Сопромат для cio. "Круглый стол" iOne с участием директора департамента hr-консалтинга кг "Борлас" Елены Даниловой - shikardos.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
страница 1
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
Семинар и круглый стол управление отходами, переработка мусора 1 48.33kb.
Круглый стол Регуляторов Энергетики в формате «outreach» (формат... 1 19.16kb.
27 сентября в цдж прошел круглый стол в поддержку Национальной Недели... 1 80.43kb.
Викторина для 6-х кл., беседа для 8-х и др Информационный материал... 1 156.59kb.
Кокорев Ростислав Александрович Заместитель директора Департамента... 1 30.01kb.
Классный час «Конституция это единственное спасение» 1 105.63kb.
Комсомольская правда 1 57.93kb.
План взаимодействия мбоу осош №1 (1 ступень обучения) и мбдоу «Гнездышко»... 1 26.85kb.
Директор департамента образования Администрации Тутаевского муниципального... 1 67.46kb.
Круглый стол Леонида Гозмана 2 445.22kb.
С предпринимателями на 2013 год. №п/п Дата проведения мероприятия 1 35.24kb.
Лекция 6 Первая промышленная революция и начало промышленного предпринимательства... 1 29.6kb.
- 4 1234.94kb.
Сопромат для cio. "Круглый стол" iOne с участием директора департамента hr-консалтинга - страница №1/1


Сопромат для CIO. "Круглый стол" iOne с участием директора департамента HR-консалтинга КГ "Борлас" Елены Даниловой
Проблема сопротивления персонала при внедрении ИТ, может быть» и не самая острая, зато относится к категории «вечных». Ее истоки лежат в человеческой природе, а не в сфере информационных технологий» однако искать решение часто приходится именно ИТ-директорам. О том, к чему может привести недооценка человеческого фактора, нужно ли беспощадно бороться с бунтовщиками или попытаться превратить их в союзников» говорили участники «круглого стола» iOne - члены независимого клуба ИТ-директоров 4CIO, консультанты и специалисты по HR.

Двести лет назад внедрение машин для автоматизации ручного труда сопровождалось массовыми бунтами рабочих. Вслед за слабоумным Недом Луддом, разбившим свой вязальный станок, его последователи луддиты громили фабрики по всей Британии. Для обуздания разбушевавшегося персонала властям пришлось даже ввести смертную казнь за разрушение машин. Карл Маркс видел причины луддизма в резком обострении антагонизма между трудом и капиталом: «капиталистическое применение» машин, считал он, привело к ужесточению эксплуатации. В наше время компьютеры уже никто сознательно не разбивает, но люди по-прежнему сопротивляются нововведениям. Как показывает исследование iOne «ИТ на российских предприятиях: практика и перспективы», в рейтинге проблем, с которыми сталкиваются ИТ-директора при внедрении информационных систем, сопротивление персонала и менеджеров стабильно занимает высокое место. В 2002 году оно называлось второй по остроте проблемой, в 2004 году резко обострилась проблема нехватки квалифицированных специалистов, но сопротивление автоматизируемых своих позиций никак не сдает.

Сопротивляются не только рядовые сотрудники, но и менеджеры среднего звена, а иногда и высшее начальство. И это сопротивление становится причиной неудачи многих ИТ-проектов. Сейчас его принято объяснять не антагонизмом классов, а возникающими конфликтами интересов.

Замкнутый квадрат

Сопротивление переменам — неотъемлемое свойство человеческой натуры, но его можно свести к минимуму, если цели проекта совпадают с целями большинства участвующих в нем людей. Во всех западных бизнес-школах учат: нельзя говорить «успешное внедрение» или «успешный проект» без указания, с чьей точки зрения он представляется успешным.

«Классическая теория приводит девять заинтересованных сторон в компании и ее окружении, но в случае внедрения ERP-системы можно ограничиться четырьмя,— предлагает рабочую модель ИТ-директор холдинга „Юнимилк" Михаил Плисе.— Это акционеры, наемные менеджеры, рядовые работники и консультанты». По его мнению, конфликт интересов возникает уже в момент принятия решения о внедрении: «Чего хотят акционеры? По разным оценкам, до 80% компаний в России делаются „на продажу". Это означает, что внедряемая ИТ-система должна повысить капитализацию компании. Обычно выбор сводится к Oracle или SAP — системам, в которые встроены очень жесткие бизнес-процессы. Процессы эти западные, и вынужденная перестройка становится шоком для персонала. Когда людей пытаются грубо сломать, вместо того чтобы предложить им новую философию бизнеса, серьезных проблем не избежать».

