«Анализ маркетинговой стратегии компании Старбакс на рынках сша, Японии и России» - shikardos.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
Активизация маркетинговой деятельности сельскохозяйственных предприятий... 1 366.13kb.
Лекция Стратегии и конкурентные преимущества диверсифицированной... 4 1160.37kb.
Особенности разработки маркетинговой стратегии в современных организациях 2 1181kb.
Как добиться успеха 16 5811.68kb.
Семинар «Стратегии создания и развития брендов на высококонкурентных... 1 20.61kb.
1 Краткая характеристика компании 3 2 Рыночное окружение компании... 1 273.38kb.
Реферат тему Повышение эффективности маркетинговой деятель­ности... 2 542.29kb.
Разработка мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности... 9 1218.31kb.
Краткая информация и обзор стратегии и деятельности компании gbi 1 143.83kb.
Сравнительный анализ избирательных систем России, Германии, США 1 183.19kb.
Программа "японский язык и культура японии" 1 129.18kb.
Федеральная служба по тарифам 1 14.36kb.
- 4 1234.94kb.
«Анализ маркетинговой стратегии компании Старбакс на рынках сша, Японии и России» - страница №1/6

Правительство Российской Федерации
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования
«Национальный исследовательский университет
«Высшая школа экономики»


Факультет Мировой Экономики и Мировой Политики
Кафедра Мировой экономики

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

На тему «Анализ маркетинговой стратегии компании Старбакс на рынках США, Японии и России»


Студент группы № 561

Николаева Алена Евгеньевна


Руководитель ВКР

Доцент, к.э.н. Кратко Ирина Геннадиевна

Москва, 2013

Оглавление


Введение 3

1.Теоретические основы международной маркетинговой стратегии 5

1.1.Цели выхода на зарубежные рынки 5

1.2.Сущность и этапы международной маркетинговой стратегии 15

1.3.Способы выхода на зарубежный рынок. 32

2.Компания Старбакс на различных рынках 44

2.1.Маркетинговая стратегия компании Старбакс на примере США 44

2.2.Маркетинговая стратегия компании Старбакс на примере Японии 55

2.3.Маркетинговая стратегия компании Старбакс на примере России 62

3.Анализ маркетинговой стратегии компании Старбакс. 71

3.1.Анализ международной маркетинговой стратегии компании Старбакс. 71

3.2.Анализ выхода на зарубежные рынки компании Старбакс. 74




Введение


Последние 20 лет своего развития человечество свидетельствовало небывалые доселе темпы роста, укрепление и глобализации мировых экономик благодаря либерализации условий ведения международного бизнеса, новым каналам коммуникации и связи, растущей стабильности денежных транзакций и нормализации транспортной структуры доставки товаров по всему земному шару. Современная мощь международных рынков стала характеризоваться инновационными подходами к управлению бизнесом, а не преодолению географических, транспортных, экономических и политических препятствий. В данной связи становится актуальным исследование о выявление высокоэффективных инновационных стратегий управления бизнесом в международном масштабе.

Целью данной работы, является анализ опыта крупной международной компании Starbucks по освоению зарубежных рынков и завоеванию на них лидерских позиций благодаря, кажущейся на первый взгляд простой, но в то же время инновационной и высокоэффективной маркетинговой стратегии.

Перед данной работой ставиться несколько задач:


  1. Определить теоретическую базу, которая будет использована в качестве основы для анализа действий Starbucks на зарубежном рынке.

  2. Исторический анализ менеджмента компанией охватывающий период от ее становления до текущего времени в разрезе ее действий на рынках США, Японии и России.

  3. Выявления стратегических особенностей и конкурентных преимуществ компании, которые позволили стать ей мировым лидером на рынке кофеен.

  4. Сравнение мер маркетингового комплекса в различных странах и на его основе прийти к выводу, какую международную стратегию выбрала компания Starbucks – адаптации или стандартизации.

  5. Сделать выводы об эффективности предпринятых мер на основе ее финансовых показателей.

В первой главе данной работы будут рассмотрены теоретические основы международной маркетинговой деятельности компании. Особое внимание будет уделено применению внутренних маркетинговых стратегий и их адаптации к условиям зарубежных рынков. Неотъемлемой частью анализа международной маркетинговой деятельности Starbucks является управление маркетинговым комплексом, поэтому данная составляющая также будет рассмотрена в данной главе. Завершая главу, мы рассмотрим способы выхода на международный рынок их применение на различных стадиях маркетинговой стратегии.

