Принципы организации управления фирмой - shikardos.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
Похожие работы
Принципы организации управления фирмой - страница №1/14

Джон О'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой"
В книге, написанной профессором Колумбийского университета, рассматриваются все основные теории управления организацией: от <классической школы> до ситуационного анализа. Автор обобщает концепции известных буржуазных теоретиков, комментирует их, обосновывает собственные выводы. Изложение отлича-ется полнотой и последовательностью, богатством научного аппарата.

Глава 1. Введение



Подходы к исследованию организаций / Цели и стратегия хозяйственной деятельности - первый шаг в построении организации

Часть I. Классический подход

Глава 2. Классический подход: введение

Глава 3. Создание секторов, отделов и других подразделений

Диапазон контроля / Группировка в целях получения экономии от масштабов деятельности / Группировка для улучшения координации / Группировка по содержанию работ (степень важности работы, конфликт целей, функции) / Конфликт факторов / Координация и комитеты / Пример / Координация и группировки по отделениям

Глава 4. Структуризация работ



Делегирование полномичий / Децентрализация и создание отделений / Определение ответственности / Установление взаимосвязей / Роль штабных (специальных) отделов / Критика принципов организации / Организация труда

Часть II. Теория человеческих отношений. Бихевиоральный подход

Глава 5. Теория человеческих отношений: введение.



Классический подход основан на механической модели / Бюрократия / Подход школы человеческих отношений. Бихевиоральный подход

Глава 6. Мотивация личности и поведение группы



Иерархия потребностей по Маслоу / Потребности по власти, успехе (достижение целей) и аффилиации (Д. Макклеланд) / Двухфакторная теория мотивации Герцберга / Теория ожиданий (экспектации) / Теория X и теория Y Макгрегора / Выводы / Поведение рабочих групп: Хоуторнский эксперимент / Эффект "большинства" / Разрешение проблем в группах / Современный взгляд на результаты Хоуторнских исследований

Глава 7. Лидерство руководителя и поведение группы



Лидерство руководителя / Исследования лидерства в университетах штатов Огайо и Мичиган / Классификация К. Левина / Выводы / Теория Ф. Фидлера / Модель У. Реддина / Заключительные замечания / Межгрупповое поведение

Глава 8. Организационная структура и распределение полномочий



Плоские и высокие структуры / Чрезмерная специализация подразделений / Выбор членов группы / Теория связующих звеньев ("Булавочная цепь") / Участие в управлении / Промышленная демократия / Делегирование полномочий / Полномочия рабочей группы

Глава 9. Определение функций и эффективность



Определение ответственности: критическая переоценка / Организационные правила и политика / Управление по целям (МБО) / Ролевые отношения / Организация труда: расширение рабочих функций и обогащение содержания труда / Общий комментарий

Часть III. Системный подход

Глава 10. Системы: введение



Определение системы / Классификация систем / Теория поведения фирмы в условиях неопределенности / "Защита" основных технических функций / Системы и организации

Глава 11. Определение потребностей в информации



Постановка целей / Составление перечня подсистем, или основных областей решений / Анализ областей решений и выявление потребностей в информации

Глава 12. Проектирование коммуникационных каналов (информационных потоков)



Понятие коммуникации / Коммуникационные сети / Группировка областей принятия решений с целью минимизации загруженности коммуникации / Перегруженность коммуникационных каналов / Плоские и высокие структуры / Матричное управление и управление по проектам / Рекомендации системного и классического подходов

Часть IV. Ситуационные теории организации

Глава 13. Ситуационные теории



Технология и организационная структура / Нововведения и организация / Неопределенность и организационная структура / Технология производства, информационная технология и организация / Внешние условия (контекст) и организационная структура / Структура, технология, организация и контроль / Пути устраниения перегруженности вертикальных коммуникаций в условиях неопределенности задач

Часть V. Организационные изменения. Выводы.

Глава 14. Организационные изменения



Условия, способствующие и препятствующие изменениям / Концепция "развития организации"

Глава 15. Заключение



Школа человеческих отношений и бихевиоральные концепции / Системный подход / Ситуационные подходы

Приложение. Схема принятия решений

Вопросы для обсуждения

Литература





Джон О'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 1. Введение

ПОДХОДЫ К ИССЛЕДОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИЙ

Под термином «организация» руководители обычно понимают схемы административной подчиненности, долж­ностные инструкции и другие структурные факторы орга­низации. Однако теоретическое изучение организации охватывает более широкий круг явлений, хотя структура занимает центральное место. Так, современный исследо­ватель Д. Пью пишет: «Более конкретно теория органи­зации может быть определена как изучение структуры, функционирования и эффективности организаций, а так­же поведения групп и отдельных лиц внутри них».

Более полное определение рассматриваемого предмета исследований включает следующие его аспекты:

1. Группировка задач с целью определения видов работ.

2. Группировка видов работ в сектора, отделы и более крупные подразделения, например в отделения.

3. Делегирование полномочий, распределение ответст­венности и определение числа уровней в иерархии управ­ления.

4. Создание такого организационного климата, который побуждает работников вносить максимальный вклад в достижение целей организации.

