Коучинг be your best coach and beyond steve Bavister and Amanda Vickers - shikardos.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
Похожие работы
Коучинг be your best coach and beyond steve Bavister and Amanda Vickers - страница №2/5

ГЛАВА 3

Чего вы на самом деле хотите?

Люди не ленивы. Просто их цели бесперспектив­ны - цели, которые их не вдохновляют.

Энтони Роббинс



Если человек будет уверенно продвигаться к сво­ей мечте... то в один обычный день он вдруг об­наружит, что добился успеха.

Генри Дэвид Торо



57

58

СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ СОТВОРЕНИЕ КОУЧЕМ СВОЕГО БУДУЩЕГО

Начните сейчас

Вспомните какой-нибудь случай из своей жизни, когда вы очень сильно хотели добиться чего-то очень важного для вас и достигли этой цели легко и без особых усилий. Вспомните так­же, что мотивировало вас и побудило к действиям. Что из пос­леднего отсутствовало во всех тех случаях, когда вы ничего не добились?

Все дело в том, что одни цели более привлекательны, чем другие. Они содержат в себе нечто, что дает импульс и энергию.

Перед тем как предпринимать какие-то шаги для достижения своей цели, следует для начала четко определить - чего вам на самом деле надо. Зачастую если вы достаточно сильно чего-то хотите, то можете ускорить процесс достижения цели, просто представив, что вы уже достигли ее. Чем более детальной будет ваша мысленная картина, тем больше шансов у вас осуществить ее на практике.

ГЛАВА 3: ЧЕГО ВЫ НА САМОМ ДЕЛЕ ХОТИТЕ?

Каждая минута нашей жизни предоставляет нам неогра­ниченные возможности для созидания, а Вселенная бес­конечно щедра в отношении нас. Нам остается всего лишь четко сформулировать свои просьбы к ней — и тогда все, что мы хотели, будет нашим.

Шакти Гавейн

Чем конкретнее наши цели - тем больше у нас шансов добиться именно того, чего мы хотим. Справедливо и обратное утвержде­ние. Если мы недостаточно нацелены на конечный итог, то добь­емся лишь малого (если вообще хоть чего-нибудь добьемся). Как говорится: «Куда внимание идет - туда энергия течет». Если вы решились сделать что-то - то, скорее всего, сделаете это.

Если мы будем четко представлять себе - каким образом наша работа в качестве коуча соответствует тому, что является наибо­лее важным в нашей жизни - нам ничто не сможет помешать добиться своего. Что бы ни делало коучинг важным для вас лич­но, - практика показывает, что он способствует эффективности работы, раскрытию потенциала и удовлетворенности персонала, а также позитивно влияет на результаты деятельности компании - одним словом, является рецептом успеха. Лучшие менеджеры не хотят отставать от своих коллег, все большее число которых с хорошими результатами применяет технику коучинга. Многие коучи также находят, что процесс коучинга помогает им больше узнать о себе.



59

60

СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ

КАК ОПРЕДЕЛИТЬ, ЧЕГО МЫ ХОТИМ?

С помощью каких критериев можно установить, чего мы в дей­ствительности желаем добиться? Дабы прояснить ваши собствен­ные цели и удостовериться, что ваши клиенты (с которыми вы проводите коучинг) ставят перед собой здравые, реалистичные и достижимые цели, вы можете использовать следующие крите­рии:



Specific (Конкретность) Positive (Позитивность)

Achievement (Достижимость) Control (Контролируемость) Effect (Целесообразность)

Step into the Future (Шаг в Будущее)

ГЛАВА 3: ЧЕГО ВЫ НА САМОМ ДЕЛЕ ХОТИТЕ?



КОНКРЕТНОСТЬ

Первым делом вы должны конкретизировать то, чего вы хотите добиться или изменить. Если у вас есть желание стать великим коучем, - то какие из своих навыков вы хотели бы у себя развить? В каких условиях вы хотели бы заниматься коучингом? Какого рода коучем хотите быть - бизнес-коучем, лайф-коучем или ме­неджером-коучем? Когда и где вы будете заниматься коучингом? Как вы узнаете, что добились своей цели? Когда вы хотите при­ступить к занятиям? С чего вы начнете? Будет ли коучинг лишь одним из ваших дел, или вы собираетесь посвятить ему все свое время и ресурсы? Возможно, что вы представляете себя в какой-нибудь специфической ситуации, которая вас как-то особенно заинтересовала и в которой вы хотели бы действовать более эф­фективно. Задайте себе конкретный вопрос, - что можно считать успехом?

Конкретность подразумевает полную ясность и определенность в конечных целях. Четкое понимание своих целей и желаний по­служит хорошим стартом для упражнений в навыках коучинга -ибо вопросы, которые вы задаете самим себе, могут быть анало­гичны тем, которые вы будете задавать вашим клиентам.

61

62

СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ



РАЗНОВИДНОСТИ КОУЧИНГА

Коучинг в спорте

Слово «коучинг» у многих вызывает мысленные ассоциации, свя­занные со спортом или фитнесом. Для них коуч (тренер) - это тот человек, который постоянно контролирует вас, время от времени выкрикивая разные указания, стоя на боковой линии игровой площадки. Многие коучи акцентируют свое внимание на воспи­тании мотивации у своих клиентов. Разумеется, их работа подра­зумевает обучение, присутствие технического элемента; однако самые лучшие коучи выходят за рамки этого, в большей степени используя в своей деятельности психологический подход. В спорте для эффективного коучинга требуется исполнитель, знающий больше самого коуча. Спортивный коуч как бы стоит на заднем плане, а главным действующим лицом является человек на игро­вом поле или площадке.



Лайф-коучинг

Лайф-коучинг (life - жизнь) играет роль катализатора в жизни людей, помогая им проявить максимум своих возможностей, оп­ределить свои цели и средства к их достижению. Лайф-коуч в основном работает с отдельными лицами, а не с ситуациями в бизнесе (правда, граница между личным и корпоративным ми­рами во все большей степени размывается). Лайф-коучинг охва­тывает всю вашу жизнь, а не какой-нибудь отдельный ее аспект. Многие бизнес-коучи, осознавая важность целостного подхода,

ГЛАВА 3: ЧЕГО ВЫ НА САМОМ ДЕЛЕ ХОТИТЕ?

также работают аналогичным образом. Изменение в одной сфе­ре вашей жизни несет с собой изменения и в других сферах.



Бизнес-коучинг

По определению Института изучения занятости (The Institute for Employment Studies), бизнес-коучинг (в англ. варианте - executive coaching), предназначен для того, чтобы помочь индивидууму быстрее развиваться. Обычно он имеет отношение к работе дан­ного человека и нацелен на совершенствование эффективности его работы или поведения. Это ориентированная на результат форма обучения, индивидуализированная для конкретного за­нятого менеджера. Что существенно для бизнес-коучинга (или экзекьютив-коучинга) - это краткосрочный, ограниченный по времени, платный, специфичный по своим целям, ориенти­рованный на действие и индивидуализированный подход к обу­чению. В нем используется обратная связь, и он обеспечивает некоторую «объективность». Зачастую бизнес-коучинг осуществ­ляется под другим названием - к примеру, performance coaching (коучинг эффективности работы).