Вторая глава состоит из трех частей. В первой части будет рассмотрено становление производственной деятельности Starbucks на внутреннем рынке США, более подробно будут анализироваться элементы маркетингового комплекса, способствующие максимизации прибыли и дающие стимул для выхода на международные рынки. Важной частью анализа является выявления причин по выходу Starbucks на зарубежный рынок, что также будет осуществлено в первой части второй главы. Вторая и третья части раскрывают выход компании на рынки Японии и России соответственно. Данные части будут посвящены анализу рыночной ситуации, экономической, конкурентной и культурной среды, а также способов компании по выходу на данные рынки. Особое внимание будет уделено адаптации элементов маркетингового комплекса к требованиям рыночной среды и анализа их успешности.

В третьей главе проводится анализ эффективности мер по адаптации международной маркетинговой стратегии компании Starbucks к требованиям конкретных рынков и их дальнейшей стандартизации между внутренним и зарубежными рынками. Будут проведен анализ этапов становления международной маркетинговой стратегии компании, способов выхода на рынок, применимых на данных этапах и их зависимости от экономической, конкурентной и культурной среды.

В ходе подготовки данной работы для теоретической части были использованы научные материалы Ф. Котлера, Г. Амстронга, И. Дууля, Р.Б. Ноздревой, И.Л. Акулича, и других авторов. На основе общего понимания данных источников были определены термины, тезисы и их составляющие, сформированы цели и задачи международной маркетинговой стратегии, описаны этапы ее становления и способы выхода на рынок на каждом их них.

Для подготовки второй главы были использованы аналитические статьи периодических изданий отечественно и зарубежного производства, таких как Ведомости, Известия, Эскперт, New York Times, The Washington Post, Forbes, The Wall Street Journal, а также новостные релизы официального сайта компании и конечно же книгу о развитии компании Starbucks, написанную Говардом Шульцем, который является ее основателем и действующим президентом.

Для подготовки третьей главы была использована официальная финансовая отчетность компании Starbucks, новостные релизы и периодические статьи об операционных и финансовых показателей компании, характеризующие ее экономическое развитие.


  1. Теоретические основы международной маркетинговой стратегии

    1. Цели выхода на зарубежные рынки


На определенном этапе развития компании, получившие опыт реализации своих маркетинговых стратегий на внутреннем рынке приходят к решению завоевания зарубежных рынков. Международная и внешнеэкономическая маркетинговая деятельность способна решить многие проблемы организации бизнеса и дать высокие положительные результаты.

Однако процесс выхода на международный рынок нельзя рассматривать, как исключительно собственную инициативу компании с целью достичь более высоких результатов собственной деятельности. Зачастую данный процесс является вынужденный и сформированный факторами на внутреннем рынке, которые оказывают довлеющее влияние на ее финансовую деятельность.



Рассмотрим основные факторы:

  1. Внутренний рынок может достичь конкурентного насыщения, в то время как существуют зарубежные рынки с более высокими возможностями получения прибыли.1

Это главный фактор, который вынуждает любую компанию обратить свой взор на зарубежные рынки. Как бы хорошо ни был организован бизнес, рано или поздно он сталкивается с относительным конкурентным насыщением рынка. Относительным именно потому, что в различных странах, в связи с культурными особенностями, политической средой или принципами ведения бизнеса, абсолютное насыщение рынка может быть различно. 2 Однако для самой компании, само восприятие данного момента является критичным, потому что так или иначе, а конкуренция начинает влиять на показатели прибыльности компании, ниже которых она не может опуститься. В этот момент компания начинает обращать внимание на зарубежные рынки с более низкой конкуренцией и более высокой рентабельностью бизнеса.

  1. Внутренний рынок компании могут атаковать глобальные конкуренты, предлагая более качественные изделия или более низкие цены - так называемое выдавливание компании с ее домашнего рынка. 3

Влияние крупных международных компаний на различные рынки в современном мире несет повсеместный характер и зачастую становиться нормой. Разумеется, что адаптация продукта под нужды конкретной страны является длительным процессом и для местных бизнес игроков дает большое количество времени для формирования бизнес процессов и выработки своей продуктовой линейки, которая будет вполне конкурентна зарубежной. Однако, несмотря на это, под воздействиями различных факторов, таких как несвоевременное принятие активных действий местным бизнесом, либо крупные денежные вливания из-за рубежа, приводят к тому, что доля компаний, работающих на домашнем рынке, начинает снижаться, под давлением международных конкурентов. И если данная тенденция продолжается, для компаний, работающих на внутреннем рынке, ничего не остается, кроме как выходить на рынке своих международных конкурентов и уже на них формировать свои продуктовые линейки и искать ниши и рынок сбыта.