5. Проектирование систем коммуникаций, обеспечива­ющих эффективность процессов принятия решений, кон­троля и координации.

6. Построение такой организации, которая чувстви­тельна к изменениям внешней среды и способна к ним адаптироваться, в частности посредством нововведений.

Первые три аспекта относятся к традиционным поня­тиям о структуре, а три последних - к более современ­ным направлениям: изучение структуры, функционирование и эффективность работы организации. В любом слу­чае перечисленные аспекты становятся объектом поиска решения для тех, кто ищет пути построения эффективной организации. И если решения оказываются неверными, то в построении и функционировании организации возникают недостатки, которые могут проявляться в следующем:

1. Решения принимаются несвоевременно и необос­нованно, если:

а) лица, принимающие решения, перегружены;

б) отсутствует информация, необходимая для при­нятия решений;

в) решения принимаются не тем руководителем или не на соответствующем уровне;

г) организационный климат не стимулирует высо­кую эффективность работы.

2. Нет единой основы для выполнения функций, что приводит к отклонениям и разногласиям. Например, мо­жет отсутствовать единая политика найма и оплаты труда.

3. Неудовлетворительно координируется работа под­разделений, если:

а) недостаточно согласованы цели. При этом работники различных служб имеют разные систе­мы приоритетов и, руководствуясь противоречи­выми целями, предпринимают несогласованные действия. Классическим примером являются действия управляющего транспортной службой, который считает, что стоимость тонно-километра перевозки груза, независимо от направления, не должна превышать определенной величины, вследствие чего отправление товаров задержи­вается до формирования полной партии отгруз­ки. При этом может создаваться впечатление эффективной работы транспортной службы, од­нако потери от снижения объема продаж из-за неудовлетворительного обслуживания покупа­телей могут значительно превышать экономию транспортных расходов;

б) в работе отсутствует синхронность. Несогласо­ванность отдельных работ во времени вызывает задержки и простои. Примеры: установка ЭВМ до того, как разработано ее математическое обеспечение; проведение рекламной кампании, не подкрепленной действиями отдельных аген­тов по сбыту;

в) нечетко определены обязанности. Необходимая работа может оказаться невыполненной, по­скольку каждый работник считает, что за ее вы­полнение отвечает кто-то другой. Простой при­мер: отдел управления качеством устанавливает новые стандарты, предполагая, что руководите­ли производства проинформируют исполнителей о повышении требований. Производственники со своей стороны могут считать, что это должен сделать отдел управления качеством. Подобные ситуации могут складываться и на более высо­ких уровнях управления в отношении новых продуктов, сфер сбыта и изменений в техниче­ской политике;

г) недостаточно экономична система координации. Координация осуществляется через специаль­ный персонал, посредством личного контроля, совещаний, инструкций, постановки целей; опе­ративных планов и формальных процедур. Эти средства становятся все более сложными и до­рогими по мере роста числа лиц, с которыми необходимо проводить согласования. Поэтому, если даже координация удовлетворительна, ее стоимость может быть снижена путем пере­группировки работ.

4. Разрушительный конфликт. Если члены организа­ции часто вступают в конфликт друг с другом, единство действий становится все менее возможным. Хороший ор­ганизационный климат складывается там, где обсуждение проблем проходит активно и четко, но без крайностей и ожесточения.

5. Недостаточная чувствительность к техническому прогрессу и изменениям внешней среды. Чтобы быть эффективной, организация должна не только иметь четко определенные цели, необходимые ресурсы и механизм их сбалансированного распределения в соответствии с целями, но и быть в состоянии адаптироваться к изменениям, если она хочет выжить. Хорошо известны ошибки, связанные с применением старых приемов к решению новых проб­лем, когда не осознаются изменения проблем или не мо­билизуются ресурсы на решение новых задач.

Многие ученые внесли весомый вклад в теорию орга­низации, и концепция каждого из них может рассматри­ваться как самостоятельный подход. Однако мы рассмот­рим подробно только несколько основных школ, в рамках которых будут даны ссылки на другие, более частные точки зрения.

1. В первую очередь рассматривается классический подход. В образе мыслей консультантов по управлению все еще доминирует классический подход с его акцентом на структурных факторах, функциях или видах деятель­ности, необходимых для достижения целей. По мере оп­ределения задач и их последующей группировки фор­мируются рабочие места, отделы и другие подразделения с целью эффективной специализации и координации деятельности в рамках физически нормальной загрузки руководителей. Далее формируется система координации путем установления соподчиненности работников и гра­ниц их ответственности в иерархии управления. Для этого подхода характерны попытки разработать правила (так называемые принципы организации), действующие как критерии построения организации.

2. Представители школы человеческих отношений на­ряду со сторонниками более или менее научно обосно­ванного бихевиорального подхода [Этим относительно новым термином объединяются психоло­гические, социологические и антропологические концепции буржу­азных авторов. Его содержание приблизительно эквивалентно со­держанию термина «социальная психология». - Прим. Ред.] исследуют проблемы мотивации поведения людей, руководства, группового и внутригруппового поведения. Такие исследования оцени­вают социально-психологические последствия различных организационных перемен и дают рекомендации по со­вершенствованию управленческих процедур, политики, по созданию такого организационного климата и такой структуры, которые стимулируют совместные усилия ра­ботников для достижения целей организации. Вообще говоря, координация деятельности людей не может быть эффективной, если они не желают сотрудничать, и такая кооперация не возникает автоматически, но ее возник­новению может способствовать организация.