Некоторые люди говорят о коучинге команды с целью добиться лучшей производительности. Говорят также о коучинге кого-либо с целью помочь справляться с новыми задачами и повысить эф­фективность своей работы. Существует еще и такое мнение, что коучинг нужно проводить в отношении успешных лидеров и ме­неджеров, желающих усовершенствовать свои навыки. К бизнес-коучингу часто прибегают топ-менеджеры (VIP-коучинг). Он ис-

63

64

СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ

пользуется также и тогда, когда у людей происходят какие-ни­будь изменения в карьере или в жизни в целом.



Начните сейчас

Что вас привлекает в коучинге? Каким вам представляется иде­альный коуч? Какие ощущения у вас вызывает процесс коу­чинга? Как бы вы объяснили другим, в чем заключается рабо­та коуча?

Это упражнение аналогично предыдущим, которые были пред­ложены вашему вниманию. При каждом повторении этого про­цесса вы будете обнаруживать, что ваше понимание того, что вы конкретно хотите, становится все более ясным и всеобъем­лющим. Вам надо сделать этот процесс как можно более сен­сорно насыщенным, используйте картины, звуки и чувства.

СТИЛИ ИЛИ МОДЕЛИ КОУЧИНГА

Контрольный список

Один из самых широко используемых стилей коучинга - подход «контрольного списка». Коуч говорит человеку, что ему нужно сделать, чтобы улучшить свои результаты, и при этом возлагает на клиента ответственность за выполнение серии согласованных

ГЛАВА 3: ЧЕГО ВЫ НА САМОМ ДЕЛЕ ХОТИТЕ?

действий, выступая в роли дополнительного - «внешнего» со­знания. Хотя этот стиль и может на некоторое время «подстег­нуть», но в долгосрочной перспективе, после завершения про­цесса коучинга, сила его воздействия постепенно ослабевает. Одним он может казаться ограничивающим и даже «предписы­вающим»; для других же он - временное средство, предназна­ченное для сиюминутного пользования.



Навык/Воля

Модель Навык/Воля помогает коучу найти оптимальный подход при проведении коучинга с членами команды. Навык складыва­ется на основе опыта, тренинга и понимания задач, стоящих пе­ред индивидуумом. А воля взаимосвязана с его мотивацией, уве­ренностью в себе или желанием выполнить поставленную перед ним задачу. Эту модель можно представить в виде матрицы.



Матрица Навык/Воля

Сильное желание

Направлять

Делегировать

Цель коучинга

Слабое желание

Управлять

Вдохновлять







Слабый навык

Развитый навык




Вышеприведенная матрица Навык/Воля адаптирована корпорацией Keilty, Goldsmith & Co.lnc. Из работы Hershey and Blanchard.

65

СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ

Коучинг в любой ячейке данной матрицы призван помочь людям уяснить и понять свои глубинные мотивы, а также то, каким обра­зом они могут ограничить себя. Если у человека высоко развитые навыки и сильная воля, то с помощью коучинга он сможет расши­рить свои горизонты и найти пути для дальнейшего самосовер­шенствования.



Модель GROW

Эта модель коучинга удобна для начинающего коуча, поскольку предполагает простую последовательность этапов. Составляю­щими GROW являются: Цель (Goal), Реальность (Reality), Возмож­ности (Options), Дальнейшие шаги (What is to be done next).





Цель. Вопросы, которые вы задаете на данном этапе, направлены на выяснение кратко-, средне- и долгосрочных целей клиента.

Реальность. Затем вы анализируете существующую ситуацию. Иногда это позволяет клиенту выразить свое отношение и ощущения по поводу некоторых из препятствий, с которыми он сталкивается. В итоге клиент, как минимум, начинает понимать суть своих проблем.

Возможности. Клиент рассматривает возможные варианты подходов для достижения цели или преодоления препятствий.

Дальнейшие шаги. На этом этапе коучинга коуч и клиент согласовывают между собой - когда действовать

66

ГЛАВА 3: ЧЕГО ВЫ НА САМОМ ДЕЛЕ ХОТИТЕ?

и кто будет действовать, а также выясняют степень приверженности и готовности клиента к этому самому действию.

Хотя данная модель и предполагает последовательность, однако коучинг можно начинать и заканчивать на любом этапе процес­са. Более того, вы можете неоднократно возвращаться на тот или иной этап по нескольку раз. Часто возникает искушение пройти все эти этапы как можно быстрее. Но если у вас остались недора­ботанные вопросы на каком-то этапе, то в момент, когда вы пола­гаете, что уже подошли к финишной черте, вдруг возникает ка­кое-нибудь препятствие - просто потому, что вы не до конца изучили все аспекты существующей действительности клиента. Данную модель следует применять со всей осторожностью и от­ветственностью.

Модель GROW может способствовать укреплению уверенности в себе у начинающих коучей. После некоторой практики она как бы становится второй натурой и во время коучинга напоминает об основных темах. При условии надлежащего применения данная модель может быть весьма эффективной. Однако если вы будете механически следовать ей, то вы рискуете потерять связь с ре­альными нуждами клиента. В таком случае вопросы, которые вы будете ему задавать, могут быть не самыми актуальными для него и не принесут ему какой-нибудь ощутимой пользы.

Детальное рассмотрение модели GROW вы можете найти в книге

67

68

СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ

Джона Уитмора Коучинг для эффективности (Coaching for Performance, J.Whitmore).



Коактивный подход

Коучинг, подразумевающий работу в партнерстве - это подход, который часто называют «коактивным». Этот вид коучинга тре­бует активного сотрудничества коуча и клиента. Коактивный коу­чинг основывается на убеждении, что клиент имеет ответы внут­ри себя и что коучинг раскрывает его личный потенциал, что способствует успеху в достижении его целей. Данная система помогает людям учиться, сводя при этом к минимуму преподава­ние и обучение со стороны. Более подробно о коактивном коу­чинге рассказывается в книге Лоры Уитворт Коактивный коучинг (Coactive Coaching, LWhitworth).

Теперь, когда вы имеете общее представление о существующих типах, стилях и моделях коучинга, вы можете приступить к созда­нию конкретной формулировки или серии формулировок, кото­рые будут отражать ваши стремления и желания. Чем больше у вас будет ясности в этом деле, тем более реальными и достижи­мыми станут ваши цели. Иногда полезно разбить крупную цель на несколько более мелких и легко решаемых задач. Если вашей конечной целью является стать хорошим коучем, вам следует по­ставить перед собой субцели. Вместо того, чтобы говорить: «Мне надо подготовить свою первую коучинговую сессию», вы могли бы сказать: «К концу месяца я позвоню Джо и подготовлю свою

ГЛАВА 3: ЧЕГО ВЫ НА САМОМ ДЕЛЕ ХОТИТЕ?

первую коучинговую сессию». Такая цель более конкретна, и ее легче спланировать.

