Интервью с работниками предприятия. История создания и характеристика предприятия - shikardos.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
страница 1
Похожие работы
Интервью с работниками предприятия. История создания и характеристика предприятия - страница №1/1



И. Донова

Фирма “Подорожник” (г. Кемерово)




Отчет написан на основе материалов наблюдений, посещений собраний продавцов, внутренней документации и 15 интервью с работниками предприятия.

1. История создания и характеристика предприятия.

Фирма ”Подорожник” - малое предприятие, специализация - городской fast-food : торговля горячими бутербродами, бульонами и напитками в павильонах “Тонар”.

Фирма “Подорожник” была создана в г. Кемерово в конце 1994 года как одна из дочерних структур ассоциации “Корф”. Собственно, это обстоятельство до сих пор определяет некоторые особенности структуры и функционирования предприятия. Ассоциация “Корф”, основанная в 1991 г. семейной парой молодых выпускников кемеровских вузов, была одной из первых крупных коммерческих структур в Кемерово. Начав с торговли оргтехникой и компьютерами, а также рекламных услуг и регистрации предприятий “под ключ”, фирма постоянно видоизменяла направления своей деятельности и структуру. В настоящее время в состав ассоциации “Корф” входят 5 самостоятельных коммерческих организаций (компьютерная фирма, рекламное агентство, охранная фирма, казино и система “Подорожник”), управляемых единым аппаратом управления. Первые три фирмы расположены в одном здании - большое помещение бывшего Центрального Дома кино. В общей сложности численность занятых в ассоциации составляет около 200 человек, из них :

компьютерная фирма - 15 чел.

рекламное агентство - 25 чел.

казино - 7 чел.

охрана - 20 чел. 1

фирма “Подорожник” - 115 чел.

аппарат управления ассоциацией - 15 чел.

Как видим, “Подорожник” является самой многочисленной и, по мнению руководства ассоциации, самой проблемной организацией. Фирма имеет статус малого частного предприятия. Учредителями ее являются несколько физических лиц - в основном основатели и хозяева “Корфа”, а также сама ассоциация. Структура управления “Подорожником” выглядит примерно так. Существует, по выражению исполнительного директора, “юридический директор” - т.е. лицо, официально возглавляющее фирму. Юридический директор занимается в “Подорожнике” развитием ( т.е. организует расширение сети павильонов) и осуществляет текущее руководство, главным образом техническими вопросами. Исполнительный директор фирмы (в дальнейшем - Т.Ф.), являясь фактической хозяйкой как “Подорожника”, так и ассоциации “Корф”, занимается всеми другими вопросами - стратегией, кадрами, финансами, контролем подразделений и т.д. Так что неформальный статус исполнительного директора в силу собственнической позиции наивысший, юридический же директор фактически исполняет роль “директора по техническому развитию”, действуя в рамках концепции руководства ассоциации. Юридический директор имеет, кроме исполнительного директора с его особым статусом, еще 4 заместителя : по производству, по маркетингу, по кадрам и торговле и по техническим вопросам (“технический директор”). В свою очередь, заместителю по производству подчиняется инженер-технолог и 46 человек пекарно-бутербродного цеха.

Производственная структура системы “Подорожник”, таким образом, состоит из трех взаимосвязанных подразделений общей численностью более сотни человек:

- бутербродный цех - выпечка булочек, изготовление бутербродов - 46 чел.

- персонал торговых точек ( на 1.06..98.): 13 павильонов по 3 продавца ( посменно) - 39 чел.

- кафе “Подорожник” : 15 чел.

- водители-экспедиторы - 7 человек

- аппарат управления - 5 чел.


На момент создания система ”Подорожник” насчитывала 3 рядовых сотрудника ( два продавца и кассир) и директора. Стоит отметить, что сейчас фирма, как малое предприятие, подает в органы статистики 2 формы отчетности, и только в одной из них (годовой сокращенной 2-Т) показывается численность работающих. За 1996 г. в этой форме была указана численность в 13 человек. В 1997 г. численность официально занятых на предприятии даже уменьшилось. Руководство фирмы осознает щекотливость такого положения (“придумай сейчас кто, да пойди сосчитай все наши точки и прикинь, сколько человек на них работает - всё станет ясно, что это нарушение”), и собиралось с начала 1998 г. переходить в новое качество и, соответственно, лишаться налоговых льгот. Поэтому осень 1997 г. практически стала порой резкого роста числа торговых павильонов. Если еще в сентябре точек было 10, то с ноября 1997 г. их насчитывалось 14. Это является завершающими шагами в разворачивании деятельности фирмы, попыткой сделать это с минимальными затратами (малые предприятия имеют льготы при приобретении основных средств). В январе 1998 года планировалось увеличить количество киосков вдвое, а также заменить часть киосков на новые, более комфортные. Однако в силу организационных и финансовых проблем фактически все это отложено на неопределенный срок, и даже была ликвидирована одна торговая точка.