3. Системный подход, при котором главное внимание уделяется отношениям взаимозависимости и изучению фирмы как целостной системы, отличается от двух пре­дыдущих подходов. Однако единый системный подход еще не сформировался, и те или иные авторы изучают различные подсистемы организации. Одни из них рас­сматривают функции или аналогичные элементы, другие выделяют подсистемы, соответствующие ролевой струк­туре организации. В данной книге мы рассматриваем различные подсистемы в соответствии с решениями, не­обходимыми для достижения целей; организация, таким образом, создается для облегчения принятия решений. Принятие решений в отличие от деятельности как тако­вой выбрано для изучения потому, что в процессе при­нятия решений формируется политика, обеспечивающая будущее фирмы. Но поскольку решения требуют инфор­мации, а информацию необходимо передавать, то при этом подходе изучается не только процесс принятия ре­шений, но также потребность в информации и каналы коммуникаций. Вообще говоря, без передачи информации не может быть ни сотрудничества, ни координации.

Это относительно узкий подход, и многие представи­тели системных теорий доказывают необходимость более широкого взгляда на организацию. Однако он позволяет понять значение информации и коммуникационных ка­налов для эффективной деятельности организации. Ряд других системных подходов, как тех, которые базируются на выделении иных подсистем, чем «структура решений», так и тех, которые опираются на более широкую основу, будут рассмотрены в части IV.

4. Различные ситуационные теории организации, ха­рактеризуясь в целом системной ориентацией, делают акцент на различные факторы: приспособление органи­зации к требованиям технологии (хотя и определяемой по-разному), необходимость нововведений; требования, вытекающие из неопределенности внешней среды и про­цессов принятия решений. Поэтому указанные теории будут рассмотрены в специальной главе.

ЦЕЛИ И СТРАТЕГИЯ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ - ПЕРВЫЙ ШАГ В ПОСТРОЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Несмотря на то что установление целей всей компа­нии или ее отдельных звеньев обычно не рассматривается как проблема организации [Термин «организация» употребляется в настоящей книге в двух значениях: как название фирм, учреждений и тому подоб­ных объектов я как обозначение процесса «организовывавши» (функций).- Прим. ред.], нам необходимо кратко ос­тановиться на определении целей, поскольку задачей управления является их достижение. Если мы ставим перед собой задачу совершенствования организации, не уточнив ее целей, мы рискуем предложить лучшие спо­собы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результа­тов.



Важность постановки целей

Цель - это желаемое состояние объекта в будущем. В управлении необходимо оценить каждую функцию и вид деятельности внутри компании, исходя из их вклада в достижение целей компании. Цели формируют крите­рии для оценки целесообразности предлагаемого образа действий, устанавливают стандарты для оценки достига­емой эффективности и дают общий ориентир для деятель­ности фирмы в целом.

Цели относятся к будущему; иногда это ближайшая перспектива, например следующие 6 месяцев. Как пра­вило, их можно точно определить с помощью показате­лей времени и количества, поэтому они часто называются «непосредственными». Такие цели должны увязываться с более долгосрочными целями, намечаемыми на период от одного до пяти лет. Последние в свою очередь должны быть согласованы с еще более долгосрочными целями, скажем на период от 5 до 20 лет. Все они должны быть согласованы друг с другом для устранения конфликта между краткосрочными и долгосрочными целями. Напри­мер, высокая прибыль может достигаться в течение ко­роткого времени за счет снижения качества, приводящего к снижению прибыли в перспективе.

Цели основаны на гипотезах развития в будущем. Поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипо­тез. Чем более отдаленный период рассматривается, тем выше неопределенность будущего и тем в более общей форме формулируются цели.

Компания не может дать исчерпывающего перечня своих целей. Они могут быть естественными, т. е. разде­ляемыми всеми работниками компании, и тогда их дейст­вия будут согласованными и без специальной договорен­ности о целях этих действий. Однако есть преимущества и в формальном установлении целей.

1. Если цели не сформулированы или непонятны, имеется опасность совершения действии, не соответствующих целям. Формализация целей побуждает к их об­суждению внутри компании, что уменьшает риск непо­нимания или неполного понимания.

2. Если цели четко определены, возможные конфлик­ты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования целей.

3. Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо во всех случаях, за исклю­чением разве что случая; когда формальное их объявле­ние делается для «пропаганды», скрывающей истинные цели.



Прибыль как основная цель

Основной целью компании является получение устой­чивой прибыли. Социальные цели, например уровень благосостояния ее работников, не вытекают непосредст­венно из мотива прибыли, но обычно соответствуют оп­ределенному диапазону ее уровня. Подобным же образом отдельные фирмы должны учитывать общенациональные приоритеты и уровень благосостояния общества, которые могут выступать как ограничительные факторы.