ПОЗИТИВНОСТЬ

Позитивность целей не менее важна, чем их конкретность. Ог­ромное значение имеет язык, которым вы пользуетесь - даже мысленно. Когда вы чего-то хотите - в первую очередь надо по­зитивно сформулировать свою цель - то есть, попросту говоря, надо думать о том, чего вы хотите, а не о том, чего не хотите. Выражение типа: «Я проведу свое первое занятие по коучингу на этой неделе» посылает вашему подсознанию позитивный сиг­нал, в то время как фраза: «Я не хотел бы откладывать свое первое занятие по коучингу до следующей недели» несет в себе негатив­ную информацию. Ваш мозг не обрабатывает негативную ин­формацию. Когда вы слышите или читаете высказывание, содер­жащее негативное утверждение, ваше внимание прежде, чем вы это поймете, сосредоточивается на том, чего вас просят не де­лать. Это тормозит процесс. Если же вы используете позитивную формулировку, то ваше внимание сосредоточивается на том, на что вы хотели бы направить свою энергию - то есть на достиже­нии своей цели. Вам может показаться, что не следует относиться ко всему этому слишком серьезно; однако попробуйте провести следующий маленький эксперимент, чтобы понять, какой эф­фект негативная речь может иметь.

Не думайте о предстоящей сессии коучинга

70

СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ

Вы, вероятно, обнаружили, что для того, чтобы «не думать о сес­сии коучинга», вам пришлось думать о ней, хотя она не была еще даже запланирована у вас. То есть результат оказался совершен­но противоположным тому, к чему вы стремились. Наш ум плохо перерабатывает негативную информацию, поэтому надо стараться воспринимать все в позитивном свете.



ДОСТИЖИМОСТЬ

Уяснив свои цели, вы обнаружите, что полезно представить, как будто бы то, что приятно вам, уже достигнуто. Вспомните случаи из вашей жизни, которые демонстрируют, что вы умеете доби­ваться желаемого и развивать успех. Такая мысленная связь со своими достижениями придаст вам больше уверенности. И вы обнаружите, что некоторые навыки и качества, которые способ­ствовали вашему успеху тогда, могут пригодиться и в достиже­нии ваших новых целей.

А теперь сосредоточьтесь на тех ощущениях, которые возникали у вас, когда вы представили себе, что добились своих целей. Что вы видите, слышите и чувствуете? Например, менеджер, кото­рый стремится совершенствовать свои навыки презентации, представляя, будто он уже добился цели, будет видеть себя улы­бающимся и расслабившимся после успешной презентации, слы­шать позитивные отзывы о ней от окружающих и чувствовать себя уверенным, подтянутым и чутко реагирующим на происходящее от начала до конца.

ГЛАВА 3: ЧЕГО ВЫ НА САМОМ ДЕЛЕ ХОТИТЕ?



КОНТРОЛИРУЕМОСТЬ

Иной раз то, насколько мы преуспеем в достижении своих целей, зависит от других людей. Например, вы можете сказать себе: «Я хочу, чтобы люди желали видеть меня своим коучем». Достиже­ние этой цели зависит от действий других - вы здесь не контро­лируете процесс. Более адекватной целью было бы: «Я установ­лю контакт как минимум с десятью людьми и расскажу им о пользе коучинга». В таком случае контроль над ситуацией переходит в ваши руки. Такая формулировка цели ставит вас в позицию пер­вопричины процесса, а не его последствий.

Изобразим первопричину и последствия с помощью континуу­ма. На одном конце - там, где первопричина, - вы контролиру­ете ситуацию и имеете полную свободу действий для достижения желаемого. А на другом конце - там, где последствия - вы обна­ружите, что зависите от других людей, а также от тех или иных внешних обстоятельств. В любой ситуации, как только вы обна­ружите, что находитесь в положении «последствий», вы должны решить - надо вам что-то менять, чтобы перейти в положение первопричины, или нет.

Работая с клиентом в качестве коуча, вы можете задать аналогич­ные вопросы по поводу его целей. Достаточно ли у клиента необ­ходимых ресурсов, чтобы обеспечить положительный результат? Как он собирается действовать? Насколько реальны его цели и в силах ли он их достичь? Зачастую наши возможности для реали­зации своих намерений ограничены. Например, клиент может



71

72

СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ

желать повышения по службе. Ясно, что от него здесь мало что зависит. Так что вопрос, который он должен задать себе, будет звучать примерно следующим образом: «Что я могу сделать, что­бы увеличить свои шансы добиться повышения?». В случаях, ана­логичных приведенному примеру, чтобы добиться желаемого, клиент должен постараться заслужить репутацию добросовест­ного и высококвалифицированного служащего или предпринять какие-нибудь действия, которые продемонстрируют руководству, сколь велик его вклад в достижения команды.



ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ

«Целесообразность» определяется очень просто. Для этого доста­точно задать себе вопрос: «Нужно ли мне это и хотел ли бы я этого, если бы оно было достижимым?» Если вы можете однозначно ответить «да» - значит вы, скорее всего, поставили перед собой правильную цель. Однако если ваш ответ - «да, но...» - то тогда вам нужно хорошо изучить те аспекты, в отношении которых у вас имеются сомнения, или даже поставить под вопрос саму цель -нужно ли вам вообще ее добиваться. Допустим, вы хотите на­браться опыта коуча и с этой целью в течение следующих трех месяцев планируете провести занятия по коучингу для шестерых клиентов. Анализируя эту идею, следует определить для себя, до какой степени вы готовы жертвовать другими проектами, чтобы найти время для этого проекта. В результате ваша видоизменен­ная цель будет сформулирована примерно так: «Чтобы приобре-

ГЛАВА 3: ЧЕГО ВЫ НА CAМОМ ДЕЛЕ ХОТИТЕ?


сти некоторый опыт коучинга, в течение ближайших трех месяцев я собираюсь работать с двумя клиентами» или: «Для того чтобы получить опыт коучинга, в течение следующих трех месяцев я буду проводить занятия по коучингу, интегрированные с карье­рой команды или с сессиями по обзору итогов развития».

Чтобы установить целесообразность поставленной вами цели, следует задать себе несколько исследующих вопросов. Чем вам на самом деле нравится заниматься, это можете знать только вы сами. Важен ли для вас коучинг настолько, чтобы посвятить ему максимум своих сил и времени? Задайте себе следующие во­просы:





Могу ли я утверждать, что мое желание проводить коучинг настолько сильно, что при необходимости я даже готов платить кому-нибудь еще, чтобы делать это?

Могу ли я утверждать, что то, к чему я стремлюсь - это именно то, что мне нужно?

Насколько это занятие сочетается с тем, что важно для меня в моей работе и в моей жизни в целом?

Стоит ли оно того времени и тех усилий, которые мне придется потратить?

Если выяснится, что это занятие требует затрат, могу ли я быть уверенным в том, что оно того стоит?