  1. Внутренний рынок компании может сужаться, компания может почувствовать необходимость в расширении базы потребителей, чтобы получить экономию, обусловленную ростом масштаба производства (так называемый "эффект масштаба").4

Помимо процесса насыщения рынка и появления на нем большого количества игроков, рынок может также иметь тенденцию к сужению, когда доли участников рынка не перераспределяются друг между другом, а постепенно и равномерно снижаются. Это может быть вызвано как устареванием технологии, так и появлением на рынке товаров-субститутов (заменителей), которые отъедают долю рынка не у конкретной компании, а у целой отрасли. Несмотря на это, мир полон стран различного уровня развития и, в том числе, отстающих, которые будут рады принять технологии, считающиеся устаревшими в наиболее развитых странах. Данная ситуация служит хорошим поводом для компаний, выходить на международные рынки и внедрять на них свои технологии.

  1. Компания может принять решение уменьшить свою зависимость от какого-то конкретного рынка, чтобы снизить риск.5

Данная ситуация касается только крупных транснациональных компаний, когда управление бизнесом теряет границы определенных стран и отношение к стране становиться, как к простой бизнес единице, генерирующей прибыль. В данном случае, управление компании строиться по принципу снижения политических, экономических, культурных рисков, а также рисков зависимости всего бизнеса от конкретной бизнес-единицы. Как известно, главное «лекарство» от таких рисков – это диверсификация бизнеса. Чем большим количеством бизнес-единиц владеет компания, тем ниже негативное влияние она может оказать на весь бизнес в целом.6

  1. Клиенты компании могут расширять свою деятельность, выходя на зарубежные рынки, что требует организации международного обслуживания таких клиентов.7

Данная ситуация возможна только в том случае, если бизнесы двух или нескольких компаний крепко связаны между собой деловыми или функциональными отношениями. Деловые отношения подразумевают экономически целесообразное взаимодействие двух местных компаний на зарубежном рынке. В то время как функциональное подразумевает неразрывность технологического процесса по производству товара между двумя или более компаниями.

При выходе на зарубежный рынок, компания преследует определенные цели, основные из которых представлены ниже:



  • найти более высокую доходность бизнеса;

  • продвинуть товары на рынках других стран, расширить сбыта;

  • развить международную специализацию и кооперирование в целях повышения эффективности ведения бизнеса;

  • решить проблему снижения спроса на местном рынке;

  • сгладить резкие колебания спроса;

  • продлить жизненный цикл товара;

  • снизить риски за счет их распыления и географической диверсификации операций;

  • получить признание за рубежом и завоевать международный престиж для компании и ее товаров;

  • засвидетельствовать выходом за рубеж эффективность предпринимательской деятельности компании;

  • соответствовать требованиям и предпочтениям своих и будущих клиентов;

  • улучшить ликвидность активов компании за счет эксплуатации иностранных источников получения валютных средств;

  • получить дополнительный коммерческий эффект за счет преимущественного использования национальных факторов при производстве и ресурсного потенциала зарубежных рынков;

  • использовать сырьевой, научно-технический, топливно-энергетический, трудовой и инвестиционный потенциал других иностранных рынков с повышенной степенью эффективности;

  • более выгодно использовать свободный капитал своей компании за рубежом;

  • окупить издержки на исследования рынков эффективнее и быстрее, чем это может быть обеспечено на местном рынке;

  • освоить передовой опыт ведения международного бизнеса, обучить и повысить компетентность персонала компании.8

Решение о выходе на зарубежный рынок неотъемлемо приведет к расширению выполняемых функций компании и требует серьезной подготовительной аналитической работы по определению целесообразности и возможной эффективности хозяйственной деятельности на зарубежных рынках и прежде всего – выявление целевых рынков. Принимаемые меры должны быть результатом исследований и анализа рыночного потенциала и возможностей компании9.

Можно говорить о следующих этапах анализа:



  1. Анализ причин выхода и роли компании на международном рынке.

Причины выхода на рынок уже описывались выше, поэтому сейчас более подробно остановимся на роли компании на международном рынке. Роль внешнего рынка для бизнеса компании может быть различна, поэтому она должна определить, какой уровень проникновение международных отношений в собственный бизнес она ожидает. Различия в международной направленности и подходах к международным рынкам могут попадать под одну из трех концепций.

  1. Концепция расширения внутреннего рынка.10

Она предполагает рассмотрение своих международных операций как второстепенных, где расширение набора производимых операций на внутреннем рынке является первоначальной. Главный мотив данной концепции – сбыт избыточной продукции. Приоритетным остается внутренний рынок, а операции с внешними рынками расцениваются как прибыльное увеличение операций на внутреннем рынке. Почему так? Потому, что компании ищут сегменты международного рынка, на которых спрос на продукцию похож на спрос на внутреннем рынке, и, несмотря на экспортные операции, которые относятся к международному маркетингу, зарубежный рынок со схожим спросом и правилами бизнеса может быть условно приравнен к внутреннему рынку. Таким образом, действия на зарубежном рынке, компания может расценивать, как внутреннюю деятельность, ибо, по своей сути, они ничем не будут отличаться от аналогичных действий, предпринятых на внутреннем рынке.