Однако высшие руководители редко объясняют низ­кий уровень прибыли ссылкой на приоритет других це­лей, за исключением случаев, когда эти другие цели им навязаны: например, авиакомпания BOAC [BOAC - British Overseas Airways Company - Британская - авиакомпания трансконтинентальных сообщений, являющаяся в настоящее время частью Британской авиакомпании. - Прим. ред.] заявила, что ее убытки возникают в основном из-за требований пра­вительства поддерживать регулярное сообщение по не­выгодным маршрутам независимо от количества пасса­жиров («нести флаг»).

В любом случае рост прибыли для большинства ком­паний - основной смысл их деятельности.

Для того чтобы выполнять единственную функцию - обеспечение прибыли компании, - создаются специаль­ные подразделения, разрабатываются методы снижения затрат и роста прибыли. Поэтому прибыль остается главной целью, даже если руководство рассматривает ее просто как одну из целей одинаковой важности.

Проблема установления целей

Каждое хозяйственное решение должно быть нацелено на какую-то проблему, а правильное решение пробле­мы - то, которое дает максимум для достижения опреде­ленных целей. Не определив цели, мы не сформулируем проблему, а без нее нет необходимости в решениях. Тот факт, что деятельность руководителя заключается в при­нятии решений, означает, что управляющие всегда имеют свои внутренние цели, если они не установлены более высокой инстанцией. Цели, которых мы пытаемся достиг­нуть, слишком часто бывают недостаточно осознаны. Установление неверных целей означает решение непра­вильно сформулированных проблем, что может привести к большему расточительству ресурсов, чем неэффектив­ное решение правильно сформулированной проблемы.

Другим способом рассмотрения проблемы целей явля­ется утверждение, что решение есть выбор из нескольких альтернатив и выбранное решение или образ действий должны более всех других соответствовать установленным целям. Но при такой постановке проблемы возникают следующие осложнения:

1. Сами цели служат промежуточными ориентирами, обеспечивающими достижение целей более высокого уров­ня (если говорить о конечных целях, то это выживание компании). Таким образом, формируется непрерывная цепь целей и средств их достижения. Мы можем считать эту цепь разорванной, если цели одного уровня не согла­суются с целями следующего уровня; такая несогласо­ванность равносильна тому, что какая-то часть компании идет особым путем. Однако эту опасность не нужно пре­увеличивать. Каждый работник фирмы сознает, что прибыльность - необходимое условие ее выживания, и это само по себе служит известным ориентиром.

2. Если цели являются промежуточными ориентирами, то цели нижнего уровня никогда не абсолютизируются при условии, что могут быть найдены равно эффективные альтернативные цели. Иное отношение к целям нижнего уровня может вести к неадекватной оценке способов до­стижения конечной цели.

3. Цели каждого отделения могут быть согласованы с целями компании, но, рассматриваемые все вместе, эти цели могут оказаться противоречащими друг другу. По­этому требуется их общая координация, например предот­вращение взаимной конкуренции подразделений.

4. Цели зачастую множественны и конфликтны; при достижении одной цели эффективность по отношению к другой может понижаться либо вследствие ограниченно­сти ресурсов, либо потому, что некоторые цели логически несовместимы. Например, при установлении целей систе­мы распределения продукции мы хотим иметь самую де­шевую, оперативную, простую, наиболее производитель­ную и т. д. распределительную сеть. Но эти цели проти­воречат одна другой; поэтому необходим компромисс между такими целями, как быстрота и дешевизна. В идеале он может быть найден на базе критерия макси­мума прибыли. Однако может оказаться невозможным связать все эти цели в одну целевую функцию, поддающуюся максимизации. Там, где последствия конкурирую­щих целей нельзя измерить и сопоставить, пользуясь одной общей шкалой (например, денежной), нет возмож­ности установить, какая комбинация целей даст наиболь­ший эффект, т. е. какая комбинация оптимальна.

На практике конфликт целей разрешается различны­ми способами.

а) выбирается только одна цель. Выбор только одной переменной может вести либо к возмож­ной потере достижений в других сферах (по другим критериям), либо к полному игнориро­ванию других целей. Для выбора одного из двух наборов целей может быть использован расчет, представленный в табл. 1. Такой подход возмо­жен, когда рассматриваемые цели являются промежуточными, т. е. средствами достижения целей более высокого уровня. В этом случае соотношение их весов может отражать относи­тельную ожидаемую эффективность достижения целей более высокого уровня. Табл. 1 иллюстри­рует ситуацию выбора между целями: расшире­ние сети сбыта компании путем создания соб­ственных филиалов либо путем аренды пред­приятий других фирм. Факторы, по которым различается влияние этих двух целей на долго­срочную прибыль, называются дифференциаль­ными последствиями и приводятся в графе 1. Оценки относительной важности этих послед­ствий для долгосрочной прибыли приводятся в графе 2. В графе 3 две конкурирующие цели ранжируются по шкале от 1 до 3 в зависимости от их вероятного вклада в различные последст­вия (3 балла означают наивысший вероятный вклад). Графа 4, получающаяся перемножени­ем граф 2 и 3, дает оценку каждой цели по каждому из последствий;

В рассматриваемом примере суммарная оцен­ка цели «аренда» составляет 28 по сравнению с 19 для «собственных филиалов».