Другая крайность — бездумная автоматизация сложившихся бизнес-процессов. Такой подход тоже не находит понимания в массах. «Мне пришлось столкнуться с провалом проекта по внедрению SAP в „Славнефти" в 2001 — 2002 годах,— рассказывает начальник отдела системных и сетевых технологий ИТ-департамента НК „Руснефть" Александр Кашлюк.— Внедренцы начали с анкетирования менеджеров и сотрудников, выясняя, кто и как работает, чтобы потом эту практику автоматизировать „в лоб". А люди привыкли перекладывать бумажки с места на место и не понимали, зачем еще нужен какой-то робот, который будет делать это вместо них. Они же не в вакууме живут и имеют представление о том, какой должна быть автоматизация. В этом случае причина сопротивления очевидна — предчувствие, что навязываемое решение работать не будет, и возникающее от этого нежелание тратить силы и время на бесполезный труд».

«Есть системы, внедрение которых не встречает никакого сопротивления,— замечает директор департамента ИТ и организационного развития холдинга „РУСАЛ" Михаил Эренбург.— Это системы, которые реально облегчают жизнь и повышают личную эффективность — документооборот, например, или офисные пакеты. ERP-системы — случай противоположный. Во-первых, у них ужасный интерфейс, с которым просто неприятно работать. Во-вторых, и это более важно, использование ERP существенно меняет расклад сил». Страх, что в результате автоматизации компания сможет обойтись без твоих услуг, часто становится причиной сопротивления со стороны рядовых сотрудников и менеджеров среднего звена. «Наемные работники — очень разные люди, но все они, как правило, хотят признания и болезненно реагируют на все, что подвергает сомнению их статус,— перечисляет интересы персонала Михаил Плисе.— Если к человеку, который планирует производство в пусто-графке, приходят и говорят, что теперь вместо него это будет делать компьютер, трудно ожидать от него поддержки без дополнительной разъяснительной работы. На заводах нашего холдинга работают достаточно пожилые люди, которые очень боятся потерять место. С другой стороны, они, безусловно, хотят больше зарабатывать и рады, когда их стимулируют материально — нужно использовать эти рычаги».

Глобальные перемены, происходящие в компании при внедрении серьезной информационной системы, воспринимаются очень болезненно, даже если все делается правильно, используется сильная мотивация, и сами люди хотят измениться. Для успеха проекта необходимы совместные усилия заказчика и консультантов. «Помимо страхов быть уволенным, потерять статус и т. п., есть еще масса объективных мелочей, типа неудобного интерфейса, которые ставят „подножки" проекту. Чтобы успешно лавировать между разбросанными повсюду банановыми шкурками, очень важно построить проект так, чтобы векторы интересов большинства вовлеченных групп совпадали. Снаружи этого сделать нельзя, да и изнутри невозможно без методологической поддержки консультантов»,— утверждает руководитель департамента по подбору кадров для ИКТ-проектов агентства «Контакт» Ольга Сабинина.

Впрочем, как показывает каждая такая дискуссия, между заказчиками и консультантами сложился устойчивый антагонизм. «Все используемые консультантами методики внедрения ERP-системы нацелены на то, чтобы переложить ответственность и риски на заказчика»,— заявляет Михаил Эренбург. А Михаил Плисе считает, что консультанты не всегда могут избавиться даже от собственных противоречий: «У них всего два критерия. Первый: проект должен быть успешным, только тогда его можно „распи-арить". Поскольку чем длиннее проект, тем меньше вероятность его успеха, самая выгодная тактика — „быстрая победа и отход от клиента". С другой стороны, консультантам хочется больше заработать, а для этого нужно как можно дольше удерживать заказчика, предлагая все новые усовершенствования. Созданы даже специальные методики расширения проектов, которым консалтинговые фирмы обучают своих сотрудников». Иногда действия консультантов лишь усугубляют и без того настороженное отношение к внедрению. «В КнААПО и на УАЗе одновременно внедряли модуль расчета зарплаты системы BAAN,— приводит пример Александр Кашлюк.— Постановка задачи была примерно одинаковая, но внедренцы на авиапредприятии сделали расчет по предложенным со стороны заказчика методикам, а те, кто работал на автозаводе, сказали, что это невозможно, и порядок начисления зарплаты пришлось менять». Необходимость дополнительных переделок энтузиазма работникам завода, разумеется, не прибавила.