  1. Концепция мультивнутреннего рынка.

Компании используют данную концепцию в том случае, когда работа в зарубежных странах имеет серьезное значение и следовательно необходимо видоизменять организацию иностранного бизнеса.11 Продукция компании приспосабливается к каждому отдельному рынку. Каждая бизнес-единица разрабатывает свою маркетинговую стратегию, соответствующую конкретным рыночным условиям, то есть стремиться адаптироваться к локальному рынку зарубежной страны. Вовлеченность внутреннего бизнеса в международную деятельность согласно данной стратегии – максимальная.

В. Концепция глобального маркетинга.12



Данная концепция предполагает разработку единой международной маркетинговой стратегии и типовой продуктовой линейки, которую компания будет продвигать на различных международных рынках. В рамках данной концепции мы уже не можем говорить о вовлеченности внутреннего рынка в международный маркетинг, так как внутренний рынок является лишь небольшой частью международного бизнеса. Международные рынки согласно данной концепции уже не рассматриваются как совокупность рынков в различных странах, и не выделяются по сравнению с внутренним рынком, а становятся единой управляемой системой.

  1. Выбор типа страны, на который компания собирается выходить.

Прежде всего, в рамках данного этапа анализа, компании необходимо определить профиль страны, на рынок которой она готова выходить, основываясь на ряде неуправляемых факторов, таких как: географическое положение, среднегодовой доход, численность населения, политические и правовые аспекты, экономический и технологический уровень развития страны.

  1. Анализ конкурентной активности, маркетинговой среды и условий работы и рынках выбранного типа стран.13

Это самый большой и сложный этап анализа, связанный и изучением будущих конкурентов, их продуктовых линеек, стиля бизнеса, маркетинговых стратегий. В рамках данного этапа, компания определяет, сможет ли ее продукт составить конкуренцию местным аналогам, достаточен ли ее уровень технологического и экономического развития для соперничества с местными конкурентами и, наконец, как текущий уровень конкуренции и сложившиеся ценовая политика повлияют на рентабельность ее бизнеса.

  1. Оценка наличия компетентных кадров в области внешнеэкономических операций на соответствующих зарубежных рынках.

  2. Изучение системы государственного регулирования внешнеэкономической деятельности страны, на внутреннем рынке которой, действует компания.14

Некоторые авторы считают, что данный тип исследования должен проводится на первых этапах анализа, однако автор данной работы считает, что данный этап не окажется крайне высокого влияния на принятие решения компании о выходе на международный рынок и скорее всего, найдя для себя подходящий зарубежный рынок сбыта, компания согласиться с предложенными государством условиями международной деятельности. Исключение из данного правила составляют Северная Корея и ряд других стран, которые жестким образом ограничивают любую международную активность.

  1. Разработка долгосрочных и/или среднесрочных рыночных стратегий и маркетинговых программ проникновения на зарубежные рынки, составление бизнес-планов внешнеэкономических проектов15.

Как мы видим, все вышеописанные этапы анализа были необходимы только для одной цели – формирования единой маркетинговой стратегии компании по выходу на зарубежный рынок, которая будет основной доктриной компании в новой экономической и культурной среде.

К раскрытию темы маркетинговой стратегии мы перейдем несколько позже, а сейчас необходимо обратить внимание на те риски и те негативные факторы, которые могут отрицательно сказаться как на внешнеэкономической деятельности компании, так и переметнуться на родительскую компанию, действующую на внутреннем рынке.

К основным сложностям и опасностям выхода на зарубежные рынки при реализации международной маркетинговой деятельности можно отнести следующие:


  • дополнительные затраты на маркетинговые исследования предпринимательской среды зарубежных стран, их географических, демографических, экономических, политико-правовых, научно-технических, социальных, культурных и других особенностей спроса зарубежных потребителей и организации бизнеса;16

  • усложнение управления и общего функционирования компании. Необходимо иметь и/или подготовить квалифицированных специалистов, которые будут знать особенности рынков соответствующих стран и регионов, владеть иностранными языками, будет известна специфика ведения переговоров, бизнес-культура, запросы и предпочтения зарубежных потребителей;

  • требуется модификация и адаптация составляющих маркетингового комплекса: ценовой, товарной, сбытовой политики и политики продвижения к требованиям зарубежных рынков;

  • наличие высоких рисков зарубежной деятельности из-за специфики характера спроса, маркетинговой среды, и культурных особенностей разных стран;

  • наличие проблем с поиском зарубежных партнеров;

  • возможны высокие барьеры и набор защитных мер иностранных государств, которые препятствуют проникновению иностранных продуктов и услуг (антидемпинговое законодательство, тарифные и нетарифные ограничения и др.).17

    1. следующая страница >>