Если далее говорить о внешних факторах развития “Подорожника”, то как на первых этапах, так и в настоящее время одной из главных, но решаемых проблем является взаимодействие со структурами, с которыми надо согласовывать вопросы размещения павильонов и подключения к электричеству - горадминистрация, электросеть, УЕЗТУ.

Когда создавали первый Подорожник, хотели совместить интересы всех - и государства, и рынка, и потребителя. Со стороны государства была горадминистрация, которая выдвинула ряд требований. В частности, мы должны были заказать павильоны не какие хотим, а по проекту городских архитекторов. В результате 1-й павильон появился через 9 месяцев, «как положено». Все двигалось страшно медленно. Оказалось, что идея вроде бы хорошая, но никто ее не поддерживает. Хотя мы пошли даже на то, что заказали изготовление тех павильонов, которые на площади Волкова появились первыми, заключенным - через зоновское начальство, официально. Тут еще УЕЗТУ вклинилось - раз на остановке устанавливаем павильоны, а это их территория, то с ними надо согласовывать. И они пожелали, чтобы диспетчерскую в павильон встроить. Хотя мы предлагали сами продавать проездные в киоске. И поскольку нет у нас документов на землю, шли на все условия. Все было очень сложно... ( исполнительный директор)

Текущее же функционирование торговых точек находится под потенциальным контролем СЭС. Однако вопросы гигиены и качества продукции и без того являются одной из главных декларируемых “фишек” фирмы, инструментом в борьбе за покупателя. В Кемерово, как и во многих российских городах, в многолюдных местах в последнее время возникают и находят своего потребителя уличные мини-закусочные - как традиционные шашлыки, манты, так и горячие сосиски-гриль. Однако “Подорожник” не считает их своими конкурентами, в отличие от другой фирмы - “Мегаполис”, в таких же павильонах “Тонар” торгующей гамбургерами, сэндвичами, пиццей и напитками. Конкуренция не очень острая - ассортимент блюд различный, и речь идет скорее о мирном, но пристальном отслеживании действий другой организации - что нового в ассортименте, сколько торговых точек и где они размещены, и, естественно, цены.

Интересный эпизод : когда возник вопрос об обеспечении безопасности продавцов в киосках (ведь они работают по одному в павильоне, круглосуточно), решили узнать, как эту проблему решает “Мегаполис”. По словам Исполнительного директора, “внедрили своего человека в продавцы и увидели, что охраны там нет никакой, продавцы сами обходятся. Ну и мы решили, что мы так же будем”.

Руководство фирмы проводит открытую по отношению к внешней среде политику : первое время проводило активную рекламную кампанию в электронных СМИ, участвует в разного рода молодежных акциях, имеет намерения участвовать в программах по созданию рабочих мест и т.п. Нет точных данных о степени неформальной “включенности” представителей фирмы во властные городские структуры – есть только неподтвержденные мнения о существовании московской криминальной “крыши” учредителей ассоциации и роли фирмы в “отмывании денег”. Крупных неприятностей с местными властями у фирмы нет. Мелкие же проблемы решаются обычным для частных предприятий способом - налаживанием неформальных отношений с конкретными налоговиками, сотрудниками санитарной милиции и т.п. Одним из приемов является также устройство в киоски людей по просьбе представителей финансовых и контролирующих организаций. Предприятие имеет “чистую” кредитную историю и давние деловые отношения с одним из трех крупнейших в области банков - это позволяло до последнего времени получать кредиты на развитие. Вообще в последние 3 года мы развивались в основном за счет кредитов. Спасает то, что у нас чистая кредитная история.