Если вы ответили на эти вопросы утвердительно и без оговорок, то можно сказать, что скорее всего вы поставили перед собой



74

СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ

правильную цель. В случае возникновения каких-либо сомне­ний, вам следует доработать ту часть своей цели, к которой эти сомнения относятся. Если вы считаете, что достижение данной цели может иметь какие-нибудь негативные последствия - по­думайте о контрмерах, чтобы превратить это негативное послед­ствие в позитивную возможность. Если исполнение задуманного вами может принести вред кому-нибудь из окружающих вас лю­дей, то какие шаги вы могли бы предпринять, чтобы уменьшить или вообще устранить негативный эффект, вызванный вашими действиями? В Главе 10 приводится детальный анализ способов поддержания баланса в жизни.



ШАГ В БУДУЩЕЕ

Сделать «шаг в будущее» - это означает представить ситуацию, когда цель уже достигнута. Начав действовать по принципу «как будто», вы обнаружите, что ваша цель стремительно превраща­ется в реальность. Вы можете сделать это, представив себя в бу­дущем, допустим, месяц спустя после достижения желаемых ре­зультатов. Задайте себе вопросы, мысленно находясь в этом во­ображаемом будущем: « Что я вижу вокруг себя?», «Что я слы­шу?», «Что я чувствую?» и «Насколько комфортно я себя чувствую и нет ли у меня ощущения, что что-то не так?».

Как только вы создали себе действительно насыщенную мыслен­ную картину будущего (и если при этом вы продолжаете ощу­щать, что данный результат - «правильный» для вас), представь-

ГЛАВА 3: ЧЕГО ВЫ НА САМОМ ДЕЛЕ ХОТИТЕ?

те себя в том месте из вашего будущего, где вы добились своей цели. Из этого места мысленно вернитесь назад - в то время, когда вы только начали размышлять над данной целью. Какие шаги вы предпринимали с целью добиться желаемого? Какие препятствия вы встречали на своем пути? Кто вам помогал?

Затем поразмышляйте над тем, каким образом эта информация может быть полезна вам на данном этапе. Если вас в вашей цели что-то не устраивает, то вы всегда можете пересмотреть ее и вне­сти в нее необходимые изменения. Еще раз проанализируйте желаемый результат, имея при этом в виду то, что вы можете «шагнуть в будущее», чтобы при надобности посмотреть, каков будет результат.

Эту технику вы можете применять во всех жизненных ситуациях. Применение воображения для концентрации своего внимания в период времени, который последует за той сложной ситуацией, в которой вы находитесь, - например, во время экзамена - может помочь вам преодолеть волнение и повысить ваши шансы на ус­пех. Шаг в будущее помогает нам обойти препятствия, которые иногда кажутся непреодолимыми, поскольку сам факт движения вперед подразумевает, что мы найдем способ обойти их.

75

76

СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ

Начните сейчас

Представьте себе, что ваша жизнь - это проведенная по полу воображаемая линия длиной в несколько футов. Один конец линии обозначает ваше прошлое, другой - будущее. Это ваша временная ось. Встаньте на нее в том месте, где согласно ва­шей интуиции должно находиться настоящее, и посмотрите в сторону будущего. Теперь медленно двигайтесь в сторону бу­дущего, мысленно представляя себе события, которые, воз­можно, будут происходить в течение следующих нескольких месяцев. Двигаясь вперед, помните, что вы хотите определить время, когда ваша цель уже будет достигнута. Остановитесь, как только ваше подсознание подскажет, что вы уже у цели. Оказавшись в этом промежутке будущего времени, еще раз осмотритесь вокруг мысленным взглядом. Что вы видите? Ка­кие слова вы слышите, представляя себя разговаривающим с другими людьми? Что они вам говорят? Какие чувства вы ис­пытываете в этом воображаемом мире, где вы уже добились своей цели? Что будет потом? Если у вас возникают приятные чувства, шагните назад, в сторону настоящего времени, впи­тывая ощущения успеха, которые вы принесли с собой из бу­дущего. Если результат не соответствует вашим ожиданиям, внесите коррективы в свои цели, принимая во внимание все то новое, что вы узнали во время проведения данного упражне­ния.

ГЛАВА 3: ЧЕГО ВЫ НА САМОМ ДЕЛЕ ХОТИТЕ?

ЯКОРЯ

Вы обладаете всеми необходимыми внутренними ресурсами для того, чтобы добиться высоких результатов в самых разных сферах жизни. Однако бывает, что в одном случае вы чувствуете себя уверенно и способны добиться многого, в то время как в каких-то других ситуациях уверенность и мастерство куда-то исчезают, и вы не можете понять, в чем причина такой метаморфозы. Иногда источник ваших неудач нужно искать в ваших же убеждениях от­носительно своих возможностей. В подобных ситуациях вас бу­дет выручать использование так называемого «якоря».

Якорь - это стимул, который мгновенно «зажигает» конкретное психологическое или эмоциональное состояние. Этим стимулом может быть окружающая обстановка, звук, чувство, вкус или за­пах. Ваше психологическое или эмоциональное состояние стро­ится на основании чувственных впечатлений. Якоря меняют наше состояние, либо наше ощущение или переживание чего-либо. Например, когда вы слышите отрывок из какого-нибудь музы­кального произведения - в вашей памяти всплывают ощущения и образы, связанные с теми моментами из вашей жизни, когда вы слушали эту музыку. Аналогичным образом, когда вы пишете какой-нибудь отчет, у вас могут появиться сомнения в своих спо­собностях, потому что когда-то в прошлом люди критически оце­нивали вашу работу. Якоря обычно действуют на подсознатель­ном уровне и автоматически. Такого рода сенсорный стимул спо­собен порождать целую цепь внутренних ассоциаций.

77

78

СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ

В стрессовых ситуациях вы можете прибегнуть к помощи тех яко­рей, которые вызывают у вас приятные ощущения. Например, перед презентацией, которую вам предстоит провести в комна­те, полной незнакомых вам людей, вы можете вспомнить те мо­менты своей жизни, когда вы чувствовали себя уверенно и спо­койно. Вы будете испытывать те же самые чувства спокойствия и уверенности в себе и после того, как начнете говорить. Якорь, связанный с памятью, начинает действовать автоматически. Чем чаще вы будете повторять процесс «оживления» своих приятных воспоминаний и чем ярче они будут, - тем более уверенно и спокойно вы будете себя чувствовать.

Вы можете не только создавать себе полезные якоря, но также и заменять те из них, которые, по вашему мнению, вам только ме­шают. Иногда вы можете уменьшить влияние какой-либо ассоци­ации на вас, просто узнав о ее существовании. Если вы будете продолжать выявлять те случаи, которые вызывали ее, то вы мо­жете еще больше ограничить влияние этой ассоциации на вас.

ГЛАВА 3: ЧЕГО ВЫ НА САМОМ ДЕЛЕ ХОТИТЕ?