«Консультанты бывают разные, и первопричина сопротивления персонала заключается как раз в непрофессионализме некоторых из них,— старается отделить зерна от плевел замдиректора сектора телекоммуникаций и высоких технологий Accenture Russia Петр Федоров.— Такое впечатление, что назвать себя консультантом в России может кто угодно. Из-за этого само понятие обесценивается. Точно так же, как слово „менеджер" перестали воспринимать всерьез, когда продавцов в магазинах стали называть „менеджер по продажам". Наш кодекс корпоративной этики требует, чтобы каждое внедрение делалось прежде всего в интересах акционеров компании. Отдельные люди могут от этого что-то выиграть — у них повысится зарплата или им станет легче работать, но все это лишь побочные эффекты».



Увольнять или убеждать

Сопротивление человека переменам неизбежно, поэтому к борьбе с этим можно подготовиться заранее. Для этого разработано множество методик: прямая и косвенная мотивация, демонстративное признание заслуг. Члены проектной команды должны чувствовать себя звездами, а пользователей нужно обучать, объяснять им, зачем все это делается, и еще раз обучать, потому что неприятие часто возникает из-за непонимания. «На этой работе и необходимо сосредоточиться ИТ-менеджеру, решать же организационные проблемы, связанные с изменениями оргструктуры, увольнениями, должен внутренний спонсор проекта»,— утверждает Михаил Эренбург.

Не стоит бояться увольнения неисправимых бунтовщиков, но делать это нужно правильно, считает ИТ-директор группы компаний «Пивоварни Ивана Таранова» Михаил Михайлов: «Сначала нужно подобрать новую команду, посадить ее „сбоку", пусть даже удвоив на время расходы, а потом убрать зачинщиков бунта, четко объяснив всем остальным, за что это было сделано. При внедрении ERP-системы Axapta на нашем заводе в Калининграде нам пришлось уволить начальника ПЭО, главбуха и его зама. Это было трудное решение. В тот момент весь учет на предприятии вела бухгалтерия, куда все приходили со своими бумажками. Они были главными людьми на заводе, и мы столкнулись с настоящим саботажем с их стороны. Действительно, какое отношение к новой системе может быть у рядового бухгалтера, если его начальница постоянно отпускает критические замечания в ее адрес? Командный дух в бухгалтерии сильно упал. А начальница ПЭО единственная на заводе могла рассчитать себестоимость — царь и бог! Но в какой-то момент цели, поставленные акционерами и менеджерами центрального офиса, стали подменяться целями, которые ставила эта дама. Пришлось с этими людьми расстаться. Из-за них пилотный проект сильно затянулся по времени, зато тиражирование пошло очень быстро и легко. После нескольких показательных увольнений все знали, что с ними будет в случае сопротивления ».

Увольнений можно избежать, но для этого руководитель проектного офиса или ИТ-директор должен быть достаточно жестким человеком, способным «продавливать» свою линию. «На моих глазах шли два проекта — на нефтедобывающем и нефтеперерабатывающем предприятиях,— вспоминает директор департамента HR-консалтинга компании „Борлас" Елена Данилова.— В первом случае руководителем была „железная леди", работавшая днем и ночью, а во втором — мужчина, но очень „нежный". Так вот внедрение на нефтедобыче закончилось вдвое быстрее. Способствовало этому еще и то, что гендиректор набрал в проектную команду талантливых людей из второго эшелона. Понимая, что в случае успеха смогут „выстрелить" в плане карьерного роста, они просто землю грызли».