Рынок продуктов питания в Кемерове развит хорошо, поэтому проблем со снабжением не возникает. Продукты для изготовления бутербродов закупаются у более-менее постоянных оптовых поставщиков, однако в случае сбоев поставок водителям-экспедиторам выдается наличность и все необходимое закупается в магазинах города. В последнее время, правда, такая практика становится все более распространенной, превращаясь в систему.

Сильным местом фирмы является то, что готовые бутерброды “от и до” изготавливаются в собственном цехе и сразу же поступают в торговые точки, для чего налажена четкая круглосуточная доставочная сеть. Система “Подорожник” известна в городе, ее продукция пользуется довольно устойчивым спросом во многом благодаря стабильности ассортимента и качества, удобному круглосуточному режиму работы, удачному расположению ( около вузов, узловых остановок общественного транспорта, на междугородных трассах в местах выезда из города). Колебания спроса неизбежны как в течение года ( зимой спрос несколько меньше), так и в течение недели и суток, поэтому одним из признаков высокой квалификации продавца является умение в начале смены точно оценить остатки готовой продукции и сделать точный заказ на свою смену.

Все работники оформлены на фирме только по паспорту. Трудовые книжки у работников ( по крайней мере, продавцов) не берут, т.е. найм сугубо неформальный. Только считанные единицы устроены постоянно, и об этом при приеме сразу предупреждают. Фактически на июнь 1998 года официально устроены только 6 человек: 3 продавца, директор, бухгалтер и начальник бутербродного цеха. Ведомости на зарплату составляются по произвольной форме вручную, и в них представлены все рядовые сотрудники фирмы ( продавцы, бутербродники, пекари, водители).

Основной контингент рабочей силы - продавцы в павильонах. Требования к квалификации на приеме сводятся к умению работать с кассовым аппаратом ( хотя и при отсутствии таких навыков фирмы берется научить). Кроме того, принимаемого на работу продавцом информируют о двух главных требованиях к работе : 1)обеспечение наличия полного ассортимента в каждый момент времени, а также 2) безусловное выполнение правил вежливости в общении с покупателями - практически это воспринимается продавцами как обязательно произнесение “речевки” - набора отточенных фраз-формул типа “Здравствуйте, мы рады Вас видеть....” и “Спасибо, приходите к нам еще”. К работе продавец приступает после того, как 2-3 дня по 2 часа в день проработает стажером на одной из точек, где штатный продавец обучит и покажет основные моменты работы.

Работа в бутербродном цехе также не предусматривает наличия особых требований к квалификации - способности новичка проверяются в первые дни работы. Правда, в отличие от продавцов, здесь работают в бригадах, и новичок дополнительно должен получить неформальное “добро” бригады.

Режим труда продавцов до 1 марта 1998 года - сутки работы и двое суток отдыха. С 1 марта 1998 г. торговые точки перевели на скользящий 12-часовой график работы, что продавцами весьма приветствовалось. Правда, пришлось решать организационные проблемы, связанные с инкассацией. Было увеличено число доставочных машин и водителям вменена в обязанности доставка дневной выручки ( ночная смена по-прежнему сдает деньги в бухгалтерию предприятия самостоятельно). Пекари и бутербродники работают посменно (по 12 часов) по скользящему графику в круглосуточном режиме загрузки оборудования. Уровень зарплаты основной массы работников - продавцов и хлебопеков - чуть более 1 миллиона в месяц. Нет возможности сравнить их зарплату с фирмами-конкурентами, но эта сумма совпадает со статистическими данными уровня доходов в пищевой промышленности и общепите по г. Кемерово ( 1 178 тыс. руб.) Зарплата выплачивалась без задержек до декабря 1997 г. В конце февраля 1998 г., когда фирма начала переживать организационные и финансовые трудности, задержка зарплаты составляла 1 месяц. Административных отпусков и сокращенного режима труда нет и не было никогда. В случае “Подорожника” скорее можно говорить о полной загрузке оборудования и предельной интенсивности труда людей, его обслуживающих.


2. Кадровая политика.

2.1. Ориентиры кадровой политики.