Начните сейчас

Еще раз шагните в будущее с помощью своей временной оси. На сей раз, осматриваясь вокруг, представьте, что у вас есть устройство, подобное пульту дистанционного управления вашего телевизора. Настройте цвет так, чтобы картина стала более яркой. «Нажимайте на кнопки», пока изображение не станет оптимальным для вас. Возможно, вы захотите, чтобы оно было яснее или ярче, стало трехмерным или панорамным. Закончив настраивать изображение, переходите на звук. При­бавляйте и убавляйте его, можете также настроить тон или до­бавить фоновую музыку. Пусть «пульт управления» находится под рукой в течение всего времени, пока вы будете пробовать разные способы мысленного переживания своего будущего. Теперь, чтобы сделать более интенсивными приятные ощуще­ния, нажмите на кнопку, которой вы управляете своими чув­ствами. Пусть все ваше тело пропитывается этими ощущения­ми. Настроив все параметры оптимальным для вас образом, сомкните вместе большой и указательный пальцы. Этот жест послужит вашему телу в качестве «якоря» или напоминания: в следующий раз, когда вы снова сомкнете вместе большой и указательный пальцы, вы будете испытывать те ощущения, которые только что создали. Чем чаще будете повторять это упражнение, тем эффективнее будет действие якоря.



79

80

СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ

ЗАЧЕМ НУЖЕН КОУЧИНГ?

Многие менеджеры, работающие в сфере бизнеса, считают, что они не нуждаются в коучинге. По-видимому, многолетний опыт успешной работы в качестве эффективных менеджеров побуждает некоторых из них спрашивать: «Зачем это нужно?». Подобное мне­ние о коучинге является весьма распространенным в некоторых организациях - особенно там, где люди отождествляют его с «под­тягиванием» отстающих. Некоторые работники, имеющие смутное представление о коучинге, в глубине души опасаются, что он обна­жит их недостатки или что оценки и отчеты, полученные в результа­те проведенных занятий, будут переданы вышестоящему руковод­ству.

Хорошие коучи никогда так не поступают. Так откуда берется та­кое понимание коучинга? В тех организациях, где люди имеют правильное представление о сути коучинга, понимают, что, дабы развеять эти неверные представления, лучше всего дать коучин­гу самому свидетельствовать за себя. Когда люди на своем опыте узнают, что такое коучинг и какую пользу он способен прино­сить, эти недоразумения, как правило, сами рассеиваются.

ГЛАВА 3: ЧЕГО ВЫ НА САМОМ ДЕЛЕ ХОТИТЕ?


ПОЛЬЗА КОУЧИНГА Польза для организаций



Одним из самых явных преимуществ коучинга является то, что он приносит существенные изменения. Коучинг - это метод совершенствования, приспособленный для индивидуальных нужд. Поскольку клиент сам контролирует ход событий и подотчетен своему коучу, то вероятность того, что изменения в результате коучинга будут более устойчивыми, существенно увеличивается.

Коучинг оправдывает затраты на него; в бизнесе он может повысить эффективность деятельности. Исследования, проведенные MetrixGlobal, показали, насколько сильно влияет использование бизнес-коучинга на рентабельность предприятия. На основании анализа 43 случаев был сделан вывод, что материальная отдача от использования коучинга составила 529 % от вложенных в него средств, а с учетом финансовых выгод от продолжительного использования -788%.

Как говорит Иен Макдермотт: «Ценность культуры коучинга для бизнеса заключается в том, что под ее воздействием он со временем становится более вдумчивым, более любознательным, более проактивным и, в конечном счете, более динамичным».

Растет число компаний, которые руководствуются принципом: «люди - наш самый ценный капитал». Этим объясняется увеличение количества компаний, внедряющих у себя культуру



81

СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ




коучинга. В коучинге они видят средство для максимально эффективного использования своего главнейшего капитала. Ускорение профессионального развития людей приводит к улучшению результатов деятельности компании.

Уменьшается текучесть кадров. Люди хотят работать в организациях, где проявляют заботу об их личном развитии. А кому-то коучинг помогает обнаружить, что данная работа или данная организация им не подходит. В результате в организации остаются люди, которые, по-видимому, склонны стремиться к тому, чтобы смотреть на будущее с позиций данной организации. Остаются те люди, которые вписываются в ее культуру.

Коучинг - один из факторов, способствующих закреплению итогов тренинга на предприятии. Многие тренинговые программы были существенно усилены в результате добавления к ним последующего коучинга. После усвоения человеком теории, овладения базовыми навыками и ознакомления с ценностями и убеждениями, относящимися к изучаемому материалу, коучинг будет содействовать развитию и укреплению индивидуального образовательного процесса.

В результате опроса 170 специалистов по управлению человеческими ресурсами из разных стран, который был проведен социологической фирмой Hay Group, оказалось, что 70% опрошенных убеждены, что коучинг эффективнее курсов тренинга.



82

ГЛАВА 3: ЧЕГО ВЫ НА САМОМ ДЕЛЕ ХОТИТЕ?

Преимущества коучинга для клиентов




Быстрое достижение целей - сочетание ясности, концентрированного внимания и наличия коуча, следящего за вашим прогрессом, позволяет вам быстрее добиваться того, чего вы хотите.

Рост личной продуктивности и достижений в бизнесе: если вы ясно представляете себе, что хотите, то вы сможете добиться большего во всем, на что только вы обратите свое внимание.

Поддержка во время перемен, дающая человеку ясность и мотивацию относительно предстоящего пути.

У людей в результате коучинга развиваются многие навыки, в том числе ответственность, лучшее знание себя и большая уверенность при принятии решений.

Коучинг способствует укреплению лидерских качеств, поскольку воспитывает в людях навыки эффективного лидера, например такие, как способность построения видения будущего, а также понимание факторов, способных мотивировать лидера и тех, кто следует за ним.

Коучинг помогает достичь большей ясности относительно доступных альтернатив и, следовательно, возможных вариантов продолжения карьеры.



83

84

СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ

AUTOGLASS

Когда Autoglass — ведущая фирма по техническому обслу­живанию автомобилей — стала осуществлять крупную реструктуризацию, то с целью помочь ее двадцати регио­нальным менеджерам были проведены курсы бизнес-коучинга. За три месяца каждый из них посетил три-четыре индивидуальные коучинговые сессии продолжительностью в полдня; при этом в случае необходимости в период между этими занятиями они могли получать консультации по телефону. Среди разных вариантов предпочтение было отдано коучингу, поскольку эти менеджеры различались по уровню профессиональной подготовки и по своему опыту, а коучинг как раз и предполагает дифференцированный подход по индивидуальной программе. Результатом этого мероприятия стало не только повышение эффективности деятельности компании, но и положительные отзывы со стороны потребителей. Кроме того, менеджеры, поначалу скептически относившиеся к возможностям коучинга, к концу программы радикально изменили свое мнение. Многие из них говорили, что, если бы компания приняла решение не оплачивать последующие занятия, они сами оплачивали бы их.



ГЛАВА 3: ЧЕГО ВЫ НА САМОМ ДЕЛЕ ХОТИТЕ?

ПРЕИМУЩЕСТВА ДЛЯ КОУЧА




Для некоторых людей коучинг является способом проявить себя в том, что они считают наиболее важным в жизни - к примеру, помогать другим людям развиваться. Крайне важно то, что, развивая других, вы развиваетесь сами.