Безусловно, такая таблица содержит ряд

Таблица 1.

Обоснование выбора одной из двух взаимоисключающих промежуточных целей.

Последствия

Критериальный вес (относительная важность последствий)

Оценка различных целей

Общая (конечная) оценка

Расширение собственных филиалов

Расширение путем аренды

Расширение путем создания собственных филиалов

Расширение путем аренды

1

2

3

4

А.Конкурентные преимущества

3

2

3

6

9

Б.Меньший риск

2

2

3

4

6

В.Минимизация расходов

2

1

3

2

6

Г.Укрепление рыночного потенциала

2

3

2

6

4

Д.Минимизация проблем найма рабочей силы

1

1

3

1

3

Итого:

10

-

-

19

28

Примечание. В графе 1 оцениваются различные последствия двух альтернатив.

В графе 2 взвешивается относительная влажность раз­личных последствий; сумма весов должна быть равна 10.

В графе 3 устанавливаются относительные оценки аль­тернатив по шкале от 1 до 3 для сопоставле­ния их вклада в различные последствия; наивысший возможный вклад получает оцен­ку 3. _

В графе4 производится перемножение веса (графа 2) на вклад (графа 3), дающее окончательную, оценку спорных предпосылок и поэтому может служить скорее основой для обсуждения, чем для полу­чения окончательного ответа. Например, веса и оценки последствий можно варьировать с целью изучения их влияния на конечные оценки. Та­кой «анализ чувствительности» полезен и мо­жет лежать в основе обсуждения целей.

б) оценивается относительная полезность целей. Такие оценки дают ответ на вопрос, в какой степени цель А и цель В достигаются в за­данный срок при ограниченном расходе ресур­сов. Задавая такой вопрос при варьировании предлагаемых расходов, легче оценить их отно­сительную полезность. На каждой стадии до­стижения одной цели оцениваются возможные изменения в отношении других целей для при­ближения к оптимальному их сочетанию. Суж­дения такого рода близки к экономической тео­рии предельной полезности, которая предлагает достижение такой комбинации факторов, когда дальнейшее перераспределение ресурсов уже не увеличивает общей полезности. Однако сле­дует иметь в виду, что не всегда можно легко перераспределять ресурсы с одной цели на другую, поскольку сами ресурсы могут оказать­ся невзаимозаменяемыми;

в) одна цель выбирается в качестве основной, а все другие рассматриваются как ограничения. Р. Дорфмэн называет «ограничением» такое тре­бование, которое не может быть нарушено ни в коем случае и превышение которого не прино­сит полезного эффекта. С другой стороны, требование является «целью», если оно может быть нарушено (хотя и ценой повышения за­трат) или если его превышение дает эффект. Некоторые ограничения задаются неявно: например, производственное задание не может выполняться ценой снижения безопасности ра­боты. Другие ограничения могут задаваться в явной форме: например, целевая установка «снижение затрат» не должна влиять на качество продукции.

Процесс установления целей

Исходя из предположения, что фирма стремится вы­жить и быть прибыльной, мы можем рассматривать про­цесс установления целей фирмы как определение такого состояния дел, которое и желаемо и достижимо. Этот про­цесс включает:

1. Исторический обзор ситуации как основу для «рет­роспективной проекции», т. е. для построения картины вероятного будущего при отсутствии заранее планируе­мых перемен. Такая ретроспективная проекция является основой для определения возможностей, а также вероят­ных проблем и трудностей.

Такой обзор может охватывать:

а) тенденции и факторы внешней среды, способ­ные влиять на компанию, например правитель­ственное регулирование экономики, демографи­ческие и социальные перемены;

б) тенденции развития отрасли, например измене­ние спроса, производственных мощностей, из­держек и условий конкуренции;

в) обзор эффективности работы компании, включая оценку ее доли на рынке сбыта, фондоотдачи, тенденций торговли, конкуренции и издержек.

2. Перечисление возможных целей, именуемое «целе­вая проекция».

3. Описание стратегии, необходимой для преодоления разрыва между целевой и ретроспективной проекциями. В зависимости от возможности выработки стратегии, пре­одолевающей этот разрыв, определяется степень необхо­димой корректировки целевой проекции для превращения ее в осуществимый набор целей.

4. Перечисление основных предпосылок, на которых основывается стратегия. Там, где основополагающие зна­ния о будущем достаточно надежны, целесообразно точное следование выработанной стратегии или плану. С другой стороны, если имеется набор возможных ситуаций, ре­комендуется составлять ситуационные планы - например, если правительство примет законы по охране природы, мы будем делать так, а если не примет - иначе. Другими словами, если неопределенность может быть сведена к строго ограниченному числу возможных «состояний сре­ды», то для каждого из них могут быть разработаны отдельные планы. Наконец, если будущее совершенно не­определенно, требуется большая гибкость. Если неизвестное будущее рассматривать как временное явление, необходимо придерживаться правила максимальной мо­бильности ресурсов. Если неизвестность должна начаться с некоторого определенного момента в будущем, то сле­дует отдать предпочтение краткосрочным целям, которых можно достичь до того, как ситуация станет неопреде­ленной.