Кадровая политика в “Подорожнике” планируется и определяется исполнительным директором ( Т.Н.). Напомним, она является фактическим собственником фирмы, и тогда станет более ясным место работы с персоналом в нашей организации. Вопросы подбора и контроля работы как специалистов, так и рядовых продавцов до недавнего времени были предметом особого внимания Т.Н., вплоть до личных проверок торговых точек. В последнее время наметилась тенденция к отделению функции работы с персоналом и передаче ее в полное ведение замдиректора по кадрам. Надо сказать, что исследователь на первых порах была приятно удивлена таким уровнем интереса первого руководителя к кадровым вопросам. Возможно, это проистекает как из серьезного университетского образования, так и опыта проблем и прямых потерь в бизнесе, связанных с ненадежностью людей. На столе Т.Н. явно не на последнем месте возлежала ксерокопия статьи из центрального журнала под названием “Макдоналдс - это Мак-персонал”. Из высказываний исполнительного директора складывалась довольно стройная картина приоритетов и целей работы с людьми. Во-первых, поскольку фирма в последнее время расширялась, это организация подбора кадров. В ноябре 1997 г., когда шел набор продавцов на новые точки, был заменен замдиректора по кадрам - по мнению Т.Н., этот человек не мог самостоятельно построить качественную процедуру приема (и, кроме того, просочились слухи о его моральной нечистоплотности в отношении женщин-подчиненных). Во-вторых, организация плотного контроля за соблюдением должностных инструкций продавцов для поддержания имиджа фирмы и удержания рыночных позиций. Естественно, что с задачей контроля тесно связана и третья проблема - отсев недобросовестных работников и быстрая их замена. Т.Н., видимо, осознает также, что условия труда и его организация в фирме потенциально не способствуют закреплению кадров и большое значение придает скорее проблеме достойной компенсации выбытия, чем стабилизации коллектива. Поскольку основные рабочие места в “Подорожнике” не требуют профессионального обучения и наличия даже средней квалификации, перед фирмой не стоит проблема привлечения и удержания квалифицированных кадров. Поэтому на вопрос о том, что будет, когда с 1998 г. фирма обретет новый статус, процесс развития “вширь” будет приостановлен ( планируется довести количество павильонов максимум до 25) и коллектив стабилизируется, Т.Н. честно ответила : “Не знаю. Видимо, к лету действительно все устоится. Возможно, будем вводить должность старшего продавца”. Дальше планов дифференциации персонала исполнительный директор заглядывать не стала, хотя явно была озадачена.2 В целом же большее внимание уделяется скорее техническим, процедурным вопросам, чем долгосрочному планированию работы с персоналом. Однако, говоря о далеких перспективах, было высказано пожелание “создать отдел, поднять эту работу на качественный уровень... Надо думать о том, как лучше мотивировать людей, совершенствовать оплату труда...

Исполнительный директор, как уже было сказано выше, определяет несколько ключевых моментов деятельности “Подорожника”. Особо “любимыми” являются вопросы обновления ассортимента, соблюдение продавцами “речевки” и подбор специалистов. Кадровая политика в отношении руководителей и специалистов базируется также на принципах, сформулированных Т.Н. : у кандидата должен быть “красный” диплом и творческий склад ума. Кроме того, практически исключен родственно-знакомственный найм :

Когда начинали, делали ставку на работу с одноклассниками и родственниками... Примерно через 2 года решили, что надо в этом остановиться. И вот уже 3 года стараемся родственников не принимать. Хотя есть счастливые исключения, но именно как исключения”.

Требование “красного диплома” руководитель фирмы объясняет так : Те, кто хорошо учился в институте, все-таки действительно много знают и еще умеют всё быстро схватывать и трудолюбивы. Даже недостаток практического опыта, по мнению Т.Н., простителен хорошему студенту - ведь он сможет быстро адаптироваться и главное - восприимчив к новому.

В январе 1998 г. место юридического ( а фактически – и исполнительного) директора заняла другая молодая женщина (с опытом работы в организации общественного питания). Т.Н. теперь в большей степени переключилась на вопросы функционирования всей ассоциации “Корф”. Новый исполнительный директор декларирует весьма похожие принципы управления, но в гораздо более жестком исполнении. В частности, вскоре после ее прихода сменились директор кафе и юрист, еще несколько специалистов. По словам нового директора, “за финансовые нарушения”. При этом, по мнению некоторых сотрудников фирмы, предприятие потеряло больше, чем приобрело: уход бывшего юридического директора, забравшего с собой многие налаженные связи, не дал возможности осуществить некоторые планы по развитию торговых точек как в Кемерове, так и в других городах области.