Вы - менеджер, и хотите сформировать сильную команду и сохранить ядро коллектива; вы желаете видеть своих людей развивающимися, растущими и жаждущими постоянно учиться. Для того, кто возглавляет команду любого рода, коучинг неоценим в том, чтобы побудить людей раскрыть все самое лучшее, что в них есть.

Если вы - консультант, коуч или тренер, и решили расширить свои знания и совершенствовать умения, коучинг окажет вам неоценимую услугу.

Возможно, что у вас просто появилось желание заработать с помощью коучинга. Достигнув совершенства в своей профессии, вы станете зарабатывать хорошие деньги.

Коучинг придет на помощь и тем, кто хочет развить свои навыки межличностного общения и укрепить взаимоотношения с окружающими людьми.


85

СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ

Начните сейчас

Оцените себя по пятибалльной шкале (где 1 балл - наихудшая оценка и означает, что ваши действия имеют негативный эф­фект, а 5 баллов означает превосходную работу) относительно следующих навыков и умений, которые можно приобрести с помощью коучинга. Повторите процесс через три или четыре месяца после того, как вам предоставилась возможность на практике применить свои навыки коучинга.





Раппорт

Умение слушать

Управление своим временем

Умение сконцентрировать внимание

Гибкость

Умение задавать вопросы

Ответственность за свои действия


86

Чтобы извлечь максимальную пользу из своей деятельности в качестве коуча, вам надо заранее обдумать, как вы собираетесь действовать. Чем является для вас коучинг и как он сочетается с вашей работой и вашей жизнью в целом - вот главное, что вам нужно при этом учитывать.



ГЛАВА 3: ЧЕГО ВЫ НА CAMOМ ДЕЛЕ ХОТИТЕ?

Начните сейчас

Независимый частный коуч

Коуч-менеджер








Чего вы ждете от коучинга?

Над какими вопросами вы хотели бы работать?

Какие вопросы вы делегировали бы другому коучу?

С организациями какого типа вы хотели бы работать?

Что для вас означает быть коучем?

Чего вы ждете от коучинга?

Над какими вопросами вы хотели бы работать?

Какие вопросы вы делегировали бы кому-нибудь в вашей компании?

Как вы собираетесь разъяснять клиентам свою двойную роль -менеджера и коуча?


87

88

СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ

КАК СДЕЛАТЬ ТО, ЧТО ВЫ ХОТИТЕ, ПРИВЛЕКАТЕЛЬНЫМ ДЛЯ ДРУГИХ

Чтобы побудить других людей к чему-нибудь, очень важно, что­бы вы испытывали энтузиазм и воодушевление в связи с тем, что для вас сделал коучинг. Энтузиазм порождает энтузиазм. Если вы сможете убедительно рассказать о том, какую пользу принес коучинг вам и другим людям, то это наверняка вызовет интерес у окружающих.



Начните сейчас

Представьте себя на месте какого-нибудь вашего знакомого, кого бы вам хотелось иметь в качестве клиента. Чем коучинг мог бы заинтересовать его? Что было бы для него наиболее важным? Что вы можете рассказать за две минуты, чтобы у него появилось желание узнать больше о коучинге?



ГЛАВА 4

Насколько вы привержены своей цели?

Если вы нашли путь, на котором нет препятствий, то, вероятно, он ведет в никуда.

Гарриет Бичер-Стоу



Для большинства из нас наибольшая опасность заключается не в том, что наша цель находится слишком высоко и недоступна для нас, но в том, что она находится слишком низко и мы достигаем ее.

Микеланджело



89

90

СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ

СКОЛЬ ВАЖНО БЫТЬ ОБЯЗАТЕЛЬНЫМ

Недостаток обязательности - это явная предпосылка для неуда­чи. Если есть такие шаги, которые вы не готовы предпринять, значит, ваше обязательство сделать что-то всего лишь «частич­но» и, вероятно, вы не склонны идти от начала до конца. Но что означает на деле - «быть обязательным»? Большинство людей признает обязательность только в отношении других людей, ко­торых им даже в мыслях не придет подвести, - однако по отноше­нию к самим себе у них другие критерии. Они считают себя ме­нее важными по сравнению с другими и не считают нужным при­держиваться обещаний, данных самим себе.



Начните сейчас

Как повысить степень своей обязательности и перейти от раз­мышлений о том, как достигнуть чего-либо, к реализации этого на практике? Для этого следует подробно проанализировать процессы, протекающие внутри вас, когда вы обязательны в отношении чего-нибудь, и затем «спроецировать» их на свои цели или потенциальные результаты, в отношении которых вы хотели бы быть более обязательными.

Для начала подумайте о чем-нибудь, что вы делали для себя и были при этом действительно обязательны. Обратите внима­ние на ощущения, которые вы испытываете в разных частях

ГЛАВА 4: НАСКОЛЬКО ВЫ ПРИВЕРЖЕНЫ СВОЕЙ ЦЕЛИ?

вашего тела. Одни его части напряжены, другие - расслабле­ны. Может меняться ритм вашего дыхания. Порой вам холод­но, а порой вы чувствуете тепло или покалывание.

Теперь посмотрите мысленным взором. Что вы видите, когда размышляете о полной обязательности? Видите ли вы себя де­лающими то, что обязались сделать? Видите ли вы последствия своих действий? Что еще вы видите? В каком уголке мысленного «поля» расположен этот образ? Есть ли у него какое-нибудь кон­кретное местоположение? Насколько близко или далеко оно на­ходится? Это цветной образ или черно-белый? Неподвижный или движущийся? Трехмерный или плоский? Четкий или раз­мытый? Он конкретно очерчен или охватывает вас кругом? Со­здайте как можно более полную картину с как можно большим количеством деталей.

И, наконец, - слышите ли вы какие-нибудь звуки? Говорите ли вы себе что-то? Или, возможно, вы слышите нечто другое? Если да, - то какого тона этот звук? Есть ли у него какое-ни­будь свое конкретное местоположение - внутри или вне ва­шей головы?

Выполнение этого упражнения поможет вам понять, каким об­разом мозг «кодирует» опыт обязательности. Вы с удивлени­ем обнаружите, что все это происходит без вашего ведения, на уровне подсознания.



91

92

СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ

Теперь, переключите ваше внимание на ту цель, в отношении которой вам хотелось бы проявить больше обязательности. По­вторите тот же самый процесс и выясните, чем эти два процес­са отличаются друг от друга. Секрет увеличения вашей обяза­тельности в отношении цели заключается в совпадении мо­дальностей своих желаний и той деятельности, в отношении которой вы не испытываете нехватки обязательности. Еще раз сосредоточьте ваше внимание на своей цели и шаг за шагом вносите изменения там, где существуют различия - будь то местоположение ощущения в теле или яркость мысленного образа. Вы увидите, насколько увеличилась ваша обязатель­ность в отношении цели после завершения этого процесса. В некоторых случаях осуществить это - все, что нужно; при не­обходимости, вы можете повторять это до полного «вживания» в данную систему.