Сопоставление целей со стратегией

Мы использовали слово «стратегия», не определив его значения. Стратегия - это широкая концепция того, как должны быть использованы ресурсы для максимизации достижения целей. Неполнота стратегии есть степень, в которой она не обеспечивает достижение цели; релевант­ность - степень соответствия стратегии целям; избыточ­ность - степень избыточности ресурсов для достижения целей. Соотношение этих оценок представлено на рис. 1.

Таким образом, если стратегия - это средство дости­жения целей, которые в свою очередь на каждом уровне являются средством достижения цели более высокого уровня, то возникает вопрос, в чем же различие между стратегией и целями. Цели подчеркивают состояние, тог­да как стратегия подчеркивает процесс его достижения. Однако стратегия часто включает определение как цели, так и средств ее достижения. Так, А. Чандлер дает сле­дующее толкование:

«Стратегия - это определение основных долгосрочных целей предприятия, курса действий и распределения ре­сурсов, необходимых для достижения этих целей».



И. Ансов в книге о стратегии корпораций сводит цели фирмы к определению порогового (минимального) и целевого размеров отдачи капитала; порогового и це­левого темпов роста объема продаж. В предложенной им «концепции хозяйственной деятельности фирмы» он объе­диняет и цели и стратегию.

I. Цели:

эффективность капиталовложений: пороговое значе­ние-10%, цель-15%; темп роста объема продаж: по­роговое значение-5% в год, цель-10%.

II. Стратегия:

1. состав продукции: основные химикаты и лекар­ства;

2. способ роста: совершенствование продукции и кон­центрическая диверсификация;

3. конкурентные преимущества: патентная защита, превосходство в исследовательской деятельности;

4. синергия: использование исследовательского потен­циала фирмы и производственной технологии.

Таким образом, Ансов утверждает, что общая страте­гия компании определяет, как должны использоваться ресурсы, указывая:

I. Рынки, для обслуживания которых предназначают­ся ресурсы;

II. Направление роста, на котором концентрируются ресурсы;

III. Конкурентные преимущества как главный ресурс:

а) финансовый потенциал;

б) резервы сырья;

в) производственные мощности;

г) патенты;

д) репутация фирмы;

е) компетентное руководство;

ж) сеть распределения продукции.

IV. Ожидаемую синергию. Синергия имеет место тог­да, когда комбинирование видов деятельности дает общий эффект, превосходящий сумму результатов тех же видов деятельности, взятых по отдельности. Синергия - это до­полнительная экономия затрат (включая экономию от роста масштабов деятельности) плюс чистый доход, получаемые от совместного использования ресурсов определен­ного типа.

Если мы определим политику как «искусство выявления и объединения интересов для достижения согласия ж условиях, когда интересы людей не совпадают», то оп­ределение целей и стратегии является в какой-то мере по­литической задачей. Фирма имеет обязательства, тради­ции - такие, как политика найма,- и это ограничивает свободу выбора целей и стратегии. Фирма должна дости­гать согласия с различными людьми для того, чтобы во­влечь их в кооперацию и сгладить разногласия между ними. Цели могут быть настолько жестко определены по­следовательной серией отдельных обязательств и компро­миссов, что управляющему не остается места для ма­невра.

Достижимость самих целей с точки зрения времени,•издержек и т. п. может также порождать проблемы. Цели могут быть установлены только после разработки стра­тегии и бюджета, поскольку только тогда становится возможным определить их достижимость. Главная проверка на достижимость происходит в процессе разработки бюд­жета, в котором цели и стратегии переводятся на язык смет финансирования. Всякий раз, когда финансовые проектировки оказываются неудовлетворительными, цели и стратегии необходимо пересмотреть.

В общем, руководство ищет «концепцию хозяйствен­ной деятельности фирмы», которая в наибольшей степени соответствует достижению целей и осуществлению стра­тегии. Ясное понимание целей и стратегии улучшает структуру, функционирование и эффективность органи­зации. Говоря коротко, организационно-административные принципы построения фирмы определяются ее целя­ми и стратегией. Этот принцип обоснован в той мере, в ка­кой он способствует реализации целей и стратегии фирмы. Если цели фирмы можно разделить на независимые под•цели, соответствующие обособленным хозяйственным еди­ницам, это становится основой для решения о разделении компании на отделения, имеющие собственные производст­венные и сбытовые службы. Делегирование права прини­мать решения также предполагает установление целей, поскольку критерии оценки различных курсов действий в ко­нечном итоге связаны с достижением общих целей. Анало­гично под достижением наивысших показателей работы мы понимаем «наилучшие результаты по отношению к конечным стратегиям и целям». Говоря о проектировании каналов коммуникации, мы имеем в виду каналы ком­муникаций, несущие полезную информацию для приня­тия решений по установленным целям и стратегиям. В ко­нечном счете организация реагирует на изменяющиеся условия среды и приспосабливается к ним прежде всего через признание необходимости изменить цели и страте­гии, изменение которых в свою очередь приводит к не­обходимым организационным переменам.