Конечно, проект проекту рознь. Одно дело инфраструктура, безопасность, унификация и другие внутренние для ИТ-департамента проекты. Здесь нужно четко поставить задачу и требовать ее исполнения в срок. «Наши технари любят рассуждать о том, как можно было бы сделать лучше. С ними нужно строго: „Не надо как лучше. Сделайте так, как я сказал". Если начинаются долгие споры, а работа не сделана в срок — лучше один раз устроить показательное увольнение и потом все пойдет гораздо проще,— делится опытом Михаил Эренбург.— Но есть проекты, в которых главное — убедить и научить. Приведу пример. Мы начинали внедрение системы внутрикорпоративного документооборота в очень непростых условиях. Предыдущий проект был закрыт по причине массовых народных волнений. Это была довольно сложная система, которую народ просто возненавидел, и внедрение пришлось остановить. После этого даже само слово „документооборот" немедленно вызывало агрессию. Тогда мы сделали простенькое дополнение к Outlook и стали ходить по подразделениям, показывать и говорить: „Смотрите, какую штуку мы тут придумали. Хотите попробовать?" Людям было интересно, и они соглашались. Через нашу 15-минутную презентацию прошла вся компания, и когда 80% добровольно присоединились к нашей инициативе, остальных обязали работать в новой системе приказом генерального директора. Это насилие было уже необходимым, поскольку всегда остается некоторая доля тех, кто против просто из принципа».

Сопротивление персонала внедрению новых ИТ решений - проблема постоянная, серьезная и болезненная. Однако обратите внимание: персонал никогда не сопротивляется внедрению мягких кресел, кофе-машин, бесплатных проездных и вообще всего, что делает рабочий процесс более удобным и комфортным. К сожалению, новые ИТ-решения зачастую неустойчиво работают, снабжены неудобным интерфейсом и требуют для освоения несоразмерных дополнительных усилий. При этом ожидаемый эффект от их внедрения часто неочевиден, зато угроза кадровых перестановок вполне реальна. Исходя из своей практики, могу сказать, что лояльного отношения персонала можно добиться, если заранее запланировать и выполнить ряд простых действий. Во-первых, интеграция новых программ с уцелевшими модулями старой системы должна быть «бесшовной». Во-вторых, интерфейс новых модулей должен быть простым, удобным и привычным - даже если их функции обновлены и расширены. В-третьих, новые программы должны облегчать решение насущных задач персонала (это надо старательно демонстрировать, желательно -на реальных примерах). И тогда нового «восстания луддитов» удастся избежать.

«Мотивация у человека появляется только тогда, когда он знает, понимает и принимает,— подтверждает психолог Елена Данилова.— Чтобы человек узнал, ему нужно рассказать, чтобы понял, ему нужно „пощупать", а вот чтобы он принял, нужно нечто совсем другое — и это самая главная проблема. Можно использовать самые совершенные методики, но никакой гарантии они не дают. Если вы хоть чуть-чуть врете себе и людям, они это чувствуют и отторгают. А когда за спиной у вас стоит здравый смысл — это они обычно принимают».

Впрочем, иногда и здравый смысл не срабатывает. Во время второй мировой войны «мясные короли» США столкнулись с проблемой: американские домохозяйки не хотели покупать мороженое мясо. Ни PR-акции, ни массовые рекламные кампании ни к чему не приводили. Тогда мясопромышленники обратились к одному известному психологу. Тот запустил по домам студентов с одной задачей — позвонить и дать возможность домохозяйкам высказать все, что они думают по этой теме, не говоря ничего в ответ, а только записывая. После такого социологического опроса мороженое мясо начали покупать. «Иногда,— резюмирует рассказавшая эту историю тренер-консультант по HR Евгения Волянская,— людям просто нужно, чтобы на их сопротивление обратили внимание, и достаточно дать им возможность выпустить пар». Михаил Плисе тоже считает, что на здравый смысл особо полагаться не стоит — он у каждого свой: «Есть лишь два значимых фактора — авторство и сила. Либо внедрение „продавливается", либо люди ощущают себя его соавторами. Проекты, которые нужно реализовать быстро, лучше делать по первому сценарию».

Проблема восприятия ИТ-системы пользователями и саботаж как ее частный случай небезразлична и разработчикам ПО, поскольку от этого зависит их успех на рынке. «Когда речь идет об управлении данными или финансовом контроле, первичным является процесс, а не люди. К тому же чем выше мы двигаемся по иерархической лестнице, тем реже можно использовать силовые методы. Генерального директора уволить трудно, а собственника — невозможно. Поэтому в разработках нашей CRM-системы акцент все больше смещается в сторону психологии,— говорит глава российского представительства Siebel Systems Павел Черкашин.— Как довести информацию о состоянии корпоративных финансов владельцу предприятия, если он не понимает финансовых таблиц и не любит компьютеров? Это глобальная проблема, не только российская — лишь 17% руководителей крупнейших западных компаний имеют высшее образование. Приходится изобретать новые интерфейсы. Например, шар, который лежит на столе и меняет свой цвет. Зеленый — все в порядке, если покраснел — значит, что-то не так, нужно снять телефонную трубку и поинтересоваться, что происходит. Мы, например, сознательно отказались от бумажной пользовательской документации, потому что ее никто никогда не читает — на десятой странице становится скучно. Здесь нужна игра, приключение, соревнование с другими пользователями. И это уже работа для психологов».