ГЛАВА 4: НАСКОЛЬКО ВЫ ПРИВЕРЖЕНЫ СВОЕЙ ЦЕЛИ?

КАКОВА ВАША МОТИВАЦИЯ?

Сколь бы ни была важна обязательность, на ней одной мы далеко не уедем. Как бы вы ни были обязательны, но без мотивации все ваши старания будут тщетными. Если расценивать обязатель­ность как решимость добраться до места назначения, то мотива­ция - это энергия, которая заводит двигатель и двигает ваше транспортное средство в правильном направлении.

Люди часто говорят о мотивации (или о том, что ощущают ее недо­статок), когда им не удается достигнуть желаемого. Отсутствие или недостаток мотивации часто отождествляется с отсутствием или недостатком силы волы. Возможно, что это удобное объяснение; однако делу оно не поможет. Если вам не хватает силы воли, - вы обречены на постоянные неудачи. Так зачем себя утруждать - ведь все равно ничего не получится?

В бизнесе нужны мотивированные люди - способные отвечать высоким стандартам и твердо и энергично добиваться намечен­ных целей. Одной из самых распространенных претензий в ад­рес служащих со стороны руководителей является как раз то, что они недостаточно мотивированы и не прилагают к делу макси­мум своих усилий.

Вам, вероятно, попадались на стенах некоторых офисов предуп­реждения, имеющие целью побудить персонал к усердию: «Порки будут продолжаться до тех пор, пока вы не станете лучше». Пускай это всего лишь шутка, но, тем не менее, у нее есть подтекст, кото-

93

94

СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ

рый подразумевает: «Если вы не будете делать то, чего от вас ожи­дает компания, у вас будут проблемы». Большинство руководите­лей понимают, что подобный подход неэффективен. Мотивацию невозможно навязать извне: она рождается внутри. Вы можете со­здать предпосылки для ее развития, но вы не можете создать и развивать ее.



Начните сейчас

Составьте два списка своих задач, среди которых есть и такие, к выполнению которых вы можете приступить сразу. В первый список внесите те задачи, в отношении которых вы чувствуете в себе такую мотивацию, что их решаете легко и без усилий. Во второй список включите все то, в отношении чего вам труд­но найти мотивацию. Сравните эти два списка. Что вы заме­чаете?

ГЛАВА 4: НАСКОЛЬКО ВЫ ПРИВЕРЖЕНЫ СВОЕЙ ЦЕЛИ?

УДОВОЛЬСТВИЕ И СТРАДАНИЕ

Одна из теорий человеческого поведения гласит, что в нас зало­жены мотивы стремления к удовольствию и избеганию страда­ния. Слово «страдание» в самом широком смысле означает не только физический дискомфорт, но также стресс и эмоциональ­ные травмы - такие, к примеру, как критика, печаль, насмешка или внезапная беда. Если ваши родители и учителя смеялись над вашими попытками чертить или рисовать, то маловероятно, что у вас будет мотивация взяться за карандаш или кисть сейчас, ког­да вы стали старше.

Одна из причин почтения к деньгам и стремления иметь их зак­лючается в том, что они дают возможность людям избегать того, чего им не хочется, и купить то, что они хотят, и чем больше у вас денег, тем больше возможностей выбора и свободы. Однако дан­ная ситуация усложняется из-за того обстоятельства, что люди воспринимают и интерпретируют вещи различным образом, как это объясняет Энтони Роббинс в книге Awaken the Giant Within (Пробуждение внутреннего исполина):

Нами движет не само по себе страдание, но наш страх перед тем, что нечто повлечет за собой страдание. И не само по себе удовольствие движет нами, но наше убеждение в том, что если предпринять определенное действие, то в результате последует удовольствие. Нами движет не реальность, но наше восприятие реальности.



95

96

СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ

Притом, что большинство людей мотивированы стремиться к удо­вольствию и избегать страдания, это большинство отдает пред­почтение одному из этих двух мотивов - и это предпочтение име­ет место в самых различных ситуациях. Эти паттерны поведения меняются, когда мы переходим от одной ситуации к другой. Та­ким образом, они могут рассматриваться в связи с контекстом. Мы все ведем себя по-разному в различных ситуациях. Как пра­вило, со своим боссом на работе мы вряд ли будем вести себя так же, как с детьми у себя дома.

Когда люди действуют в соответствии с паттерном «избегания страдания», они склонны избегать того, чего они не хотят и не любят. Зачастую при этом они могут смотреть на вещи лишь в плане того, - что может пойти не так и где могут таиться пробле­мы. С другой стороны, при предпочтении паттерна «стремиться к удовольствию» люди обычно движутся в направлении того, чего они хотят и что они любят. В таком случае они склонны сосредото­чивать внимание на позитивных последствиях действий.

Нельзя сказать, что какой-то из данных мотивов лучше другого или сам по себе является более эффективным. Тогда как мотив «стремиться к удовольствию» проявляет тенденцию быть посто­янным и надежным стимулом, пока существует цель, которую нужно достигнуть, мотив «избегания страдания» имеет место на пиках напряжения и в «узких местах»; он ослабевает, если нет воспринимаемой опасности, и он может руководить людьми, ис­пытывающими сильный стресс перед началом какого-нибудь действия.

ГЛАВА 4: НАСКОЛЬКО ВЫ ПРИВЕРЖЕНЫ СВОЕЙ ЦЕЛИ?

СОЗДАВАЙТЕ РЫЧАГИ

Еще одним способом создавать стимул к изменениям является использование рычагов. Самый простой способ сделать это -рассказать другим о своих планах. После «обнародования» ва­ших намерений увеличивается вероятность того, что вы будете прилагать максимум усилий для их осуществления, поскольку любая неудача в этом деле может нанести урон вашей репутации или самоуважению. Однако будьте осторожны в выборе тех, кому вы собираетесь открыть свои планы. Посвящайте в них только тех, кому, по вашему мнению, небезразлично - добьетесь вы успеха или нет, и кто готов поддержать ваше начинание.

Вы можете также создать стимул, сосредоточившись не на самом коучинге, а на том, чем он важен для вас. Когда вы сосредоточи­ваетесь на более высоком уровне, это придает вам больше сил и энергии для достижения своей цели, так как в этом случае, вы подключаете к коучингу всего себя - свои ценности, убеждения и чувство идентичности. По мере осуществления своей деятель­ности у вас может возникнуть желание добиться признания и продвижения вперед; однако не это является вашей главной мо­тивацией, которая в большей степени имеет отношение к тому, чтобы способствовать саморазвитию и росту других. Чем весо­мее ценности, тем сильнее будет мотивация.

97

98

СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ

ПРЕПЯТСТВИЯ - ОТКУДА ОНИ БЕРУТСЯ?

Многим людям - хотя они и знают, куда едут, и их машина полно­стью заправлена горючим и работает исправно - так и не удает­ся доехать до места назначения, поскольку на пути возникают какие-то препятствия. Может закончиться горючее. Они могут застрять в пробке. Или может сломаться коробка передач. Иног­да случаются автомобильные аварии. И что тогда?