2.2.Политика приема и увольнений

2.2.1. Прием и обучение.

Профсоюза в фирме нет и не предвидится. Главный канал найма как рядовых работников, так и специалистов - газетные объявления. В объявлении указывается 3 условия - женщины в возрасте 25-35 лет, отсутствие маленьких детей. Для работы в кафе возрастная планка чуть ниже – до 30 лет, плюс “приятная внешность”. Для специалистов - обязательно наличие “красного диплома” и желательно - опыта практической работы.



Процедура приема продавца выглядит следующим образом. В обозначенный в объявлении день все желающие устроиться приходят и заполняют анкеты. Пункты анкеты таковы: Ф.И.О., год рождения, образование, профессия ( специальность), дополнительные профессии, семейное положение, адрес и контактный телефон. Кроме того, просят указать 3 последних места работы и “неформальные места работы” [в наших терминах, неоформляемые подработки]. После этого кандидату дается контактный телефон в фирме и согласовывается примерная дата собеседования. После просмотра анкет и первичного отсева с оставшимися назначается дата собеседования. Собеседование проводит заместитель директора по кадрам и торговле. Выясняется, умеет ли человек работать с кассовым аппаратом, задаются дополнительные вопросы по анкете ( в случае неясностей), доводятся должностные инструкции ( пока в самом общем виде). Кандидат обычно интересуется заработком, режимом и условиями труда. Если кандидат подтверждает свое желание работать на таких условиях, ему предлагают одну из торговых точек недалеко от его места проживания для стажировки. Если идет набор в новые павильоны или есть несколько вакансий в действующих точках, то на выбор предлагается место постоянной работы. Бывает, что женщины попадают в “резервный” список - когда вакансий уже нет. Тогда их также просят оставить свой телефон и ждать звонка с приглашением. На практике период ожидания не длится более 1 месяца. Если женщина за это время найдет другую работу, ее просят известить об этом фирму. Таким образом, в списках замдиректора всегда есть некоторое определенное количество кандидатов на замещение вакансий, в том числе на экстренную замену. Поэтому всех кандидатов - и из основного списка, и из дополнительного - просят быстро получить санитарную книжку.

Стажировка в павильоне является главным “фильтром” для кандидата в продавцы. По словам работников фирмы, многие отказываются от работы именно на этом этапе. Не нравится работа, не устраивают бытовые условия работы, требования кажутся жесткими и т.п. Многих отпугивает физическая незащищенность и неустроенность продавца - одна в освещенном киоске, с выручкой - это примерно 1-2 миллиона, из средств защиты - только газовый баллончик, оставить рабочее место не имеешь права, туалета нет....

Надо сказать, что именно незащищенность продавца, жесткость штрафов, неблагоприятные санитарно-бытовые условия работы и отсутствие перспектив осознаются рядовыми работниками как главные недостатки работы в фирме. Поэтому для многих из них работа здесь воспринимается как временная. Некоторые уже имели опыт работы в магазинах, и хотя ушли оттуда по разным причинам, считают работу в “Подорожнике” шагом назад в своей карьере.

Время от времени руководство фирмы пытается внести новое в процедуру приема. Так, в январе 1998 г. новый исполнительный директор, побывав в московском ”Макдональдсе” и увидев там, что претенденты на место продавца 3 месяца проходят стажировку в форме мытья полов в зале, с ходу предложила значительно увеличить срок стажировки и в “Подорожнике”. Однако это нереально как в силу малой вместимости киосков ( продавцу одному тесно), так и предполагаемого несогласия трудоустраиваемых.



С весны 1998 г. в связи с возросшей текучестью кадров обучение продавцов в форме стажировки было вообще заменено на краткий инструктаж при приеме, после чего продавец сразу же приступал к работе. Контроль свелся к посещениям старшего продавца в течение смены (выборочный контроль руководства остался).

