Разумеется, вы можете сочетать командный коучинг с занятиями тет-а-тет с каждым членом команды. В этом есть один, особенно важный положительный аспект - если человек уже раскрывался наедине с коучем, ему легче сделать это и во время групповых занятий.

САМ СЕБЕ КОУЧ

Весь коучинг суть самообразование. Нельзя заставлять клиента расти и развиваться - даже и не пытайтесь. Все, что в ваших силах - это руководить им во время поиска решений. Зато вам вполне по силам помочь самому себе учиться и развиваться; бо­лее того - вы обязаны делать это, чтобы быть эффективнее в своих действиях.

Существует много способов улучшить свои навыки коуча, и од­ним из самых важных из них является установление обратной связи со своим клиентом. Это важнейший элемент, который при-

219


220

СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ

сутствует в программах всех лучших школ тренинга. Единствен­ный способ определить степень эффективности проводимой ра­боты - это послушать тех, с кем вы данную работу проводите. Посредством обратной связи происходит формирование и реор­ганизация альянса между вами. Вот почему формирование аль­янса считается перманентным процессом, а не каким-нибудь одноразовым актом, который вы совершаете вначале, а потом забываете о нем.



Начните сейчас

Опишите (1) в чем великолепие коучинга в вашем исполнении и (2) что может сделать его еще более великолепным.

Разница между этими двумя состояниями и представляет со­бой возможность поднять коучинг на следующий, более высо­кий уровень. Сосредоточившись на этом, вы сможете добить­ся желаемых результатов для себя и своего клиента.


<< предыдущая страница   следующая страница >>