Начните сейчас

Поразмышляйте о том, что вы хотели сделать в прошлом, но не сделали, или о том, что вы хотите сделать сейчас, но никак не соберетесь сделать. В чем причина?

Как утверждает эксперт по оценке эффективности работы Тим Голуэй - первоначально в своей книге The Inner Game of Tennis (Внутренняя игра в теннис), а затем и в недавно вышедшей кни­ге The Inner Game of Work (Внутренняя игра в работу), - положе­ние дел в данной ситуации можно описать с помощью одного простого математического уравнения:



Э = П - Пр

где Э - это эффективность деятельности, П - потенциал, а Пр - препятствия.

ГЛАВА 4: НАСКОЛЬКО ВЫ ПРИВЕРЖЕНЫ СВОЕЙ ЦЕЛИ?

Он считает, что препятствия, которые мешают нам добиться сво­ей цели, - внутри нас самих. Страх перед неудачей, сомнение в своих силах и недостоверные предположения - эти и другие фак­торы могут встать на нашем пути к цели. Большинство этих пре­пятствий имеет форму мысленных рассуждений. Так, мы гово­рим себе: «Я недостаточно хорошо владею искусством коучинга» или: «С этим человеком мне будет трудно работать». Следствием подобных внутренних установок являются негативные чувства, которые подрывают наши усилия, направленные на выполнение стоящих перед нами задач, и, в конечном итоге, не позволяют подняться выше средних показателей.

Чтобы свести к минимуму эти помехи, действовать более эффек­тивно, и, в результате, добиться своих целей, мы должны посто­янно помнить о «внутренней игре», которая происходит внутри нас. Когда мы сосредоточены, - мы способны быстро, аккуратно и без лишних усилий решать стоящие перед нами задачи. Но если мы не можем собраться и наше внимание не полностью скон­центрировано на нашей деятельности, то мы начинаем допус­кать ошибки, и, в конечном итоге, не достигаем своей цели.

Начните сейчас

Проведите анализ того, о чем вы мысленно разговариваете с собой, особенно когда переживаете стресс или подвергаетесь давлению извне. Каким образом и насколько это мешает вам достичь того, чего вы хотите?



99

100


СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ

БЕСЕДА С САМИМ СОБОЙ

Беседа с самим собой, неважно какого характера - негативного или позитивного - отвлекает, и чем больше вы стараетесь игно­рировать ее, тем больше она отвлекает.

Эта модель является для коуча основой, позволяющей ему не только эффективно помогать другим людям, преодолевая пре­пятствия, мешающие раскрытию их внутреннего потенциала, но и разрешать такие же проблемы, стоящие перед ним самим. Ее применение совместно с клиентом может послужить хорошим плацдармом к большему взаимопониманию. Кроме того, эта мо­дель помогает выявить скрытые убеждения, отвечая на высказы­вания типа: «Я/мы не смогу/не сможем сделать этого» такими воп­росами, как: «А что вам мешает?» или «А что произойдет, если вы это сделаете?». Вслед за этим хороший коуч сумеет помочь выя­вить ненужные предположения, выступающие в роли препят­ствий, и избавиться от них. При применении не столь прямого подхода клиента можно «навести» на то, чтобы он стал сравнивать «нынешнюю» ситуацию с «желательной» и подумал бы, что ему нужно сделать, дабы осуществить переход из первой ситуации во вторую, и какие препятствия ждут его на этом пути. Этот метод помогает выявить те сферы, где происходят все эти «внутренние игры».

ГЛАВА 4: НАСКОЛЬКО ВЫ ПРИВЕРЖЕНЫ СВОЕЙ ЦЕЛИ?



Начните сейчас

Составьте список из как минимум десяти способов «заглушить» свой потенциал и воспрепятствовать развитию своих навыков коучинга.

Осведомленность является ключевым аспектом «внутренней игры». Прислушивайтесь к своему внутреннему голосу, и вы на­учитесь справляться с препятствиями. Установите причины, из-за которых откладывается достижение цели, и определите свои подсознательные убеждения, которые мешают вашему прогрес­су. По мере того как вы будете учиться следить за движениями своей мысли, все эти внутренние препятствия станут чудесным образом исчезать.

ПРЕКРАЩЕНИЕ БОРЬБЫ

Зачастую мы прекращаем свои попытки добиться желаемого: либо из-за того, что наше нынешнее положение связано с некоторыми преимуществами, от которых нам не хочется отказываться, либо из-за того, что изменения, к которым мы стремимся, могут иметь определенные негативные последствия, которых мы сначала не замечали. Опять-таки, эти механизмы функционируют на под­сознательном уровне и поэтому они обычно остаются незаметны­ми до тех пор, пока вы не начнете их исследовать.



101

102


СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ

Начните сейчас

Часто причина наших неудач в достижении цели заключается в том, что нас устраивает наше нынешнее положение, либо планируемые перемены сопряжены с каким-нибудь негатив­ным последствием, которого мы раньше не замечали. Если у вас возникли трудности в совершенствовании своей техники коучинга, сделайте паузу и проанализируйте, какие преиму­щества, от которых вам не хотелось бы отказываться, дает вам ваше нынешнее положение. После этого составьте перечень из причин, по которым вы не хотите вносить изменения в вашу жизнь. Подумайте также о негативных сторонах того, чтобы стать квалифицированным коучем. Как вы собираетесь с ними справиться?

Многие менеджеры опасаются, что дополнительные обязатель­ства - в том случае, если им придется дольше оставаться на ра­боте или брать часть работы домой при и так уже нечеловеческих рабочих нагрузках, - могут повлиять на качество работы и ис­портить им личную жизнь. Если не предпринимать никаких дей­ствий, чтобы компенсировать время, потраченное на коучинг, такая возможность вполне может стать реальностью - и здесь нет простых решений и ответов. В Главе 10 мы более подробно кос­немся этого вопроса.

ГЛАВА 4: НАСКОЛЬКО ВЫ ПРИВЕРЖЕНЫ СВОЕЙ ЦЕЛИ?

Когда, стараясь изменить свою жизнь к лучшему, вы начинаете предпринимать действия, предполагающие выход из вашей при­вычной зоны комфорта, - этот процесс всегда сопровождается риском потерпеть неудачу. Для некоторых последнего бывает достаточно, чтобы отказаться от любых попыток добиться про­гресса. Не высовывайте свою голову из окна, ибо вас могут под­стрелить. Но если вы не выглянете в окно - вас не заметят. И когда дело дойдет до выдачи бонусов или повышения по службе, никто не вспомнит ваше лицо.

Если вы намерены добиться прогресса, полезно будет сказать себе: «Я могу прожить без этого». Иногда вы не хотите от чего-то отказываться и, в большинстве случаев, вам не придется этого делать. Почти всегда можно найти другой путь. Например, ра­зобраться, как коучинг может улучшить ваши лидерские навыки или стать коучем в своей компании.

103

104


<< предыдущая страница   следующая страница >>