Прием пекарей и бутербродников ведут зам. по производству и инженер-технолог бутербродного цеха. Здесь также заполняют анкеты, однако большее значение имеют такие специфические признаки, как опрятный облик, честность, порядочность, “шустрость”, аккуратность и т.п. На эту работу, по выражению технолога, приходят “ну совсем всякие люди, прямо плакать хочется. Явные алкоголички даже. Этим под разными предлогами отказываем сразу. Стараемся брать женщин с детьми постарше”. Остается в силе и возрастной ценз - до 35 лет, хотя это требование не строгое. По признанию инженера -технолога, всех кандидатов сразу предупреждают, что больничные не оплачиваются. Лучше всего себя зарекомендовала здесь молодежь. Значительное место в системе отбора здесь играют бригады - за несколько стажировочных смен бригадир дает исчерпывающую информацию о возможностях новичка. . После стажировки слушаем коллектив : девочки берут или не берут. Спрашиваю, почему не берете? - отвечают : А она много сидит. По мнению членов бригад, они могут оценить человека “по походке и запаху” - здесь ценится ловкость, разворотливость и чистоплотность. Честность же работника постоянно контролируется руководством - каждый час проводятся контрольные завесы, и любая корзина может быть проверена при загрузке автомобиля. Роль бригадира при выбраковке работников велика еще и потому, что за недовес и воровство он отвечает собственной зарплатой ( действует система штрафов и удержаний).

Отбор кандидатов на места специалистов и заместителей директора ведется в основном на основе устных собеседований. К некоторым должностям, кроме уже указанных выше, предъявляются дополнительные требования. Например, замдиректора по кадрам и торговле должен иметь психологическое или другое гуманитарное образование, водительские права и личную машину. Это связано с тем, что в его функции входит не только прием, но и контроль работы продавцов - практически это происходит в виде объезда всех точек в течение каждого дня и проверке наличия ассортимента, а также уровня вежливости продавца. В фирме постоянно практикуются так называемые контрольные покупки, когда кто-нибудь из сотрудников фирмы или их знакомые обслуживаются в нескольких точках города и оценивают качество продукции и работу продавца. В случае, когда это делает зам. по кадрам, это носит характер проверки продавцов, результаты проверки до них доводятся почти сразу и делаются предупреждения. Однако в любой момент негласно исполнительный директор может сама проверять точки, и в случае любых нарушений со стороны продавцов виноват будет зам. по кадрам - “это результат его работы”.

Кроме объявлений, при поиске специалистов фирма несколько раз прибегала к услугам частного агентства “Профи”, однако это практически не коснулось собственно “Подорожника”, а лишь аппарата управления ассоциацией. В октябре 1997 г., когда встала необходимость замены замдиректора по кадрам, руководство попыталось опять обратиться в агентство. Однако, по словам исполнительного директора, там сочли задачу трудновыполнимой и с явной неохотой приняли заказ. В конце концов специалиста нашли по объявлению. Объявление в рекламно-развлекательной городской газете “С тобой” или в “бегущей строке” местного телеканала является обычным способом подачи информации о вакансиях как продавцов, так и специалистов. Контактов с государственной службой занятости фирма не имеет. Однако с “Молодежной биржей труда” есть договоренность о том, что биржа будет поставлять фирме несколько студентов в месяц : руководству фирмы нравится “макдоналдсовская” идея, что молодого покупателя должны обслуживать молодые люди его круга. Таким образом, точки, размещенные в вузовских районах, планируется укомплектовывать студентами. Однако опыт работы студентов был для фирмы пока только негативным - недисциплинированность, неряшливость, кутежи и растраты стали причиной увольнения пятерых студентов Технического Университета в январе через неделю после начала работы.


2.2.2.Увольнения.

Сокращений ( в общепринятом смысле) на фирме не было, так как потребность в работниках не уменьшалась. Однако в бутербродном цехе летом текущего года были уволены почти все работницы - оставили только 8 человек. Это была акция ”очищения”: по мнению исполнительного директора и зам. по производству, нарастали случаи хищений, стало ухудшаться качество. Встал вопрос о разложении всего коллектива, и руководство резонно рассудило, что трудовую мораль можно улучшить только кардинально. Были оставлены те работницы, которые были приняты в апреле-мае и не успели “запятнать” себя. К тому же надо было кому-то обучить новичков. В течение короткого периода были набраны и обучены новые работники, и к осени были готовы вполне боеспособные бригады. В цехе в настоящее время основной костяк составляют скрытые безработные (типа десятка работниц фабрики “Весна”, отправленных в бессрочные вынужденные отпуска) и студенты-заочники пищевого института. За последние 3 месяца в цехе по инициативе администрации были уволены только 2 пекаря - за срыв работы.