Пятый элемент

Какими качествами, помимо умения «продавливать» решения и обучать пользователей, должен обладать СЮ, оказавшийся под перекрестным — с четырех сторон — огнем, чтобы урегулировать конфликт интересов?

«Внедрение информационной системы — это всегда оргмероприятие,— считает Михаил Плисе.— Мне кажется, что человек становится настоящим ИТ-менеджером, только когда он начинает понимать, что данные идут не между компьютерами, а между людьми. Если он смотрит не на биты и байты внутри системы, а на участников бизнес-процессов, тогда и процессы начинают идти по-другому. Между прочим, в западных корпорациях HR и ИТ сейчас часто объединяют в одну службу, которая называется Chief Process Office».

«Большинство айтишников — технари, они любят общаться с „железками", а не с людьми, и в этом — большая проблема,— подтверждает глава представительства компании РТС Арсений Тарасов.— Современный СЮ должен быть скорее гуманитарием и даже хорошим продавцом. Он должен взрастить проект, „продать" его внутреннему заказчику и объяснить людям, почему им станет лучше от реализации проекта. Это не только ИТ, но уже и HR». Впрочем, первостепенной задачей для СЮ, по мнению Михаила Эренбурга, остается все-таки поиск целевых областей в бизнесе, а также технологий, применение которых даст в этих областях наибольший эффект: «Советчиков всегда много, но обычно это люди заинтересованные. СЮ должен понять, что именно может принести компании реальную пользу. Только после этого можно продавать проект, и сделать это тем легче, чем лучше он чувствует реальные потребности бизнеса компании. А вот решение оргпроблем лучше доверить спонсору проекта. Это должен быть не формально назначенный, а действительно заинтересованный в успехе и способный принимать необходимые решения человек, тогда он станет и главным орудием в борьбе с сопротивлением персонала. Если такого спонсора нет, то проект и начинать не стоит. Когда вопрос с внутренним заказчиком проекта решен, влияние на людей становится делом техники».



Важную роль в успехе проекта играет также собранная для его реализации команда. «Если внедрение проводится внешними консультантами, а внутренняя команда не привлекается или создается формально — проект обречен на неуспех,— утверждает Ольга Сабинина.— Еще одна типичная группа проблемных проектов — когда проектная команда формируется не из „звездочек второй величины", у которых сильная мотивация, а из людей, которые всем надоели. Уволить их по каким-то причинам нельзя, вот их и отправляют в ссылку. Обычно это происходит при внедрениях в крупных международных компаниях, затрагивающих и российский офис». Зачастую непростая задача формирования проектной команды ложится на плечи СЮ. «Инициаторами изменений сегодня зачастую становятся акционеры первой волны. Топ-менеджерами они никогда не были и о многих вещах понятия не имеют. Собрать команду, психологически совместимую и нацеленную на результат, они не могут. Проще заняться этим самому или вместе с консультантами»,— объясняет Михаил Плисе.

Сопротивление персонала внедрению информационной системы следует рассматривать и как сигнал, требующий анализа. «В нашей компании собирались внедрять в качестве ERP специализированное решение на базе 1С,— вспоминает Александр Кашлюк.— Сотрудники, которые раньше уже работали с этой платформой, взялись за проект с энтузиазмом. Все новогодние каникулы провели на работе, составляя техзадание, и увидели, что полезный эффект от внедрения новой системы сводится к ничтожно малой величине и не стоит запрошенных денег. В результате сторонники проекта превратились в его противников, но их позиция была обоснованной». Активное сопротивление — это одна из форм обратной связи, которая служит необходимым элементом для достижения успеха. С такими сопротивляющимися работать можно — объяснять, убеждать, аргументировать, в крайнем случае — увольнять. Гораздо хуже и опаснее равнодушные — те, кто на словах со всем соглашается, а потом молча саботирует. С этим тезисом никто из участников дискуссии спорить не стал.