В следующей главе мы проанализируем классический подход, который традиционно рассматривал управление как осуществление функций планирования, организации и контроля. В ней изучается только процесс организации, а основные соображения по планированию и контролю рассматриваются в главе о системном подходе.

Джон О'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 2. Классический подход: введение

Классический подход отличается усиленным внима­нием к процессам управления. В Великобритании он связан с работами Л. Урвика (1928, 1943 гг.) и Э. Ф. Бреча (1957 г.), во Франции - с А. Файолем (1916 г.), в США - с ранними работами О. Шелдока (1923 г.), Дж. Д. Муни и Э. Рейли (1932 г.), Л. Гьюлика (1937 г.) и позднее с первой работой У. Ньюмэна (1950 г.) и Л. Э. Аллена (1958 г.). Можно упомянуть еще целый ряд работ, но книги и статьи названных авторов соста­вили основную литературу по этому вопросу. Все они имели опыт как в управлении, так и в консультационной деятельности.

Слово «классическая» используется для подчеркива­ния раннего возникновения школы. Было бы печально, если бы оно имело также тот смысл, что основная часть этих работ не оказывает более влияния на принятие организационных решений. Однако это не так.

Идеи классического подхода во многих случаях неверно понимались и даже искажались. Например, часто утверж­далось, что он игнорирует цели и внешнюю среду [См., например: A. Rice. The Enterprise and its Environment. London, 1963, p. 183.]. Эта точ­ка зрения едва ли соответствует действительности. Так, Л. Урвик утверждает: «Невозможно планировать нечто неизвестное; концепция подготовки плана предполагает, что это план какой-то деятельности. У нее должна быть цель».

Анри Файоль, наиболее известный представитель клас­сической школы управления, также осознавал взаимосвязь между внешней средой и организацией. Он утверждал, что компания должна иметь план действий, который основывается:

- «на ресурсах фирмы (здания, инструмент, сырье, кадры, производственные мощности, сеть сбыта, репутация и т. п.); на учете состава и значимости незавершенного произ­водства;

- на будущих тенденциях, которые в известной мере зави­сят от технических, коммерческих, финансовых и других условий, подверженных изменениям, важность и сроки ко­торых не могут быть определены заранее».

Далее он указывает, что «организация должна выпол­нять следующие управленческие функции:

- обеспечивать тщательную разработку и строгое выпол­нение плана;

- следить за тем, чтобы кадровая и материальная состав­ляющие организации соответствовали целям, ресурсам и потребностям фирмы».

Эти цитаты взяты из главы «Элементы управления» книги А. Файоля «Общее и промышленное управление» [См.: Н. Fауоl. General and Industrial Management. Pitman, London, 1949.]. Вся эта глава свидетельствует о том, что Файоль осознавал необходимость постановки целей и их важность для орга­низации.

В последующие годы в рамках классического подхода возрастающее внимание уделялось постановке целей как предпосылке любой организационной работы. Л. Урвик, на­пример, подчеркивает необходимость детализации целей для определения обоснованности существующих видов дея­тельности и возможности организации новых, более при­быльных:

«Организация может существовать только для выполне­ния определенной задачи, сформулированной в прогнозе и в плане. Каждая часть ее должна сделать определенный и признанный вклад в решение этой задачи. Иначе ее су­ществование не оправдано».

Ряд авторов, включая Аллена, указывают на то, что ус­тановление целей помогает определить приоритеты в уп­равлении. В частности, это позволяет определить «ключе­вые» подразделения и виды деятельности. Например, в не­которых отраслях промышленности выживание фирмы зависит от своевременного замещения морально устаревшей продукции. В этой ситуации «ключевым» подразделением будет отдел разработки новой продукции вместе со служ­бой НИОКР, поскольку его эффективное функционирова­ние будет жизненно важным для достижения целей. Такие ключевые подразделения требуют особого внимания. Дру­гие отделы должны их обслуживать. Опыт подтверждает, что там, где ключевые отделы не выделены официально, внимание высшего руководства фокусируется на мелочах, выпячиваемых сильными управляющими. В динамической ситуации некоторые подразделения теряют свою ключевую позицию. Это должно быть осознано, и система приоритетов скорректирована. В противном случае управленческий по­тенциал может снизиться. Например, финансы могут быть ключевыми в период роста компании, когда расширяющийся рынок требует капитала для финансирования роста. По мере того как компания накапливает финансовые ресурсы, продолжающееся доминирование финансов может слишком ограничить сбытовые возможности.

Организация компании должна быть спроектирована для достижения некоторого набора целей и стратегий. В много продуктовой компании, где несколько хозяйствен­ных подразделений выходят на различные рынки, органи­зация каждого из них должна быть спроектирована для до­стижения целей и осуществления стратегий, относящихся к эксплуатации соответствующих сфер рынка. Однако это не означает, что в ряде случаев организационная структура не влияет па стратегию в том смысле, что она может при­способиться к сложившейся структуре. С другой стороны, большой объем организационной работы выполняется для цели повышения эффективности, сформулированной широ­ко, в общем виде; такой подход имеет свои 'недостатки, так как не позволяет определить критерии установления дейст­вительно необходимых функций и видов деятельности.

Организация с точки зрения классической школы: ре­зюме.