Количество увольнений продавцов неизвестно как по объемам, так и по причинам. Никакой статистики приема-увольнения не ведется, а экспертная информация об этом “ушла” из фирмы вместе с прежним директором по кадрам ( сами продавцы практически не знают друг друга и поэтому не могут дать никаких оценок). Известно, что увольнение продавцов может быть произведено после повторного в течение месяца нарушения должностной инструкции, причем без выплаты причитающейся за этот месяц зарплаты. Подход здесь, безусловно, жестко-формальный, обусловленный чисто дисциплинарными причинами. Кроме того, судя по трудовому стажу продавцов (обсчет по анкетам работающих), две трети из них (на начало 1998 года) отработали в фирме 5 месяцев и менее. И только двоих продавцов можно назвать “кадровыми работниками” - они начинали работать в первых павильонах фирмы в начале 1995 г. Т.е. текучесть продавцов высокая. Она значительно усилилась в февраля 1998 года, когда после замены аппарата управления новая директорша по требованию учредителей еще более ужесточила режим проверок и штрафов. К этому времени, как уже было сказано выше, фирма стала испытывать финансовые трудности и стала практиковать увольнения продавцов за нарушения без выплаты зарплаты.

Например, человек отработал 20 дней месяца, 21-го числа ему объявили об увольнении по результатам проверки в начале месяца “без выплаты зарплаты в порядке штрафа”.

Весной зафиксировано несколько случаев увольнений “со скандалом” : люди обращались с иском в суд или шли в Рострудинспекцию с заявлением. Инспектор приходил на фирму за разъяснениями, а руководство спокойно отказывалось признавать факты увольнений без оплаты, объясняя всё произошедшее как недоразумение и обещая выплатить все сполна. В случае исковых заявлений фирма также решала вопрос частичной или полной выплатой, не доводя дело до суда.

По мнению также уволившейся в марте зам. директора по кадрам и торговле, такие инциденты мгновенно стали известны в городе и фирма была вынуждена снизить уровень требований к продавцам. В конце концов это негативно сказалось на уровне продаж и даже на качестве продукции (от продавца зависит соблюдение норм хранения) перед самым ответственным и прибыльным летним сезоном. Есть также сведения, что некоторые их уволенных продавцов ушли работать в конкурирующую фирму “Мегаполис”.
3. Формы занятости и оплаты труда.

Для всех работников в системе “Подорожник” используется бессрочный индивидуальный трудовой контракт с испытательным сроком. Работник оформляется по паспортным данным.

Оплата труда продавцов - 100 тыс. в смену ( т.е. 1 миллион в месяц). После суточной смены продавец обязан также привезти в бухгалтерию фирмы выручку. За однократное нарушение инструкции продавец штрафуется на 10 % от оклада, за повторное - увольняется. Практикуется премирование также на 10 % к окладу - но продавцы о таких случаях не упоминают.

В бутербродном цехе оплата также идет в расчете на смену, и в месяц получается примерно около миллиона рублей.

Оплата труда специалистов - оклад, размеры дифференцированы, но величина не разглашается.

В перспективе руководство планирует увеличивать зарплату, но когда и насколько - неизвестно.


4. Роль социальных благ и гарантий в решении вопросов занятости.

Ни одного факта предоставления любых льгот фирмой своим сотрудникам нам не известно. Более того, создается впечатление, что руководством проводится чисто монетарная политика : фирма может дать работнику только зарплату.

Пример: в бутербродном цехе работникам не разрешается употреблять продукцию в обеденный перерыв. Они готовы платить за нее, но для этого надо решить вопрос о приемке выручки, но этим никто не занимается.

Неизвестно, какие по длительности отпуска имеют сотрудники и имеют ли они их вообще : практически все опрошенные респонденты (наемные работники) не отработали в фирме календарного года. Неоплата больничных и отношение к специалистам с маленькими детьми говорят сами за себя.


5. Внешняя мобильность.

Текучесть кадров, как уже было показано выше, в фирме есть, и немаленькая. Но она не особенно беспокоит руководство, ведь на место уволенных всегда есть резерв и несколько десятков желающих. Руководство скорее беспокоит процедура замены - чтобы вновь пришедшие быстро начинали качественно выполнять свои обязанности. Во многом такой подход объясняется простотой рабочих функций и следовательно - быстрой и легкой заменяемостью работников, а также обширным предложением с рынка труда.

Главным источником притока новых кадров на работу продавцами и бутербродниками являются не нашедшие работы выпускницы учебных заведений, сокращенные, бывшие работники мелких частных предприятий, матери после отпуска по уходу за ребенком и т.д. - т.е. не востребованные на рынке труда женщины без стажа или временно не работающие. Кое-кто устраивается в случаях, когда мужья подолгу не получают зарплату и женщина становится на время кормильцем семьи. Почти все они, как люди еще молодые, имеют претензии на более интеллектуальную работу (особенно выпускницы вузов и техникумов) и все время работы в фирме подыскивают себе другое место. Более - менее стабильно работают на фирме, по оценкам экспертов, матери-одиночки в среднем возрасте - “они уже повидали жизнь и знают, как достаются такие деньги”. Однако и это потенциальное “ядро” организации не склонно воспринимать работу здесь как постоянную, в первую очередь их не очень устраивает режим и условия труда и отсутствие перспектив. Последняя весенняя ( 1998 года) волна уволенных состояла в основном из недавно принятых молодых девушек без профильного образования.

6. Структура рабочей силы и ее изменения.

6.1.Социально-демографическая структура.

Среди работников фирмы только 10 мужчин ( 7 водителей, электрик, директор и один из его заместителей).

Возраст работающих продавцов колеблется весьма широко - от 17 до 50 лет, средний же возраст - 26,6 лет. Образование работниц обычно среднеспециальное или среднетехническое, хотя 6 человек имеют высшее образование. Замужем только 48% продавцов, остальные либо не замужем, либо разведены. У каждой третьей продавщицы “Подорожника” имеющееся специальное образование соответствует их нынешней работе. И 40 % работниц в прошлом уже имели опыт подобной работы в других организациях.

В бутербродном цехе есть 10 женщин старше 40 лет, а основная масса работниц младше 30 лет. По водителям данных нет.


6.2.Профессионально-квалификационная структура.

Основные профессии - кассир - продавец, бутербродник, пекарь, водитель-экспедитор. Практически все рабочие места, кроме водителя, не требуют никакой специальной подготовки. Разрядов нет, трудовые навыки приобретаются на рабочем месте буквально за несколько смен. Поэтому 99 % работников являются легкозаменяемыми. Другое дело, что полного соответствия требованиям, предъявляемым фирмой к форме обслуживания, большинству работников так и не удается достичь. Интересно, что практически все продавцы жалуются на непреодолимое нежелание общаться с покупателями по всем правилам фирмы : “не могу, просто душа сопротивляется, иногда противно просто...”, “уж очень жестко диктуется манера общения”, “устаю очень сильно от речевки за смену”. Все-таки вежливость по отношению к любому клиенту лежит где-то за пределами российских норм делового общения, и простое произнесение вежливых слов воспринимается как многократное унижение...

Поэтому в качестве специфической квалификации для продавцов системы “Подорожник” можно рассматривать способность в естественном режиме поддерживать требуемый уровень вежливости. Хотя в целом условия и режим труда нисколько не способствуют удержанию этих специфических работников. Даже 36-летняя женщина - ветеран системы, проработав более двух лет, не могла удержаться от сетований на жесткость требований и проблемы на рабочем месте. Вообще работа российского продавца тяжела и опасна для женщин. В 1998 году было зафиксировано несколько разбойных нападений на киоски, из-за чего пришлось сменить расположение некоторых из них в более безопасные районы.

В значительно более комфортных условиях труда находятся бутербродники и пекари. Однако эти профессии массовые, к тому же технологический процесс хорошо отработан и жестко контролируется, так что специфических навыков опять же не требуется. Однако здесь опять возникают специфические моральные качества - не допускать недовложений, не воровать - а это также выходит за пределы менталитета российского общепита...



Проблемы удержания работников - как со специфическими свойствами, так и обычных - пока на фирме не стоят. Отчасти из-за нежелания руководства этим заниматься, отчасти из-за легкости замены работников.

1 Фактически фирма выполняет функции обеспечения безопасности только организаций ассоциации. Ее отдельное существование обусловлено необходимостью лицензирования такого рода деятельности, а это возможно только для юридических лиц.

2 В апреле 1998 г. должность старшего продавца действительно была введена.