Классический подход, помимо детальной спецификации функций в соответствии с целями и стратегией, концентри­рует внимание на следующих моментах:

1. Группировка работ в сектора, секторов в отделы и более крупные подразделения.

2. Делегирование полномочий.

3. Определение ответственности за исполнение.

4. Установление формальных отношений между работ­никами, с тем чтобы каждый знал свое место в группе.

Хотя классическая школа сосредоточила внимание на перечисленных проблемах, следует для полноты добавить еще одну:

5. Организация работы непосредственных исполнителей.



Джон О'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 3. Создание секторов, отделов и других подразделений

Определим сектор как группу рабочих с одним руково­дителем. Сектора группируются в более крупные струк­турные единицы. Проблема состоит в определении принци­пов группировки работ в сектора, а секторов - в отделы и более крупные структурные единицы. Почему, например, элемент К должен входить в G, а не в F или Е (см. рис. 2)?

Классический подход различает четыре фактора, кото­рые влияют на решение рассматриваемой проблемы.

1. Диапазон контроля. Группировка не должна приво­дить к перегрузке руководителя большим числом подчинен­ных. Этот предел именуется диапазоном контроля.

2. Экономичность масштаба. Объединение однородных работ может дать экономию средств вследствие расширения масштабов производства.

3. Координация. Группировка должна обеспечить коор­динацию работ, и, при прочих равных условиях, выбранный вариант должен минимизировать проблемы координации.

4. Содержание работы. Содержание работ должно учи­тываться при выборе структурного уровня их подчинения. «Ключевые» работы, например, требуют внимания на выс­шем уровне, поэтому их необходимо группировать непо­средственно под высшим руководством.

Перечисленные факторы могут действовать в противо­положном направлении; например, группировка, улучшаю­щая координацию, может противоречить варианту макси­мальной экономии от увеличения масштабов деятельности.

ДИАПАЗОН КОНТРОЛЯ

Еще Файоль и Урвик выступали за строгое соблюдение верхнего предела числа подчиненных у одного руководите­ля. Урвик, консультант по управлению, утверждал, что «идеальное число подчиненных у всех высших руководите­лей... должно быть равно четырем...», хотя «на самом ниж­нем уровне организации, на который делегируется ответст­венность за выполнение конкретных задач, а не за руко­водство, это число может составить восемь или двенад­цать». Это положение приобрело известность как прин­цип диапазона контроля.



Проблеме диапазона контроля классическая школа уде­ляет большое внимание на том основании, что руководитель должен иметь время для координации и контроля работы своих подчиненных. В. Грейкунас, французский математик и консультант по управлению, утверждал, что фактором, ог­раничивающим диапазон контроля, является число контро­лируемых отношений, а не просто число работ и подчинен­ных работников. В статье, опубликованной в 1933 г., Грейкунас ввел различие между тремя видами отношений под­чиненных и руководителей, которые складываются при выполнении взаимосвязанных работ.

1. Прямое простое отношение подчинения. Число таких отношений равно числу подчиненных. В простейшем слу­чае, если А - руководитель, имеющий двух подчиненных, X и Y, то имеются два прямых простых отношения (см. рис. 3):

{А с X} {А с У}.

СОЗДАНИЕ СЕКТОРОВ, ОТДЕЛОВ И ДРУГИХ ПОДРАЗДЕЛЕНИИ



Рис. 3 Прямые единичные связи

2. Перекрестные отношения возникают между двумя подчиненными одного руководителя и используются для взаимного консультирования. Если число подчиненных од­ного руководителя равно N, то число перекрестных отно­шений составит N (N-1). Например, если А имеет в под­чинении X и Y, то число перекрестных отношений равно двум (см. рис. 4):

{X к Y} {Y к X}.



Рис. 4. Перекрест­ные связи

3. Прямые групповые отношения между руководителем и каждой возможной комбинацией подчиненных. Например, для руководителя А прямые групповые отношения будут (см. рис. 5):





Рис. 5. Прямые групповые связи

А и X в присутствии Y А и У в присутствии X.

Грейкунас установил, что все три вида отношений по­тенциально требуют затрат времени руководителя. Даже перекрестные отношения могут требовать от руководителя деятельности в качестве посредника. Однако, если работа подчиненных не взаимосвязана, нет необходимости рас­сматривать перекрестные и групповые отношения. Грейкунас выразил общее число отношений формулой

где N -число подчиненных. Расчет дает такие данные:

Число подчиненных Общее число связей


1

1

2

6

3

18

4

44

5

100

6

222

7

490

8

1080

Р. Дэвис различает диапазон административного кон­троля и объем надзора. Объем надзора определяет чис­ло рабочих в цехе, подчиненных одному мастеру. Дэвис ограничивает применение термина «диапазон администра­тивного контроля» уровнем управляющих и мастеров. Он обосновывает это различие тем, что проблемы в цехе зна­чительно проще, чем в аппарате управления. Вследствие этого взаимоотношения между мастером и рабочим создают меньшую нагрузку. Дэвис утверждает, что объем надзора может колебаться в пределах от 10 до 30 работников, тогда как оптимальный диапазон административного контроля обычно составляет около пяти человек.


следующая страница >>